ОТВЕТЫ по социологии организации. Предмет социологии организаций и ее место в системе социологического знания
 Скачать 191.07 Kb.
|
|
19.Диагностика организационной культуры. Социологические методы ее изучения. Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие: • интервью и анкетирование; • косвенные методы; • изучение устного фольклора; • изучение документов; • изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов; • изучение сложившейся практики управления. Интервью и анкетный опрос Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?" Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы: Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании? Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации? "Герои" организации: Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации? Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации? Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть? Косвенные методы Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся организационной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала. Изучение устного фольклора В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры. Истории про "героев" организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей: показывают достижимость (возможность) успеха, дают образцы для подражания (ролевые модели), устанавливают стандарты работы, мотивируют исполнителей. При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации. Организационную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной организационной культуры. Анализ документов Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации. Изучение сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы: например, торжественное награждение ветеранов, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п. Изучение сложившейся практики управления Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры. Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач: Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию. Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации. Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством. 20.Организационные патологии, их виды. Можно предложить два понимания оргпатологии. Первое - патология как отклонение от нормы. Такое представление о патологии идет от медицины. Тех, кто пытается с ней справиться, часто сравнивают с врачами, и они принимают это сравнение, такая аналогия в какой-то степени работает. Но в таком представлении об организационной патологии есть некоторая слабость, а именно: оно предполагает, что кто-то знает, что есть норма. Вопрос о том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, это вопрос очень серьезный. Например, мы имеем дело с конфликтом. Конечно, можно сказать, что конфликт - это болезнь, и норма - это отсутствие болезни, т.е. конфликта. Но полного отсутствия болезней, абсолютного здоровья не бывает. Иначе говоря, само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень сложно и спорно. Например, можно говорить, что по нормам текучесть кадров такая-то. Но иногда текучесть кадров должна быть очень интенсивной, очень высокой, и это не есть что-то ненормальное. Поэтому необходимо предложить и другое определение организационной патологии как дисфункции. Организационная дисфункция означает целенедостижение. Иначе говоря, в функционировании организации обнаруживаются серьезные сбои по каким-то очень важным и трудно искоренимым причинам. Патология строения организации .Какие могут быть варианты организационной патологии?1 Начнем с патологии организационного строения. Первая из этих патологий - господство структуры над функцией. Система организаций у нас зачастую создается по принципу: возникла проблема - создаем организацию. Это одна из типичных патологий управленческого мышления, которая очень свойственна отечественной деловой культуре. Например, если возникла необходимость поддерживать увольняемых из армии офицеров, то для этого обязательно создается соответствующее управление или комитет. Если есть задача наведения порядка в отрасли, то нет другого способа, согласно этому стереотипу управленческого мышления, как создать соответствующее ведомство. Вследствие этого чрезвычайно разрастается бюрократия, и действительно - удельный вес работников, занятых в системе управления, и количество ведомств и общественных организаций стало возрастать невероятно. Это приводит к росту бюрократизма. Но сложный вопрос не решить созданием новой структуры, ее должна определять функция, а не наоборот. Поэтому, если мы хотим разработать грамотно новую структуру, мы сначала должны определить, на какие функции она должна работать. Структура инерционна. Будучи раз создана, она трудно поддается перестройке, изменениям, а особенно переходу с одних функций на другие. Она стремится воспроизводить прежние функции при всех обстоятельствах и при всех условиях. И поэтому она тесно связана с другой разновидностью организационной патологии, а именно с [бюрократией и бюрократизмом. Что такое бюрократия и бюрократизм? В социально-философском или в политическом смысле чаще всего бюрократию отождествляют с рутиной, с неразберихой, с аппаратностью. Но, видимо, первый элемент бюрократии лежит в той особенности объективного построения организаций, когда существует феномен личной зависимости между людьми в организации. Невозможно исключить проявление личности в служебном поведении. Индивидуальные особенности сквозь служебные стандарты обязательно просматриваются. Более того, организация, даже очень сильно формализованная, всегда предполагает ту или иную амплитуду колебательности в исполнении этих функций в зависимости от личных качеств руководителя2. Стагнация - следующая разновидность организационной патологии. Что такое стагнация? Это потеря реактивной способности организации, способности реагировать на изменяющиеся условия внутренней и внешней среды, потеря способности к развитию. Это отсутствие целеустремленности в ее функционировании, и функционирование только в режиме целенаправленности, когда цели системы начинают абсолютно господствовать и подавлять, подчиняя себе цели-задания, цели-ориентации. Или наоборот, когда цели-ориентации максимально совпадают с целями системы, отождествляются с ними. "Суть стагнации как оргпатологии - в пассивном риске, т. е. в возрастании опасности для жизнеспособности организации из-за откладывания нововведений, назревших изменений. Или же из-за неспособности провести их". Стагнация проявляется в самых разных вариантах. Иногда это касается неспособности выйти на другой вид продукции, иногда это связано с чисто социальными причинами, например, с необходимостью сокращать персонал. Без сокращения персонала организация не выйдет из кризиса, не сможет выйти на коммерческий режим функционирования, поскольку раньше организации были, как правило, перенасыщенным персоналом, несмотря на постоянные объявления о нехватке категорий рабочих и низших служащих. А необходимость сокращения персонала сильно изменяет систему ценностей общества. Та защитная позиция, в которой находятся многие наши экономические и государственные структуры по отношению, например, к демонополизации, приватизации, дезинтеграции, как раз характеризуются именно стагнацией. Потому что организация не в состоянии принять неизбежные перемены. Патология управленческих решении.Организационная патология проявляется не только в построении организации и организационных отношениях, но также в управленческих решениях. Есть управленческие отношения, патологичные по своей природе. К таковым можно отнести решения, которые называют "маятниковыми". В этом случае новое решение заменяет прежнее лишь на время, после чего происходит возвращение к старому, то есть решение колеблется, как маятник, от одной крайности к другой. Почему? Потому, что не выявляется подлинная проблема, в частности потому, что функциональные решения нередко подменяются структурными, о чем мы уже упоминали. Структурные решения - это традиция нашей деловой культуры. Об этом было сказано, когда разбирался такой вид организационной патологии, как господство структуры над функцией. Первый управленческий инстинкт при возникновении какой-то проблемы - это желание создать организационное подразделение по этой проблеме. "Маятниковые" решения мы видим постоянно, они проводились и на государственном уровне (то объединяют министерства, то разъединяют), это действительно традиция, которую необходимо всегда иметь в виду. Еще одна разновидность организационной патологии в сфере управленческих решений - дублирование организационного порядка. 21. Организационные изменения: тенденции и проблема критериев. Организационная культура – не постоянное явление. Культуре свойственно меняться. Это изменение может быть вызвано многими факторами. Чаще всего это трудоёмкий процесс, который связан с большими затратами моральными и материальными. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться. К тому же подумайте, что может быть, если вы не сделаете этих изменений? Типы изменений разнообразны: • • обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов; • • введение новой техники и технологии; • • изменение в организационной структуре; • • увольнение рабочих; • • расширение обязанностей; • • новая система оплаты труда; • • переход на другой режим работы и т.д. Следует отметить, что могут существовать изменения в поведении и изменения в культуре. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации: Изменение культуры 1. Значительные изменения культуры без изменения поведения (проблемы способностей и подготовки) 3. Значительные изменения поведения и культуры (постоянные изменения) 4. Никаких изменений (статус-кво) 2. Значительные изменения поведения без изменения культуры (проблемы приверженности и последовательности) Изменение поведения 1. В этом случае (изменение культуры без изменения поведения) работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. Для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков: решить эту проблему можно путём научения (например, учиться на своих ошибках). В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположение о влиянии внешней среды, однако, для изменения ситуации им не хватает знаний. 2. Второе сочетание (это изменения поведения без изменений в культуре). Несколько работников хотят что-то изменить, и если это руководители, то их будут слушать (например, люди старой закалки, вынужденные работать в новых условиях). Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Проблема – отсутствие последовательности и приверженности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемою компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать. 3. Третье сочетание (изменения происходят в области поведения и в области культуры). Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше. Изменения осмысленны; Изменения постоянны, т.к. нет предела совершенству. 4. Никаких изменений. Статус-кво. Одной из основных проблем управления компанией является стагнация. Может быть, это страх руководителя и работников перед изменениями. Может быть, это неумение ставить новые ориентиры. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия. На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: • Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации. • Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом. • Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если: • предыдущий успех организации не отвечает современным условиям; • работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации; • образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением. Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис. • Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. • Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. • Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. • Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры. Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: • анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; • разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время. При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры. Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1) Необходимость повышения организационной эффективности и морали; 2) основательное изменение миссии организации; 3) усиление международной конкуренции; 4) значительные технологические изменения; 5) важные изменения на рынке; 6) поглощения, слияния, совместные предприятия; 7) быстрый рост организации. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность. Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. |