ОТВЕТЫ по социологии организации. Предмет социологии организаций и ее место в системе социологического знания
 Скачать 191.07 Kb.
|
|
17.Понятие организационной культуры и ее элементы. Применительно к организации возможно также выделить дан¬ные три уровня: организационную культуру, организационную социальность и организационную рациональность. «Организаци¬онная культура» — это предельно широкое понятие, включающее в себя все элементы жизни организации, начиная с формы одеж¬ды и заканчивая не всегда понятной философией бизнеса. Сюда же входят и люди с исповедуемыми ими ценностями. Во-первых, современные, особенно западные, компании, усердно работая над своей организационной культурой, создают для своих работников и для самой широкой аудитории некоторое подобие красивой картинки, состоящее из миссии фирмы, ко-декса поведения сотрудника, нескольких поучительных историй и т.п. Фактически это составляет часть PR - стратегии. Но часто сотрудники компаний усиленно выдают этот искусственно со¬зданный образ за реальную организационную культуру. В силу собирательности понятия культуры эту рационально созданную и насаждаемую руководством идеологию нельзя исключить из орга¬низационной культуры. Во-вторых, по отношению к организационной культуре можно выделить как минимум два теоретических подхода. Пер¬вый — прагматический (он же рационалистический) — подход исходит из того, что организационная культура является особой сферой деятельности фирмы наряду с маркетингом, финансами, кадровой работой и др. Данный подход возник в связи с много¬численными вопросами реально действующих менеджеров о том, как им действовать на уровне организационной культуры. Для управленца важно не столько то, что некоторое понятие разрабо¬тано в теории, а то, как его можно операционализировать на практике Другой подход — феноменологический — ближе истинной трак¬товке организационной культуры, поэтому он более востребован в среде ученых. Суть его сводится к тому, что организационная культура есть система ценностей, пронизывающих все сферы деятельности фирмы — финансовую, маркетинговую, кадровую и т.д. При таком понимании организационной культуры ею не¬возможно управлять — она представляет собой некий спонтанный процесс взаимодействия чрезвычайно большого числа перемен¬ных. Сознательно изменяя одну переменную, руководитель ни¬когда не знает, к каким результатам на уровне всей организаци¬онной культуры это приведет. В организационной культуре можно выделить несколько уров¬ней. Впервые это сделал Эдгар Шайн в своем исследовании «Организационная культура и лидерство» (СПб., 2001). Данные уровни фактически представляют собой стадии процесса позна¬ния организационной культуры, который может осуществлять ученый, консультант по управлению, наконец просто рядовой сотрудник, перешедший из одной фирмы в другую. Таких уров¬ней три: 1. Поверхностный, или символический. Сюда относится все, что можно наблюдать, «пощупать» или зафиксировать еще каким-либо образом: технология, архитектура и дизайн помещений, наблюдаемые образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудника фирмы и т.д. 2. Подповерхностный, или ценностный. Этот уровень непосред¬ственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, кото-рый в эти символы вкладывают люди. На этом уровне фактически располагаются ответы на вопрос: почему Вы поступаете так, а не иначе? При этом разные люди могут видеть за одним символом различные ценности. Поэтому на данном уровне находятся оце¬ночные суждения и дискутируемые мнения. 3. Глубинный уровень, или уровень базовых предположений. Если предыдущий уровень характеризовался хорошо вербализируемыми суждениями, то данный уровень включает в себя по большей части то, в чем люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы вос¬приятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств. Данный уровень составляет ядро организационной культуры. Его связь с бессознательными реакциями, предрассуд¬ками, установками делает всю организационную культуру катего¬рией крайне неоднозначной. Источниками организационной культуры могут служить доста¬точно различные по своей сути явления и процессы: • история предприятия (маркетинговая, технологическая, исто¬рия менеджмента и собственности); • современные внутренние и внешние особенности существова¬ния предприятия (особенности маркетинга, технологий, исполь-зуемых стратегий, конкуренции на рынке); • кадровый потенциал и кадровая политика (особенности лич¬ностей руководителей, специфика расстановки кадров и принци-пов построения системы управления персоналом в целом). Культура организации, в особенности крупной, не едина. В ней могут наблюдаться субкультуры и контркультуры. Субкультуры — это прежде всего культуры различных подразделений компании, они могут сильно отличаться друг от друга, но не отрицают основных ценностей компании в целом, прежде всего не отрица¬ют миссию и наиболее общие цели. Различия субкультур опреде¬ляются как субъективными, так и объективными факторами. Во-первых, это технология. Даже в компании с очень устойчи¬вой и стройной системой ценностей производственный цех, сбы¬товое подразделение и отдел НИОКР не могут иметь одинаковую культуру в силу существенных различий как в квалификации сотрудников, так и в самой деятельности. То же самое касается подразделений, выпускающих различную продукцию. Во-вто¬рых, различия субкультур могут определяться территориальным фактором. Даже если не рассматривать филиалы компаний, рас¬положенные в различных странах, регионы страны или даже районы мегаполиса имеют свою ярко выраженную специфику. Контркультура по своим ценностям направлена против основ¬ной культуры организации. Прежде всего она отрицает базовые и декларируемые цели организации, а также легитимность ее сегод¬няшнего руководства. Выражаясь политическими терминами, контркультура — это культура оппозиции. Оппозиция же в своем составе может быть крайне разнородной. Сюда могут входить определенные группы акционеров, желающие сместить руковод¬ство, изменить стратегию компании и заручиться поддержкой ряда менеджеров и сотрудников. Оппозицию могут составить и некоторые менеджеры, недовольные высшими руководителями и нацеленные на то, чтобы занять их место. Реально действую¬щие профсоюзы также формируют свою культуру. Функции регулирования обеспечивают адаптивно-приспособительные (внешние) и интегративные (внутренние) задачи дея-тельности организации. Специфика адаптации проявляется в процессах приведения организации в состояние динамического равновесия с внешней средой. При этом внутриорганизационная интегрированность управленческих процессов во многом влияет на успешность адаптации. Функции воспроизводства выполняют в организации, с од¬ной стороны, репродуктивные, стандартизирующие и сохраня¬ющие задачи, а с другой — творческие, развивающие и иннова¬ционные. К специфическим относятся следующие функции организа¬ционной культуры: - охранная — культура служит своеобразным барьером для возник¬новения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды; - интегрирующая — культура, прививая определенную систему цен¬ностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, со¬здает ощущение идентичности интересов индивидов и отдельных групп; - регулирующая — культура включает неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы; - заменяющая, или функция субститута формальных отношений; - образовательная, воспитательная, развивающая (формирование организационного поведения у работников); - легитимации организационной деятельности. 18.Основные типы организационных культур. Особенности национальных культур, опреде¬ляющие различия в культурах отдельных организаций, начали изучаться еще в 1970-е годы. Интерес к данной проблематике был вызван «японским экономическим чудом», и неслучайно, что все первые типологии организационной культуры включали в себя в качестве базовых моделей именно японскую и американ¬скую (в широком смысле — западную) культуры. К ним следует отнести типологии С. Иошимури, У. Оучи [58], У. Ноймна, Р. Льюиса, Г. Лейн и Дж. Дистефано [138], В.Н. Гаськова и др В настоящее время японский тип орга¬низационной культуры приобретает, скорее, статус идеальной модели, черты которой можно найти в организациях буквально каждой страны. Многие компании — американские в том числе — экспериментировали и продолжают экспериментировать с пожиз¬ненным наймом как инструментом повышения приобщенности работника к глобальным целям организации. Планирование карье¬ры и ротация кадров стали также почти повсеместным явлением в крупных организациях. Не стоит говорить и о японских методах контроля качества, которые получили распространение по всему миру как один из рациональных организационно-технических подходов, определяющих эффективность производственной ком¬пании. Классической национально ориентированной типологией ор¬ганизационных культур является типология голландского ученого Г. Хофштеде. В отличие от предыдущих в ней не создаются идеальные типы — американский, японский или какой-либо дру-гой. Хофштеде проводил свои исследования более чем в 70 стра¬нах и опросил порядка 60000 респондентов. В результате он получил набор определенных критериев сравнения организаци¬онных культур в различных странах. Эти критерии также носят название «факторы-ценности», которые могут проявляться в раз¬ных культурах с различной силой. Сочетание таких проявлений делает культуру отдельной страны, при всей ее неповторимости, вполне сравнимой с другими культурами. Культура страны, с ее ментальными, мировоззренческими предпочтениями, проявля¬ется в данном случае на уровне культур действующих в ней орга¬низаций. Понятно, что, как и другие национально ориентиро¬ванные типологии, типология Хофштеде в ряде своих аспектов описывает не только внутрикорпоративные, но и макросоциальные ценности, определяющие специфику того или иного нацио¬нального характера. В своей типологии для сравнения культур организаций раз¬личных стран Хофштеде выделил следующие факторы-ценности: • дистанцию власти; • индивидуализм (коллективизм); • мужественность (женственность); • стремление избежать неопределенности; • долгосрочность ориентации. Дистанция власти — это степень неравенства между людьми в организации. Каждая организация обладает определенной степе¬нью одобряемого неравенства статусов при постановке задач, отборе средств их реализации, разрешении конфликтов и т.д. У дистанции власти как категории культуры есть очень четкое мате¬риальное основание — имущественное неравенство в организа¬ции. Страны сильно отличаются друг от друга по тому, насколько руководитель действующей в ней организации получает больше среднего подчиненного (или самого низкооплачиваемого). Хофштеде фактически измерял степень «пани¬братства» между руководителями и подчиненными. Подчинен¬ные могут бояться заходить в кабинет к руководителю, испыты¬вать явную неловкость в общении с ним, ждать только четких и понятных приказов, стремиться быть «чистыми исполнителями». В других ситуациях они могут безо всякого внутреннего содрога¬ния открывать дверь кабинета начальника, беседовать с ним на равных, спорить и вместе решать проблемы. Если в первом случае мы имеем дело с высокой дистанцией власти, то во втором — с низкой. При такой трактовке Хофштеде получил данные о том, что в США и большинстве европейских стран дистанция власти низ¬кая, в крайнем случае средняя, а во Франции и азиатских странах этот показатель традиционно высок. Индивидуализм вместе со своей противоположностью — коллек¬тивизмом — характеризует степень интеграции людей в различные группы как на работе, так и вне ее. Коллективистская культура предполагает большую эмоциональную зависимость индивида от организации, которая в свою очередь несет большую ответствен¬ность за своих работников, чем в случае превалирования индиви¬дуалистических ценностей. На практике индивидуализм означает желание человека в большей степени вести свои дела, сообразу¬ясь с принципом «мой дом — моя крепость». Он заботится преж¬де всего о себе и своей семье, в которую входят супруга (супруг) и дети. Присоединяясь к организации, он ищет в этом случае явную выгоду для себя, рассматривая ее как инструмент достиже¬ния своих целей. Такое положение полностью противоречит японскому отношению к фирме, которая становится для работ¬ника чем-то вроде семьи и определяет его успехи и неудачи в жизни. Понятно, что степень индивидуализма проявляется и в предпочтительной для жителей той или иной страны организации труда — относительной автономии выполнения операций или работе в команде. Фактор мужественности опять же со своей противоположнос¬тью — женственностью — отражает мотивационную направлен¬ность работников организации либо на достижение цели, либо на поддержание хороших отношений с людьми. Данный параметр имеет некоторые культурные коннотации с индивидуализмом, но в нем заложена иная трактовка организационных ценностей. Со¬циальная роль мужчины — добытчик, охотник, победитель. Роль женщины — хранительница домашнего очага. Мужественность предполагает ориентацию личности на жизнь ради работы. Бес¬конечные примеры «трудоголизма» в сегодняшнем мире являются проявлением именно этой ценности. Американцы иногда шутят по этому поводу: мы не живем, мы действуем. Женская культу¬ра, напротив, ориентирована на работу ради жизни. Мужественность организационной культуры подразумевает поощрение конкуренции между сотрудниками. Человек в такой культуре в какой-то мере всегда готов добиться победы, «пройдя по трупам других людей». Мужественность всегда подогревает зависть как сильнейший мотивирующий фактор. Перенесение определенных элементов организации, сформировавшейся в среде, которая характеризуется культурной ценностью мужест¬венности, в иную культурную среду может вызвать самый серьез¬ный конфликт и существенно снизить организационную эффек¬тивность. Конкуренция и зависть суть отрицательные стимулы, способные порождать организационное девиантное поведение. Работнику трудно, да и чаще всего невозможно все время доказы¬вать, что он лучше других. Значительно легче доказать, что другие хуже тебя, написав «подметное письмо», скрыв информа¬цию от коллеги, столкнув интересы отдельных работников. При этом человек как бы выходит победителем, а организация страдает. Согласно исследованиям Хофштеде, США, Германия, Япо¬ния и некоторые страны Юго-Восточной Азии обладают культу¬рами, для которых характерна высокая мужественность. В орга¬низациях других стран данная ценность присутствует в средней или низкой степени. Стремление избежать неопределенности расшифровывается как нежелание рисковать. Данная категория также могла быть соот¬несена с некоторыми объективными данными, которые отличают ведение дел в различных странах и связаны прежде всего со степенью социальной защиты населения (пенсионное, медицин¬ское страхование, размер различных пособий и др.) и страхова¬нием рисков в бизнесе. Однако Хофштеде подразумевал под стремлением избежать неопределенности в первую очередь прева¬лирование в организации структурированной производственной среды. Структурированной является такая среда, где для кон¬кретного работника определены не только цели, но и все средства их достижения, где досконально определены алгоритмы выпол¬нения операций, где «все разложено по полочкам». Существова¬ние в такой среде оборачивается меньшим стрессом, но и мень¬шими возможностями для творчества. Это среда, удобная для людей, прирожденных быть исполнителями. Для таких людей новое, непонятное задание воспринимается как неприятность или даже угроза. В условиях низкой степени избежания неопре¬деленности преобладает предпринимательское отношение к жизни, при котором все новое и неизвестное мыслится как вызов (амер. challenge ), способный открыть новые возможности разви¬тия. Пятый критерий (который появился позднее других) — долгосрочностъ ориентации — имеет принципиальное значение для идентификации культур организаций в различных странах. Впервые этот критерий был выведен при сравнении японского и амери¬канского менеджмента. В дальнейшем он стал отражать как некоторые экономические особенности развития отдельных эко¬номик (склонность к сбережениям, сроки стратегических планов компаний, особенности инвестиций), так и мировоззренческие различия между народами, связанные с отношением к прошлому и будущему. Для стран с культурами, стабильно развивавшимися многие столетия или даже тысячелетия, в большей степени харак¬терна склонность к долгосрочным ориентациям. Компании в молодых государствах или цивилизациях с некоторыми явными перерывами в своем развитии, наоборот, нацелены в первую очередь на достижение краткосрочных целей. По данным Хофштеде, долгосрочными ориентациями отлича¬ются организации Японии и Китая. К ним примыкает и родная для исследователя Голландия. Для остальных культур не харак¬терны столь длительные ориентации в процессе ведения бизнеса. Типология Хофштеде создала методологический базис для многочисленных последующих исследований организационной культуры. Первый тип организационной культуры, по Ханди, — это культура власти (культура Зевса). Она характерна тем, что власть принадлежит лидеру, контролирующему буквально все процессы в организации. Ее структурным изображением является паутина, в центре которой находится паук, по своему усмотрению дергающий за все возможные ниточки и приводящий тем самым всю систе¬му в некоторое движение (рис. 4.2). Такая культура может сложиться вокруг любого властного и компе-тентного лидера, но чаще всего ее характеристики наблюдаются в мо¬лодых фирмах, где слово основате¬ля, организатора бизнеса непрере¬каемо. Очень часто он является действительно намного более знаю¬щим и умелым в делах, чем все под-чиненные. В этом случае функци¬онирование культуры власти обре¬тает под собой рациональную основу. Основные достоинства дан¬ной культуры заключаются в быстрой реакции на внешние изме¬нения и четком исполнении принятых решений. Если один чело¬век контролирует все бизнес-процессы, он может выстроить из них некоторую логичную структуру и изменять ее в угоду не только своим желаниям, но и меняющимся обстоятельствам. Главной проблемой культуры власти является рост бизнеса. Когда в фирме работает 10—20 человек, руководитель, хотя и с некоторыми перегрузками, может давать указания всем — от своих замов до уборщиц. Когда же численность сотрудников возрастает до 30—50, возможности компетентного единоличного руководства объективно снижаются, начальник просто не может уследить за всеми. Когда же в фирме насчитывается 70—100 сотрудников, культура власти перестает быть адекватной (за ред¬ким исключением, в случае особой гениальности руководителя), ее дальнейшее существование приводит к кризису организации. Культура власти должна быть заменена другой культурой. Наиболее подходящим типом культуры для преодоления про¬блем роста является культура роли (культура Аполлона, бога разу¬ма и красоты). Это типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам, инструкциям. Ее символом, по Ханди, является храм (рис. 4.3), хотя, согласно традиционным представлениям, более адекватной, видимо, была бы пирамида. Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многосту¬пенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работ¬никами, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятель¬ность к четкому выполнению формальных функций. Организа¬ции с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде. Резкие изменения представ¬ляют для такой культур самую се-рьезную проблему. У законов и ин¬струкций, правил и процедур нет «глаз» и «ушей», сами по себе они не могут реагировать на перемены во внешнем окружении, а их созна¬тельное изменение всегда оказыва¬ется сопряженным с многочислен¬ными трудностями. Кроме того, внутреннее пространство таких ор¬ганизаций настолько структуриро¬вано, что проводить быстрые изменения в нем невозможно, начнет рушиться каркас организационной системы.На смену бюрократии с ее неадаптивностью и косностью впол¬не может прийти третий тип организационной культуры — куль¬тура задачи (культура Афины, богини мудрости). В рамках дан¬ной культуры власть принадлежит экспертам, компетентным ру¬ководителям отдельных проектов. Идеальным символом такой культуры является матрица (рис. 4.4), однако это не означает, что данная культура имеет место только в организациях с матрич¬ной структурой. Она может наблюдаться и в дивизиональных и в проектных организациях. Матрица лишь указывает на равное положение отдельных экспертов и на принципиальное значение горизонтальных связей в этой культуре. Данный тип организационной культуры символизирует у Ханди высший этап развития организации. Культура задачи, как никакая другая, гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей в относительно автономных коллективах, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Вместе с тем навсегда застраховать организацию от кризисов в условиях рыночного окружения не способно никакое внутреннее строение, никакой уникальный набор экспертов. А в случае кризиса, который, как правило, проявляется в дефиците ресурсов, определенные ком¬поненты культуры задачи оказываются не столь эффективными. Среди экспертов и автономных рабочих групп возникает конку¬ренция за ресурсы, которая может принимать нездоровые формы и обернуться множественными конфликтами, ведущими к потере эффективности. В этом случае руководству организации следует обдумать возможность возвращения к культуре роли с ее четкой иерархией и простыми механизмами распределения ресурсов. Для этого бывает достаточно «проранжировать» экспертов, со¬здать вместо матрицы систему с четким превалированием верти¬кальных связей. Такая структура скорее способна преодолеть кризисные явления и по мере стабилизации положения организа¬ции создать условия для возрождения ценностей культуры задачи. Наконец, четвертый тип организационной культуры — это культура личности (культура Диониса, бога, олицетворяющего эмоциональное начало и удовольствие). В основе создания орга¬низации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей. Организация создается не для решения определенных глобальных корпоративных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности. Символической картиной, олицетворяющей такую культуру, является рой насекомых (рис. 4.5). Согласно Ханди, на становление того или иного типа культу¬ры влияют: • размер организации (невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти); • специфика технологии (в случае жестких требований безопас¬ности или поточных технологий организации будут скорее всего обладать культурой роли, иногда культурой власти); • особенности персонала (при наличии большого количества не¬компетентных, малоквалифицированных работников адекватны¬ми становятся культуры власти и роли, при высококвалифициро¬ванном персонале целесообразно создавать культуру задачи). Типология Т. Е. Дейла и А.А. Кеннеди выделяет четы¬ре главных типа организационной (корпоративной) культуры: - культура высокого риска и быстрой обратной связи. Индивидуали¬сты — работники подобных организаций постоянно рискуют, но получают обратную связь независимо от правильности выполняе¬мых ими действий. Такая культура характерна для организаций, занимающихся управленческим консалтингом, рекламой, в ар¬мии, строительстве, полиции и т.п.; - культура низкого риска и быстрой обратной связи. Работники мало рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с отно¬сительно небольшим риском. Здесь важно работать в команде, уметь угодить клиенту. Такая культура характерна для магазинов, организаций, работающих с высокими технологиями, компаний по страхованию и др.; - культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокие рис¬ки, но медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива харак¬терны для этого типа организационной культуры. Так работают нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители то¬варов производственного назначения, коммунальные службы; - культура низкого риска и медленной обратной связи. Здесь работни¬ки и руководство сосредоточивают свое внимание на техническом исполнении. Внимание концентрируется на инструкциях, пред¬писаниях, технических усовершенствованиях. Четко проявляют¬ся символы статуса. Так работают банки, правительственные де¬партаменты и т.п. Типология Р. Акоффа построена на анализе культуры органи¬зации с позиции отношения власти в группе или организации. Свое исследование он построил на выделении двух параметров — степени привлечения работников к установлению целей в организации и степени привлечения работников к выбору средств до¬стижения поставленных целей. На основании их сравнения Акофф выделил четыре типа организационной культуры: 1. корпоративный, для которого характерны низкая степень привле¬чения работников к установлению целей, низкая степень привле¬чения работников к выбору средств достижения поставленных целей. Так выглядят традиционные централизованные организа¬ции с автократическим стилем управления; 2. консультативный, для которого характерны высокая степень при¬влечения работников к установлению целей, низкая степень при¬влечения работников к выбору средств достижения поставленных целей. Отношения строятся по принципу «доктор—пациент». Так работают учебные и лечебные заведения; 3. «партизанский», для которого характерны низкая степень привле¬чения работников к установлению целей, высокая степень при¬влечения работников к выбору средств достижения поставленных целей. Такая культура характерна для кооперативов, творческих союзов и клубов; 4. предпринимательский, для которого характерны высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств достижения постав¬ленных целей. Так работают проектные организации. Типология М, Бурке основана на анализе взаимодействия с внешней средой, размеров и структуры организации, мотивации персонала и включает восемь типов организации: 1. культура «оранжереи» — бюрократическая организация, не инте¬ресующаяся изменениями внешней среды, персонал которой сла¬бо мотивирован. Характерна для государственных предприятий; 2. культура «собирателей колосков» — мелкие и средние организации с архаичной структурой, время от времени взаимодействующие с внешней средой. Персонал таких организаций слабо мотивиро¬ван, главная ценность — лояльное отношение к руководству; 3. культура «огорода» — организации с пирамидальной структурой. Взаимодействия с внешней средой ограничены стремлением со¬хранить доминирующие позиции на традиционном рынке. Для них характерна низкая мотивация персонала; 4. культура «французского сада» — крупные организации с бюрокра¬тической системой управления. К работникам относятся как к функционирующим элементам; 5. культура «крупных плантаций» — крупные организации, имеющие 3-4 иерархических уровня. Постоянно приспосабливаются к из¬менениям окружающей среды. Здесь поощряется гибкость персо¬нала, а степень его мотивации довольно высокая; 6. культура «лианы» - организации с минимальным управленче¬ским аппаратом. Каждый работник ориентирован на требования рынка. Мотивация персонала высокая. Широко используют ин¬формационные технологии; 7. культура «косяка рыб» — организации, структура которых меняет¬ся в соответствии с изменениями рынка. Мотивация персонала высокая. Предъявляются особые требования к интеллектуальной гибкости персонала; 8. культура «кочующей орхидеи» — организации с неформальной и постоянно меняющейся структурой и ограниченным числом ра¬ботников. Предлагают единственный в своем роде товар, напри¬мер консультационные услуги. Так работают рекламные агентст¬ва, консалтинговые и юридические фирмы. Различают сильную и слабую организационные культуры. Сильная культура характеризуется тем, что главные (стержне¬вые) ценности организации активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов ор-ганизации разделяют ее главные ценности, признают их важность (и привержены им, тем сильнее культура. Система ценностей, принятая в организации, оказывает воздействие на принятие ор¬ганизационных решений, создание атмосферы доверия, опреде-ление приоритетов в работе, определение политики в деятельно¬сти организации и подбор кадров. Успешно работающие органи¬зации имеют четко определенную систему ценностей, которая находит отражение в их стратегии, политике и принимаемых ре¬шениях. Слабая культура характеризуется размытостью ценностей, от¬сутствием ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как сплотить организацию, достичь успеха в своей сфере деятельности. Если есть представления о ценностях и убеждения, то нет согласия по поводу того, что в данный момент является главным и важным. В различных частях организации, в группах доминируют разные точки зрения. Руководители не дела¬ют ничего для выработки общего понимания проблем в организа¬ции. В организациях выделяют доминирующую культуру и суб¬культуры. Доминирующая культура выражает основные (цент-ральные) ценности, которые принимаются большинством чле¬нов организации. Субкультуры развиваются в крупных организа-циях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники и которые связаны с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений. При этом различают вертикальные и горизонтальные субкультуры. Вертикальная — когда производственное подразделение облада¬ет уникальной культурой, резко отличающейся от культуры дру¬гих подразделений организации. Горизонтальная — когда функ¬циональный отдел организации руководствуется набором обще¬принятых понятий (например, бухгалтерия). |