лаба. УП Л2. Прединвестиционная фаза проекта. Оценка жизнеспособности, финансовой реализуемости и эффективности проекта

• Название: Прединвестиционная фаза проекта. Оценка жизнеспособности, финансовой реализуемости и эффективности проекта
• Дата: 18.10.2022
• Размер: 136.5 Kb.
• Имя файла: УП Л2.doc
• Тип: Лекция; #740164

Лекция 2

Прединвестиционная фаза проекта. Оценка жизнеспособности, финансовой реализуемости и эффективности проекта

2.1 Прединвестиционная фаза проекта

2.2 Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта

2.3 Оценка эффективности проекта

Ключевые термины

Финансовая реализуемость , внутренняя норма рентабельности , денежный поток , индекс прибыльности , коэффициент выгод/затрат , срок окупаемости инвестиций , сумма инвестиций , чистая настоящая стоимость проекта

2.1 Прединвестиционная фаза проекта

В связи с тем что на прединвестиционной фазе определяют эффективность проекта, ее проработке уделяют значительное внимание.

По данным Всемирного банка и ЮНИДО (ООН по промышленному развитию, United Nations Industrial Development Organization), затраты на прединвестиционные затраты составляют (от стоимости проекта):

• 
  формирование инвестиционного замысла проекта – 0,2-1 %;
  
• 
  исследование инвестиционных возможностей – 0,25-1,5 %;
  
• 
  ТЭО строительства – 1-3 % (для небольших проектов) и 0,2-1 % (для крупных проектов).
  

На первом этапе прединвестиционных исследований изучают:

• 
  прогноз экономического и социального развития страны;
  
• 
  отраслевые прогнозы;
  
• 
  градостроительные прогнозы и программы;
  
• 
  генеральную схему расселения, природопользования и территориальной организации производительных сил регионов и страны в целом;
  
• 
  схемы и проекты районной планировки, административно-территориальных образований;
  
• 
  генеральные планы городов, других поселений и их систем, а также жилищных, промышленных, рекреационных и других функциональных зон;
  
• 
  территориальные комплексные схемы охраны природы и природопользования зон интенсивного хозяйственного освоения и уникального значения, включающие мероприятия по предотвращению и защите от опасных природных и техногенных процессов;
  
• 
  проекты детальной планировки общественных центров, жилых районов, магистралей городов; проекты застройки кварталов и участков городов и других поселений;
  
• 
  прогнозы деловой активности иностранных и отечественных компаний в регионе;
  
• 
  документы государственного регулирования инвестиционной деятельности в регионе осуществления проекта.
  

После того, как сформирована и одобрена идея проекта, принимают решение о разработке обоснования инвестиций.

Приведем примерный состав обоснования инвестиций:

1 Резюме проекта.

2 Общая характеристика отрасли и предприятия.

3 Исходные данные и условия, в том числе:

3.1 Цели и задачи проекта.

3.2 Характеристика объектов и сооружений, в том числе:

3.2.1 Мощность предприятия, номенклатура продукции.

3.2.2 Основные технологические решения.

3.2.3 Основные строительные решения.

3.2.4 Место размещения предприятия.

3.2.5 Обеспечение предприятия ресурсами.

3.3 Окружение проекта.

3.4 Оценка воздействия на окружающую среду.

3.5 Текущее (исходное состояние) проекта.

3.6 Кадры и социальное развитие.

4 Анализ рынка, в том числе:

4.1 Характеристика рынка продукции проекта.

4.2 Оценка конкурентоспособности продукции проекта.

4.3 Прогноз развития рынка продукции проекта.

4.4 Прогноз спроса на продукцию проекта.

5 Управление проектом, в том числе:

5.1 Укрупненная структура работ.

5.2 План проекта.

5.3 Структура управления проектом.

5.4 Команда проекта.

6 Оценка эффективности проекта, в том числе:

6.1 Исходные данные и результаты расчета.

6.2 Финансовый план.

6.3 Анализ рисков.

7 Приложения.

Далее проводится проектный анализ, целью которого является определение результатов, т.е. ценности проекта. В рамках проектного анализа проводятся следующие виды анализа: технический, финансовый, коммерческий, экологический, организационный, социальный, экономический.
2.2 Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта

 Следующим этапом прединвестиционной фазы служит оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта.

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки инвестор (заказчик) должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.

Эта задача решается в рамках обоснования инвестиций и выполняется группой заказчика или независимой консультативной фирмой.

В качестве базы для сравнения как при наличии ряда альтернативных вариантов, так и единственного варианта принимается так называемая ситуация «без проекта». Это означает, что в случае, например, проекта реконструкции предприятия следует сравнивать показатели проекта с показателями действующего предприятия, а при намерении строить новое предприятие – с ситуацией «без строительства нового предприятия».
Работа по оценке жизнеспособности проекта обычно проводится в два этапа.

Из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее жизнеспособный.

Для выбранного варианта проекта подбираются методы финансирования и структура инвестиций, обеспечивающие максимальную жизнеспособность проекта.
Жизнеспособность проекта оценивают с помощью методов анализа эффективности вариантов проекта.

Часто проводят экспертную оценку инвестиционного решения по следующей методике.

Первым шагом реализации методики является определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта. Среди факторов, оказывающих первостепенное влияние на эффективность инвестиционного проекта, могут быть следующие характеристики:

наличие альтернативных технических решений;

спрос на продукцию проекта;

продолжительность проекта;

оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию проекта;

перспективы экспорта продукции проекта;

сложность проекта;

исходно-разрешительная документация;

инвестиционный климат в районе реализации проекта;

соотношение затрат и результатов проекта.

Второй шаг – факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из факторов в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее определяется наиболее существенный фактор из оставшихся и т.д. Получившаяся последовательность заносится в таблицу.

Третий шаг – оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице.

Четвертый шаг – проект или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов оценки. Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100, минимальный – 0.

Пятый шаг – экспертная оценка влияния каждого фактора получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта.

Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта. В первом случае для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во втором – полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с определенным заранее «ограничением снизу». Если полученное экспертным путем значение выше установленного предела, проект признается осуществимым.

Финансовая реализуемость – показатель (принимающий два значения – «да» или «нет»), характеризующий наличие финансовых возможностей осуществления проекта. Требования финансовой реализуемости определяет необходимый объем финансирования инвестиционного проекта. При выявлении финансовой нереализуемости схема финансирования и, возможно, отдельные элементы организационно-экономического механизма проекта должны быть скорректированы.

Финансовая реализуемость проверяется для совокупного капитала всех участников проекта, исключая общество (но включая государство и всех коммерческих участников, в том числе и кредиторов). Денежные потоки, поступающие от каждого участника в проект, являются в этом случае притоками (и берутся со знаком «плюс»), а денежные потоки, поступающие к каждому участнику из проекта, – оттоками (берутся со знаком «минус»). Помимо этого рассматривается денежный поток самого проекта (в данном случае сумма потоков от выручки и прочих доходов – это притоки, записывающиеся со знаком «плюс», плюс инвестиционные и производственные затраты, не считая налогов, – это оттоки, записывающиеся со знаком «минус»).

Итак, проект является финансово реализуемым, если на каждом шаге расчета алгебраическая (с учетом знаков) сумма притоков и оттоков всех участников и денежного потока проекта является неотрицательной.

 Также на прединвестиционной фазе (и на других тоже) проводится оценка эффективности проекта.

2.3 Оценка эффективности проекта

 Эффективность проекта характеризуется системой показателей, которые выражают соотношение выгод и затрат проекта с точки зрения его участников.

Все показатели эффективности проекта можно разбить на следующие группы.

1. Показатели коммерческой эффективности, которые учитывают финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников.

2. Показатели экономической эффективности, которые учитывают народнохозяйственные выгоды и затраты проекта, включая оценку экологических и социальных последствий, и допускают стоимостное измерение.

3. Показатели бюджетной эффективности, которые отражают финансовые последствия осуществления проекта для государственного и местного бюджетов.

Чаще всего на практике используют следующие показатели.

1. 
   Сумма инвестиций – это стоимость начальных денежных вкладов в проект, без которых он не может осуществляться. Эти затраты имеют долгосрочный характер. За период функционирования проекта на протяжении его «жизненного цикла» капитал, вложенный в такие активы, возвращается в виде амортизационных отчислений как часть денежного потока, а капитал, вложенный в оборотные активы, в том числе денежные активы, по окончании «жизненного цикла» проекта остается у инвестора в неизменном виде и размере. Сумма инвестиций в финансовые активы представляет собой номинальную сумму затрат на создание этих активов.
   
2. 
   Денежный поток – дисконтированный или недисконтированный доход от реализации проекта, включающий чистую прибыль и амортизационные отчисления в составе выручки от реализации продукции. Если в завершающий период «жизненного цикла проекта» предприятие-инвестор получает средства в виде недоамортизованной стоимости основных средств и нематериальных активов и имеет вклады капитала в оборотные активы, то они учитываются как денежный поток за последний период.
   
3. 
   Чистая настоящая стоимость проекта – Net Present Value (NPV)(чистая приведенная стоимость). NPV– это разница между величиной денежного потока, дисконтированного по принятой ставке доходности и суммой инвестиций. Для расчета NPV-проекта необходимо определить ставку дисконта, использовать ее для дисконтирования потоков затрат и выгод и просуммировать дисконтированные выгоды и затраты (затраты со знаком минус). При проведении финансового анализа ставка дисконта является ценой капитала фирмы. В экономическом анализе ставка дисконта представляет собой заложенную стоимость капитала, т.е. прибыль, которая может быть получена при инвестировании наиприбыльнейших альтернативных проектов. Если NPV положительна, то проект можно рекомендовать для финансирования. Если NPV равна нулю, то поступлений от проекта хватит только для обновления вложенного капитала. Если NPV меньше нуля, то проект не принимается.
   

Расчет NPV проводится по следующей формуле:

, где

– выгоды проекта в год, t; – затраты проекта в год, t; I – ставка дисконта; n – длительность проекта.

Основное преимущество NPV заключается в том, что все расчеты проводятся на основе денежных потоков, а не чистых доходов. Основным недостатком NPV является то, что ее расчет требует детального прогноза денежных потоков на срок жизни проекта. Часто принимается допущение о постоянстве ставки дисконта.

4. 
   Срок окупаемости инвестиций – время, на протяжении которого денежный поток, полученный инвестором от внедрения проекта, достигает величины вложенных в проект финансовых ресурсов. Время окупаемости проекта – Payback Period (PBP) — используется чаще всего в промышленности. Критерий прямо связан с окупаемостью капитальных затрат в кратчайший период времени и не способствует проектам, которые принесут значительные выгоды в будущем. Если соотношение выгод и затрат меньше цены капитала, то проект, возможно, является несвоевременным.
   
5. 
   Внутренняя норма рентабельности – Internal Rate of Return (IRR) – это уровень ставки дисконтирования, при котором чистая приведенная стоимость проекта за весь жизненный цикл равна нулю.IRR проекта равна ставке дисконта, при которой суммарные дисконтированные выгоды равны суммарным дисконтированным затратам, т.е. IRR является ставкой дисконта, при которой NPV проекта равна нулю. IRR равна максимальному проценту по займам, который можно платить за использование необходимых ресурсов, оставаясь при этом на безубыточном уровне. На практике IRR рассчитывается по следующей формуле:
   

IRR = , где

А – величина ставки дисконта, при которой NPV положительна; В – величина ставки дисконта, при которой NPV отрицательна; а – величина положительной NPV при величине ставки дисконта А; b – величина NPV при величине ставки дисконта В.

6. 
   Коэффициент выгод/затрат – Benefit/Cost Ratio (BCR) — является отношением дисконтированных выгод к дисконтированным затратам. Формула для расчета
   

.

Критерий отбора проектов заключается в том, чтобы выбрать все независимые проекты с коэффициентами BCR, большими или равными единице.

7. 
   Индекс прибыльности – Profitability Index (PI) — является отношением суммы приведенных эффектов (разница выгод и текущих затрат) к величине инвестиций:
   

.

Если NPV положительна, то и PI > 1 и соответственно, если PI >1, проект эффективный, если PI < 1 – неэффективный.

  

 Лекция 3

Основы планирования проекта

3.1 Планирование проекта

3.2 Типичные ошибки планирования и их последствия

3.3 Документирование плана проекта

3.4 Сетевое планирование

3.1 Планирование проекта

В управлении проектом планирование является организационным началом процесса реализации проекта. Сущность планирования проекта состоит в обосновании целей и средств их достижения на основе выявления ресурсов, определения комплекса работ, эффективных методов и средств, необходимых для их выполнения, и установление взаимодействия организаций - участников проекта. Процесс разработки планов охватывает все этапы проектного цикла: создание концепции проекта; выбор стратегического решения относительно выполнения проекта и разработка деталей проекта, в частности приведение в порядок контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, завершение проекта. На этапе планирования проекта определяют все необходимые параметры его реализации - продолжительность (вообще и за отдельными работами), потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов и технологического оборудования, а также привлечение к проекту других организаций. Принятые решения относительно этих параметров должны обеспечить реализацию проекта в заданные сроки с минимальными затратами ресурсов и высоким качеством выполнения работ.

Планирование проекта – это процесс формирования решений, определяющих порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проекту. Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его использованию.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К ним относят:

• 
  планирование содержания проекта и его документирование;
  
• 
  описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозицию их на более мелкие и управляемые элементы;
  
• 
  составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
  
• 
  определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;
  
• 
  расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
  
• 
  оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
  
• 
  расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительности работ и требований к ресурсам;
  
• 
  планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение сроков выполнения работ с учетом ограниченности ресурсов;
  
• 
  составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
  
• 
  создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.
  

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:

• 
  планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
  
• 
  организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
  
• 
  подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;
  
• 
  планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
  
• 
  идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;
  
• 
  планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;
  
• 
  планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.
  

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д.

Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту.

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый критический путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети.

В методологии управления проектами сформированы три фундаментальных уровня управления: концептуальный, стратегический и тактический. Для любого из них может быть разработан соответствующий план.

На концептуальном уровне управления определяют цели и задачи проекта; рассматривают альтернативные варианты действий для достижения намеченных результатов с оценкой отрицательных и положительных аспектов каждого варианта; определяют концептуальные направления реализации проекта, в частности описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их выполнения; предварительно оценивают продолжительность и стоимость проекта, а также потребности в ресурсах.

На стратегическом уровне управления определяют целевые этапы и основные направления работы, которые характеризуются сроками материализации объектов и производственных мощностей, объемами выпуска продукции; этапы проекта, которые характеризуются сроками завершения комплексов работ, снабжение продукции (оборудование), подготовки фронта работ; планируют кооперацию организаций-исполнителей; выявляют потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.

Основное назначение стратегического плана - показать, насколько промежуточные этапы реализации отвечают конечным целям проекта. Стратегический план устанавливает стабильную внешнюю и внутреннюю среду и фиксированные цели для проектной команды, обеспечивает общее видение проекта. На этом уровне фокусируют внимание на промежуточных этапах плана, который дает возможность распределить работу между подразделениями проектной команды с целью обеспечения дальнейшего выполнения проекта.

Для целей стратегического планирования часто используются методы SWOT-анализа.

На тактическом уровне управления разрабатывают текущие и оперативные планы. Текущие планы уточняют сроки выполнения комплексов работ по годам и кварталам и потребности в ресурсах, определяют четкие границы между этапами работ, за выполнение которых отвечают разные организации-исполнители. Оперативные планы детализируют задачи на месяц, неделю или сутки по комплексам работ.

Планы можно детализировать по функциям управления и степени охвата работ. Функциональный план разрабатывают на каждый комплекс работ (подготовительные работы, проектирование, снабжение материалами и оборудованием, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, которые выполняет одна организация.

Структура разбиения работ (СРР) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описания работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

• 
  определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей проекта;
  
• 
  проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
  
• 
  создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
  
• 
  определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
  
• 
  распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;
  
• 
  обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.
  

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги.

3.2 Типичные ошибки планирования и их последствия

Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация харак­терна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты плани­рования существенно влияют будущие результаты тестирования или ре­зультаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно и сам факт выполнения, зависит от результатов тестовых испытаний или успехов /неудач в соседних подразделениях.

Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя по многим причинам это оправданно, подобная организация плани­рования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Поэтому должны также привлекаться для планирова­ния ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответст­венные за проектное финансирование, за поставки и т.д.

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы без использования предыдущего опыта реализации анало­гичных проектов можно допустить серьезные ошибки в планировании.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается прежде всего трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту.

Планирование без учета координации. Любой, достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии коор­динирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты своей деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния (например, что выполнено и в чем задержка). Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать ре­альные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план. Все ошибки планирования, перечисленные в этом разделе, могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.

3.3 Документирование плана проекта

Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументи­рованы и представлены для утверждения.

План проекта может включать следующие основные разделы:

• 
  краткий обзор проекта;
  
• 
  введение;
  
• 
  цели и ожидаемые результаты проекта;
  
• 
  стратегия;
  
• 
  объем работ;
  
• 
  организационные связи;
  
• 
  ссылки на внешние документы;
  
• 
  структура проекта;
  
• 
  роли и ответственность;
  
• 
  процесс управления проектом;
  
• 
  обзоры и утверждения;
  
• 
  комплекс работ;
  
• 
  работы проекта, оценка объема работ и квалификации;
  
• 
  внешние задачи;
  
• 
  возможные изменения;
  
• 
  график работ;
  
• 
  график работ по этапам;
  
• 
  список вех;
  
• 
  ресурсное обеспечение;
  
• 
  персонал;
  
• 
  оборудование;
  
• 
  средства;
  
• 
  прочее;
  
• 
  финансирование;
  
• 
  история финансирования подобных проектов;
  
• 
  бюджет;
  
• 
  план затрат;
  
• 
  фонды;
  
• 
  предположения;
  
• 
  ограничения, риски и неопределенности проекта;
  
• 
  зависимости от внешних проектов/событий;
  
• 
  риски и неопределенности;
  
• 
  процесс решения проблем.
  

Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представ­лена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, должны быть по возможности решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

3.4 Сетевое планирование

Поиски более эффективных способов планирования сложных процессов привели к созданию принципиально новых методов сетевого планирования и управления (СПУ).

Системы сетевого планирования и управления являются комплексом графических и расчетных методов, организационных мероприятий и контрольных приемов, обеспечивающих моделирование, анализ и динамическую перестройку плана выполнения сложных проектов и разработок.

Т.о., система методов СПУ - система методов планирования и управления разработкой крупных народнохозяйственных комплексов, научными исследованиями, конструкторской и технологической подготовкой производства, новых видов изделий, строительством и реконструкцией, капитальным ремонтом ОФ путем применения сетевых графиков.

Система СПУ позволяет:

• 
  формировать календарный план реализации некоторого комплекса работ;
  
• 
  выявлять и мобилизовывать резервы времени, трудовые, материальные и денежные ресурсы;
  
• 
  осуществлять управление комплексом работ по принципу «ведущего звена» с прогнозированием и предупреждением возможных срывов в ходе работ;
  
• 
  повышать эффективность управления в целом при четком распределении ответственности между руководителями разных уровней и исполнителями работ.
  

Наиболее разработанной в настоящее время является система СПУ, в которой в состав входной информации включаются только данные о временных параметрах и отсутствуют данные о стоимости работ и ресурсах, т.е. система, с помощью которой производится оптимизация по времени процесса выполнения комплекса работ, описываемых одной сетью.

Основным плановым документом в системе СПУ является сетевой график, представляющий собой информационно-динамическую модель, в которой отображаются взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки.

Работами называются любые процессы, действия, приводящие к достижению определенных результатов (событий). Различают следующие виды работ:

- действительная работа – протяженный во времени процесс, требующий затрат ресурсов (сборка изделия, испытание прибора и т.д.);

- ожидание – протяженный во времени процесс, не требующий затрат труда (процесс сушки после покраски, твердение бетона);

- фиктивная работа (зависимость) – логическая связь между двумя или несколькими работами, не требующими затрат труда, мат. ресурсов или времени. Она указывает, что возможность одной работы непосредственно зависит от результатов другой. Продолжительность такой работы равна нулю.

Работа в сетевом графике изображается стрелкой.

Событие – это момент завершения какого-либо процесса, отражающий отдельный этап выполнения проекта. Каждое событие может быть отправным моментом для начала последующих работ. В отличие от работы, имеющей, как правило, «протяженность» во времени, событие представляет собой только момент окончания работы (или работ).

Событие в сетевом графике изображается кружком или другой геометрической фигурой.

Любое промежуточное событие, за которым непосредственно начинаются данные работы (работа), называется начальным (обозначается индексом i).

Любое промежуточное событие, которому непосредственно предшествуют данные работы (работа), называется начальным (обозначается индексом j).

Первоначальное событие в сети, не имеющее предшествующих ему событий и отражающее начало выполнения всего комплекса работ, включенных в данную сеть, называется исходным (обозначается I).

Событие, которое не имеет последующих событий и отражает конечную цель комплекса работ, включенных в данную сеть, называется завершающим (обозначается символом С).

Любая последовательность работ в сетевом графике, в которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы, называется путем. В сетевом графике следует различать несколько видов путей:

• 
  от исходного события до завершающего события – полный путь;
  
• 
  от исходного события до данного – путь, предшествующий данному событию;
  
• 
  от данного события до завершающего – путь, последующий за данным событием;
  
• 
  между двумя какими-либо промежуточными событиями i и j – путь между событиямиi и j;
  
• 
  путь между исходным и завершающим событием, имеющий наибольшую продолжительность – критический путь. Критическими называют также работы и события, расположенные на этом пути. Критический путь имеет особое значение в системе СПУ, так как работы этого пути определяют общий цикл завершения всего комплекса работ, планируемых при помощи сетевого графика. И для сокращения продолжительности проекта необходимо в первую очередь сокращать продолжительность работ, лежащих на критическом пути.
  

При построении сетевого графика необходимо соблюдать ряд правил.

1. 
   В сетевой модели не должно быть «тупиковых» событий, т.е. событий, из которых не выходит ни одна работа, за исключением завершающего события.
   
2. 
   В сетевом графике не должно быть «хвостовых» событий (кроме исходного), которым не предшествует хотя бы одна работа.
   
3. 
   В сети не должно быть замкнутых контуров и петель, т.е. путей, соединяющих некоторые события с ними же самими.
   
4. 
   Любые два события должны быть непосредственно связаны не более чем одной работой-стрелкой.
   
5. 
   В сети рекомендуется иметь одно исходное и одно завершающее событие.
   

Временные параметры сетевых графиков

Элемент сети, характеризуемый параметром	Наименование параметра	Условное обозначение параметра
Событие i	Ранний срок свершения события. Поздний срок свершения события. Резерв времени события	tp(i) tп(i) R(i)
Работа (i, j)	Продолжительность работы. Ранний срок начала работы. Ранний срок окончания работы. Поздний срок начала работы. Поздний срок окончания работы. Полный резерв времени. Свободный резерв времени работы	t(i,j) tpн(i,j) tpo(i,j) tпн(i,j) tпо(i,j) Rп(i,j) Rс(i,j)
Путь L	Продолжительность пути. Продолжительность критического пути. Резерв времени пути	t(L) tкр R(L)

ПАРАМЕТРЫ СОБЫТИЯ

1 Ранний срокt_p(i) свершения i-го события определяется продолжительностью максимального пути, предшествующего этому событию:



где – любой путь, предшествующий i-му событию, т.е. путь от исходного до i-го события сети.

Если событие j имеет несколько предшествующих путей, а следовательно, несколько предшествующих событий i, то ранний срок свершения события j удобно находить по формуле

.

2 Задержка свершения события I по отношению к своему раннему сроку не отразится на сроке свершения завершающего события (а значит, и на сроке выполнения комплекса работ) до тех пор, пока сумма срока свершения этого события и продолжительности максимального из последующих за ним путей не превысит длины критического пути.

Поэтому поздний (или предельный) срок t_п(i) свершения i-го события равен

,

где L_ci – любой путь, следующий за i-м событием, т.е. путь от i-го до завершающего события сети.

Если событие i имеет несколько последующих путей, а следовательно, несколько последующих событий j, то поздний срок свершения события I удобно находить по формуле

.

3 Резерв времени R(i) i-го события определяется как разность между поздним и ранним сроками его свершения:

.

Резерв времени события показывает, на какой допустимый период времени можно задержать наступление этого события, не вызывая при этом увеличения срока выполнения комплекса работ.

Критические события резервов времени не имеют, так как любая задержка в свершении события, лежащего на критическом пути, вызовет такую же задержку в свершении завершающего события.

Из этого следует, что для того чтобы определить длину и топологию критического пути, вовсе не обязательно перебирать все полные пути сетевого графика и определять их длины. Определив ранний срок наступления завершающего события сети, мы тем самым определяем длину критического пути, а выявив события с нулевыми резервами времени, определяем его топологию.

ПАРАМЕТРЫ РАБОТЫ

1 Продолжительность работы t(i,j) определяется экспертами и считается входными данными при сетевом планировании.

2 Ранний срок начала работы t_pн(i,j)совпадает с ранним сроком наступления начального (предшествующего) события i, т.е.

t_pн(i,j)= t_p(i).

3 Ранний срок t_po(i,j) окончания работы определяется по формуле

t_pо(i,j)= t_p(i) + t(i,j).

4 Ни одна работа не может окончиться позже допустимого позднего срока своего конечного событияi. Поэтому поздний срок t_по(i,j) окончания работы (i,j) определяется соотношением

t_по(i,j) = t_н(j).

5 Поздний срок t_пн(i,j) начала работы определяется по формуле

t_пн(i,j) = t_н(j) –t(i,j).

6 Полный резерв времени R_п(i,j) работы (i,j) показывает, на сколько можно увеличить время выполнения данной работы при условии, что срок выполнения комплекса работ не изменится. Определяется по формуле

R_п(i,j) = t_п(j) – t_p(i) – t(i,j).

Полный резерв времени работы равен резерву максимального из путей, проходящих через данную работу. Этим резервом можно располагать при выполнении данной работы, если ее начальное событие свершится в самый ранний срок, и можнодопустить свершение конечного события в его самый поздний срок.

Важным свойством полного резерва времени работы является то, что он принадлежит не только этой работе, но и всем полным путям, проходящим через нее. При использовании полного резерва времени только для одной работы резервы времени остальных работ, лежащих на максимальном пути, проходящем через нее, будут полностью исчерпаны. Резервы времени работ, лежащих на других (не критическом) путях, проходящих через эту работу, сократятся соответственно на величину использованного резерва. Остальные резервы времени работы являются частями ее полного резерва.

7 Свободный резерв времени R_с(i,j) работы (i,j) представляет часть полного резерва времени, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом раннего срока ее конечного события. Этим резервом можно располагать при выполнении данной работы в предположении, что ее начальное и конечное события свершатся в свои самые ранние сроки. Находится по формуле:

R_с(i,j) = t_p(j) – t_p(i) – t(i,j), либо

R_с(i,j) = R_п(i,j) – R(j).

Свободным резервом времени можно пользоваться для предотвращения случайностей, которые могут возникнуть в ходе выполнения работ. Если планировать выполнение работ по ранним срокам их начала и окончания, то всегда будет возможность при необходимости перейти на поздние сроки начала и окончания работ.
ПАРАМЕТРЫ ПУТИ

1 Продолжительность пути. Длина пути: сумма продолжительностей работ от начального события до настоящего.

2 Продолжительность критического пути. Определяется как ранний срок наступления завершающего события сети.

3 Резерв времени пути R(L) определяется как разность между длиной критического и рассматриваемого пути:

R(L) = t_кр – t(L).

Он показывает, на сколько в сумме могут быть увеличены продолжительности всех работ, принадлежащих этому пути. Если затянуть выполнение работ, лежащих на этом пути, на время, большее чем R(L), то критический путь переместится на путь L.

Отсюда можно сделать вывод, что любая из работ пути L на его участке, не совпадающем с критическим путем (замкнутым между двумя событиями критического пути), обладает резервом времени.