Отчет по практике. Практика направления 38. 03. 02 Менеджмент Гусейнов Орхан Эльдар оглы
 Скачать 0.99 Mb.
|
|
3. Проект строительства малоэтажного жилого дома Название: Проект строительства малоэтажных домов в городе Красноярск. Сущность проекта: реализация проекта направлена на строительство малоэтажных жилых домов в Красноярске. Представленный проект предусматривает строительство домов из бруса или любого другого материала, разных размеров. Цена продажи зависит от выбранного материала, варианта отделки, размера дома. Потребности бизнеса, ради которых инициируется проект: данный проект осуществляется для запуска бизнеса. Основная потребность, которую он решает–это потребность в успешно функционирующей организации. Сфера применения проекта: Производственная сфера Красноярского края. Рынок потребителей, заинтересованных в покупке дома для личных нужд. Критические факторы успеха проекта отразим в таблице 5. Таблица 5 Критические факторы успеха
В приведенном проекте главным фактором успеха станет достижение достойного качества реализации проекта. Основнойфактор успеха–создание рентабельного бизнеса, занимающегося строительством домов. Ограничения проекта:Начало и окончание выполнения работ определяется согласно календарному плану: дата начала выполнения работ – июль 2022г.; дата завершения работ – июнь 2023г.. Планируемая стоимость строительства объекта: 851 000 рублей. К ограничениям проекта также можем отнести материальные, ресурсные, финансовые ограничения, а также ограничения в возможном количестве задействованных сотрудников. Для данного проекта также укажем классификацию приведенную в таблице 6. Таблица 6 Классификация проектов
Каждый проект обладает своим жизненным циклом – промежутком времени между появлением, зарождением проекта и его ликвидацией, завершением. Жизненный цикл, возможно, поделить на три существенных этапа: прединвестиционный; инвестиционный; эксплуатационный. В рамках первой фазы производится прединвестиционное исследование и планирование развития проекта, разработка концепции проекта, анализ условий воплощения первоначального замысла, предпроектное обоснование инвестиций и оценка жизнеспособности, выбор и согласование места размещения объекта, разработка проектно–сметной документации и плана проекта. Инвестиционная фаза включает проведение торгов, заключение контрактов на закупки и поставки ресурсов и проведение СМР. На данном этапе осуществляется ввод в действие разработанной системы управления проектом, средств коммуникации и связи участников проекта и системы их стимулирования, разрабатываются оперативные планы строительства, графики работы машин и механизмов, выполняются СМР, осуществляется мониторинг, контроль и корректировка плана проекта. Завершается инвестиционная фаза пусконаладочными работами, сдачей объекта и демобилизацией ресурсов. Содержание фаз жизненного цикла проекта приведено в таблице 7. Для реализации проекта необходимо разработать структуризацию проекта. Суть структуризации сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, это нужно для того, чтобы проектом можно было управлять. Таблица 7 Фазы жизненного цикла проекта
Структура проекта нужна для того, чтобы определить продукцию, которую нужно разработать или произвести, и связывает элементы работ, которые предстоит выполнить – как между собой, так и с конечной целью проекта. 4. План проекта К задачам структуризации проекта можно отнести следующие: разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки; распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами); точная оценка необходимых затрат – средств, времени и материальных ресурсов; создание единой базы для планирования, составления смет и контроля затрат; увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в организации; переход от общихцелей к определенным знаниям, выполняемым подразделениями организации; определение комплексов работ / подрядов. Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде такой последовательности действий: Определение проекта – должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В этой ситуации полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и/или средств их достижения. Уровень детализации – нужно обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта. Структура процесса – должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта. Организационная структура – организационная схема проекта должна охватывать все группы или отдельные лица, которые будут работать на проект, включая заинтересованных лиц из внешнего окружения. Структура продукта – это схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспечение. План бухгалтерских счетов в организации – система кодов, при– меняемых при структурировании проекта; она должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его корректировки. Структура разбивки проекта – четыре вышеперечисленных пункта (3–6) объединяются в единую структуру проекта. Генеральный сводный план проекта – может быть в дальнейшем детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов высшему руководству. Матрица распределения ответственности – в результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы схемы организации организации – столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов. Рабочий план бухгалтерских счетов – при нужности следует проработать систему субсчетов, сочетающихся с планом счетов. Рабочий сетевой график–выполнение первых 10 шагов позволяет разработать конкретизированный график, включающий по каждой из работ временные и ресурсные оценки. Система наряд–заданий – вытекает из предварительной структуры (п. и матрицы (п. 9). На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах. Система отчетности и контроля. Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, это: дерево целей; дерево решений; организационную структуру исполнителей; матрицу ответственности; сетевую модель; структуру потребляемых ресурсов; структуру затрат. Представим дерево целей проекта на рисунке 2.  Рисунок 2 –Дерево целей по проекту Дерево целей - это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта распадается на подцели следующего уровня и т, д. (дерево - это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В этом случае такими элементами являются цели и подцели). Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом. В качестве декомпозиции можно выбрать один из нескольких подходов декомпозиции проекта: по результатам проекта; по функциям (специализации труда); по жизненному циклу; по организационной структуре; по географическому признаку и др. Сила проектной концепции управления заключается в передаче власти и перекладывание ответственности за достижение целей на определенных исполнителей – руководителя проекта и членов команды управления. Важная задача менеджера проекта - построение команды и выбор адекватной организационной структуры, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации. Однако, в этом таятся некоторые риски. Проблема заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна работать совместно с постоянными системами управления в организациях, участвующих в реализации проекта. Интеграция участников, которая позволяет объединить различные интересы, действия и результаты для достижения целей программы, рассматривается как одна из главных функций руководителя проекта. Основной задачей руководителя проекта является создание организационной структуры, предоставляющей баланс ответственности, полномочий и реальной власти основных участников проекта. Притом, если полномочия команды управления проектом обеспечиваются разработкой и принятием нормативно-регламентных документов, то для действительной реализации властных полномочий требуется создание функционирующей системы, основывающейся на управленческих процедурах, системе отчетности и контроля, квалифицированных исполнителей. Основными документами, обеспечивающими реализацию этого принципа, обычно служат: устав/паспорт проекта, - положения об организационной структуре управления проектами; положения об ответственности и функциональных обязанностях участников в рамках реализации проектов; приказы. В результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией строится матрица ответственности, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы схемы организации организации–столбцами (или наоборот). Также представим организационную структуру исполнителей на рисунке 3. Матрица ответственности решает задачу демонстрации межорганизационного или межгруппового взаимодействия и, как следствие, позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают в проектах между подразделениями и организациями из–за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам, и кто должен принимать по ним решение, а кто – непосредственно реализовать принятую резолюцию. Данная матрица ответственности исходя из дерева работ и структуры исполнителей представлены в приложении 1.  Рисунок 3 – Организационная структура исполнителей В матрице ответственности при определении степени ответственности используются следующие сокращения: П – Планирование; С – Согласование; И – Исполнение; К–Контроль. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, исполняется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф закрепляет необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально–технические, трудовые и финансовые ресурсы. Будем рассматривать ресурсы, разделенные на 3 типа–материально– технические, финансовые и трудовые ресурсы. Данное разделение представлено на рисунке. Дерево решений – это диаграмма, описывающая процесс принятия решения путем рассмотрения альтернатив и последствий выбора той или иной имеющейся альтернативы. Используется в случаях, когда будущие сценарии, или результаты действий, носят вероятностный характер. В диаграмме отражаются вероятности и величины затрат и выгод каждой логической цепи событий и будущих решений, и используется анализ ожидаемого денежного значения для помощи организациям в определении относительной стоимости альтернативных действий. Дерево решений для данного проекта представлено в приложении 2. После того, как была проведена экономическая оценка проекта, а так же его структуризация, можно приступать к разработке и расчету плана проекта. План работ по реализации проекта, состоящих из отдельных исследований и операций, будет описан с помощью сетевой модели. Так же разработка плана будет проводиться с помощью программного продукта MS Рrоjесt – программа управления проектами, созданная, чтобы помочь менеджеру проекта в разработке планов, распределении ресурсов по задачам, отслеживании прогресса и анализе объёмов работ. Miсrоsоft Рrоjесt создаёт расписания критического пути. Расписания могут быть составлены с учётом используемых ресурсов. Цепочка визуализируется в диаграмме Ганта. Определим перечень работ проекта в таблице 8. Для начала составим перечень работ проекта, с их последовательностью и продолжительностью, далее представим характеристику работ проекта, т.е. основные задачи и их предшественников, и так же создадим сетевую модель на основании имеющейся информации, учитывающую последовательность, предшественников, а так же на графике можно проследить критический путь. Таблица 8 Перечень работ проекта
Как можно отменить критический путь уже указан в данной модели, она просчитывалась с помощью сетевого графика, который рассчитан методом критического пути, описание данной методологии указано далее. Метод критического пути–техника сетевого планирования определяющая длительность проекта, путем анализа того–какая последовательность операций, т.е. какой путь обладает наименьшей гибкостью для планирования. Критический путь–это самая длительная цепочка операций, и увеличение этой цепочки приводит к увеличению длительности проекта в целом. В данном случае схематично демонстрируется взаимосвязи работ и используют 4–х факторные круг, который представлен ниже на рисунке 4.  Рисунок 4 – Условные обозначения к методу критического пути Общий (полный) резерв времени TF–промежуток времени, на который можно задержать начало работы или увеличить ее длительность без изменения срока завершения проекта. Формула указана ниже (1). TF=LF–(ЕS + T), (1) где T–номер события через который лежит самый длительный путь ; ЕS–раннее начало; LF–позднее окончание. Частичный (свободный) резерв времени FF–промежуток времени, на который можно задержать начало работы или увеличить ее длительность без изменения раннего начала последующих работ. Формула указана ниже (2). FF=ЕSк–(ЕSн + T), (2) где ЕS–раннее начало; T–длительность. Работы, не имеющие общего резерва времени, лежат на критическом пути. Их общая продолжительность составляет срок проекта. Исходя из этой информации и данных в таблице строим параметрический сетевой график с расчетом критического пути, который продемонстрирован в приложении 3. Исходя из данного графика можно отменить, что проект не имеет широких разветвлений по параллельным работам, так как большая часть работ выполняется после достижения того или иного результаты раннее идущих работ. Так же можно отметить исходя из критического пути, что проект не очень гибок–выполнение строго линейно, из–за чего продолжительность проекта в целом составляет 242 дня. Данные модели позволяют увидеть общую картину проекту, однако не во всех ее направлениях, так как здесь не имеется подкрепление с затратной (стоимостной) частью проекту, а также вовлеченных участниках. В связи с этим в данном разделе используется программный продукт MS Рrоjесt. Представим в Приложении 4 работы проекта в форме диаграммы Гантта, позволяющей кроме взаимосвязей работ и их длительности, отразить затраты на их реализацию на определенную дату. Необходимо сказать, что все ресурсы, необходимые для этого проекта (трудовые, материальные и др.) включены в общую стоимость по проекту, а точнее в стоимость по каждой работе. Теперь перейдем к созданию опорного плана проекта. Он будет базироваться на указанном в предыдущих главах перечне работ проекта и информации о их стоимости. Стоимость работ в опорном плане распределяется по одному из трёх правил: правило «0/100» – когда вся стоимость работ списывается в финальный день выполнения работы (оплата за выполненный результат); правило «50/50» – когда половина стоимости списывается в первый день выполнения работ (предоплата), оставшаяся стоимость–в последний день; правило «процент» – когда стоимость работы распределяется пропорционально количеству дней, затрачиваемых на её выполнение (например, заработная плата выполняющему её работнику). Представим таблицу с исходными данными для составления базового плана проекта. Укажем в ней взаимосвязи операций, их длительность, стоимость, а также правило учёта стоимости. Представим исходные данные в таблице 9. Таблица 9 Исходные данные
Основой опорного плана является определение опорного бюджета проекта (BСWS). Для его расчёта необходимо суммировать значения стоимостей выполнения задач по периодам. Опорный план проекта будет представлен в приложении 5. Полученный план будет служить инструментом для контроля хода реализации проекта. Ниже, для наглядности, представлен график расходования плановой стоимости проекта на основе составленного базового плана на рисунке 5.  250,000200,000 150,000 100,000 50,000         0 Рисунок 5 – График расходования плановой стоимости проекта |