ОТВЕТЫ по социологии организации. Предмет социологии организаций и ее место в системе социологического знания
 Скачать 191.07 Kb.
|
|
22. Методы организационной диагностики Диагностика организации предполагает, как правило, использование различных методов исследования для получения достоверной информации. Это компенсирует возможные ошибки и помехи, связанные с одним конкретным методом. Кроме того, различные методы дают либо разные типы данных (качественные или количественные), что обогащает результаты, либо данные взаимно подтверждают друг друга. В то же самое время при диагностике организаций, как правило, стараются использовать простые, компактные, апробированные методики, которые соответствуют всем научным требованиям. Методы организационной диагностики могут быть стандартизированными (основанными на определенной концепции), полустандартизированными или разрабатываться для конкретного случая [Caska et al, 1992]. В зарубежной и отечественной практике работы с организациями можно встретить едва ли не все методы социологии, психологии и социальной психологии. Однако ведущее место занимают, как правило, опросные методы (анкетирование и интервьюирование), специальные социально-психологические методы (социометрия, рейтинг и др.), некоторые личностные тесты, а также игровые методы, качественные методы (глубинные интервью, фокус-группы и т.п.). Для диагностики организаций также используются наблюдение и изучение документов, но они представляют собой достаточно трудоемкие методы сбора информации и, поэтому используются реже. Обычно опытный консультант не применяет косвенные и трудоемкие методы сбора информации, если она может быть получена прямо и просто. Во многих случаях можно просто пойти и спросить. Очевидно, именно это обстоятельство приводит к тому, что различные виды опроса используются при диагностике организаций в качестве основного или вспомогательного метода получения фактических данных. Скорее всего это объясняется универсальностью опросных методик, их доступностью, относительной легкостью проведения обследования и обработки его результатов, сравнительно невысокими затратами времени, денег, материалов и т.д. Нередко только с помощью опроса можно выявить особенности восприятия людьми социально-психологических условий, в которых они работают и общаются. Методы сбора информации Основные достоинства и потенциальные проблемы методов оргдиагностики Метод Преимущества Проблемы Интервью • Адаптивность - применимо для сбора данных по различным вопросам и проблемам • Источник "богатых" данных • Эмпатичность • Возможность установки обратной связи • Трудоемкость • Пристрастность интервьюера • Трудности кодирования и интерпретации • Пристрастность респондента Вопросники • Легкость квантификации и суммирования ответов • Простота использования на больших выборках • Относительная дешевизна • Возможность сбора большого объема данных • Влияние вопросов на ответы • Пристрастность респондентов • Неэмпатичность • Сверхинтерпретация данных Наблюдение • Сбор данных о поведении, а не отчет о нем • Реальное время, а не ретроспектива • Адаптивность • Трудности кодирования и интерпретации • Несоответствие выборки целям диагностики • Пристрастность наблюдателя и проблема надежности • Трудоемкость Анализ документов • Нет пристрастности ответов • Высокая очевидная валидность • Легкость квантификации информации • Трудности оценки и поиска • Проблема валидности • Трудности кодирования и интерпретации Самые различные типы информации об организации должны быть рассмотрены до принятия решения о проведении диагностики. На успешность применения методов сбора информации могут влиять размер организации, сложность, цель, тип технологии, особенности рабочей силы, степень бюрократизации и стадия жизненного цикла организации. Кроме того, консультант может рассмотреть стратегию организации в отношении среды и предсказуемость этой среды. Также должно быть рассмотрено определение организацией эффективности. Таким образом, видно, как много информации собирается до начала диагностики, которая влияет на выбор консультантом методов сбора данных. Такая информация является уникальной для конкретной ситуации. Она рассматривается консультантом на основе собственного опыта и знаний и используемых организационных моделей. В заключение следует еще раз сказать, что выбор конкретных методик сбора информации определяется характером проблем и задач, поставленных перед консультантом, организационным уровнем, на котором в настоящий момент решается та или иная диагностическая задача, временем, отпущенным на этап диагностики, и т.д. Любой метод может давать ложную информацию, если он неправильно употребляется. Выбор метода должен определяться тем, насколько он позволяет ответить на релевантные в данном случае вопросы. Проведение диагностического обследования, как правило, требует использования батареи методик, формирование которой определяется целями диагностики, контингентом обследуемых, ситуацией обследования, трудоемкостью методик и квалификацией консультанта. Консультирование организации, как правило, не ограничивается проведением диагностического обследования. Диагностическая фаза процесса консультирования направлена на поиск, выявление, детальное изучение проблем в организации (описание) с целью разработки и реализации мероприятий по их разрешению (вмешательство). Диагноз проблемы не включает работу по ее решению, однако на практике диагностика и воздействие функционально взаимосвязаны и взаимозависимы относительно достижения полезного конечного результата. 23. Нововведение как организационная проблема. Новшество и нововведение. Типология нововведений. Нововведения в организации. Понятие «инноватика» начали изучать культуро¬логи в XIX в., трактуя его как привнесение одних элементов куль-туры в другую, в частности речь шла о привнесении европейских обычаев в традиционные африканские и азиатские общества. Как наука инноватика сложилась в XX в. В 1920-е гг. советский иссле¬дователь Н.Д. Кондратьев обнаружил существование «больших циклов», по-другому называемых «длинными волнами», суть ко¬торых в цепочке нововведений малого порядка, порождаемых ба¬зовыми нововведениями. Немецкий экономист И. Шумпетер по¬пытался применить эти идеи как средство преодоления экономи¬ческих спадов. В 1960—1970-е гг. на Западе сложилось несколько рационалистских подходов в рамках социологии, психологии ор¬ганизаций и экономики. Так, Т. Парсонс рассматривал процесс социальных изменений как деятельность сознательной личности и обозначил его понятием «харизматическая инновация». Кроме перечисленных выше ис-следователей можно назвать П. Блау, П. Друкера, Дж. Марча, Г. Саймона, Дж. Томпсона, Дж. Хоманса и др. В современных теориях организации инновационная пробле¬матика рассматривается в двух направлениях: - когнитивный подход, представляющий инновацию как поэтапное изменение отношения членов организации к новшеству (Р. Лэвидж, Э. Роджерс, Дж. Штайнер и др.). Типичная мо¬дель инновационного процесса в этом случае состоит из трех последовательных фаз: 1) разработка новшества; 2) подготовка и принятие решения о его внедрении; 3) реализация решения; - организационно-ориентированный подход (Р. Данкан, Дж. Залтман, Д. Миллоу и др.) трактует инновационный процесс как созида¬тельный процесс формирования принципиально новых, ранее не существовавших конфигураций, обеспечивающих их распростра¬нение в обществе. Процесс инновации рассматривается одновре¬менно как поэтапный процесс структурно-функциональных из¬менений в социальной системе и изменений в символической структуре ее членов. Д. Миллоу обозначил следующие фазы: 1) концептуализация общества; 2) принципиальное принятие ин¬новации; 3) приобретение ресурсов; 4) реализация инновацион¬ной концепции; 5) институционализация результатов. Акцент в этих исследованиях сделан на оценке риска, контроле за процес¬сом нововведения, преодолении сопротивления изменениям. Рассматривая источник нововведений, исследователи не смогли прийти к единому мнению, в результате чего сформирова¬лись два направления. Согласно эндогенному направлению (М. Киртон, У. Кэммер, С. Сигел и др.), источником нововведе¬ний является конфликт, порождаемый несоответствием ожида¬ний работников существующей организационной реальности. В экзогенном направлении источником нововведений считается внешняя среда, побуждающая организацию изменить свою стра-тегию (И. Ансофф, К. Арджирис, Р. Данкан, Дж. Залтман и др.). Инновации имеют своих носителей - субъектов нововведе¬ний (инноваторов). Их можно разделить на две условные группы. Первая группа — создатели новшеств, т.е. те, кто занимается не¬посредственно творческой выработкой новых идей. Вторая группа — реализаторы новшеств, которые не создают нового, но их функция не менее важна, поскольку они осуществляют ново¬введения. По другому критерию инноваторов разделяют на про¬фессионалов и самодеятельных. К профессионалам отно-сятся работники научных и проектных институтов, конструктор¬ских бюро и т.п. Для них разработка новшества является частью их повседневной работы, за которую они получают заработную пла¬ту, звания, премии и т.д. Самодеятельные инноваторы стал¬киваются с трудностями признания их новшеств, поскольку про¬фессиональная среда носит в какой-то мере кастовый характер и профессионалы не всегда стремятся принять новых членов в свои ряды, тем более в некоторых случаях они могут просто завидовать тем, кто успешнее справился с задачей, над которой работали они сами. В России инноватикой стали заниматься в начале 1980-х гг. (Н.И. Лапин, А.И. Пригожий, Б.З. Сазонов, В.С. Дудченко и др.). Отечественная школа сконцентрировала свои усилия на пробле¬ме выработки изменений и технологии их реализации при перево¬де проекта желаемых изменений в реальное состояние. При этом большое внимание уделялось обеспечению принятия нововведе¬ний коллективом организации и выработке совместных действий по реализации этого процесса. Процесс осуществления и принятия инноваций состоит из несколь¬ких этапов. Этап 1. Осознание необходимости перемен в организации. Внедрение любой инновации требует довольно много времени. Иногда прекрасно задуманная и тщательно осуществленная реор¬ганизация фирмы или ее подразделения не только не приносит пользы, но даже наносит вред по той причине, что она слишком поздно была осознана и реализована. Своевременность осозна¬ния необходимости изменений высшим руководством организа¬ции предполагает наличие некоторого порога реагирования на ситуацию во внешней среде. Если порог реагирования слишком высок, то это означает, что у руководителей организации велика инерция сознания, что обусловливает нежелание изменять свое поведение даже при наличии явных предпосылок для этого; вели¬ка уверенность в своих силах и в своей способности к выживанию в условиях рынка. Высокий порог реагирования является харак¬терной чертой руководителей крупных и сильных компаний, из¬вестных своей стабильностью. Низкий порог реагирования свидетельствует прежде всего о том, что руководство организации может предвидеть изменение ситуации во внешней среде, проводить опережающие изменения, обладает высокой способностью к выживанию. Такие организа¬ции всегда находятся на гребне успеха, опережают своих конку¬рентов. Для того чтобы снизить порог реагирования, повысить гибкость и способность к опережающим изменениям, руководст¬во организации должно выполнить ряд важных условий: проведение всестороннего анализа ситуации, который включает в себя самооценку, изучение характеристик внешней среды и срав¬нение собственной организации с другими компонентами внеш¬ней среды. При этом особое внимание следует обращать на им¬пульсы, поступающие из внешней среды (от других организаций, в ходе развития научных изысканий, появления новых культур¬ных норм и т.д.). В настоящее время известны достаточно надеж¬ные методы проведения такого анализа, к которым, в частности, относятся функциональный метод квотирования и построения конкурентных профилей; создание целостного видения ситуации, т.е. руководство должно представлять себе не только возможности своей организации, но и всю совокупность связей во внешней среде; понимать, как орга¬низация входит во внешнюю среду, каким образом она может уси¬лить свои позиции; определение последовательности этапов инноваций теснейшим образом связано с планированием всех действий по изменению характеристик организации. При планировании изменений в ор¬ганизации используются методы сетевого планирования, карты Ганта и другие общепринятые способы действий. Безусловно, планы изменений должны быть обязательно сопряжены с целями организации. На уровне индивидуального сознания на данном этапе проис¬ходит сложный процесс разрыва с прошлым, освобождение от иллюзий, возникает уверенность в необходимости перемен и доста¬точно ясное представление об общих результатах обновления. Наиболее четкое осознание необходимости обновления органи¬зации характерно для высшего руководства (по крайней мере за¬трагивает их), поскольку высшие руководители полностью видят ситуацию (не только внутренние процессы и ресурсы, но и состо¬яние внешней среды), чего нельзя сказать о средних и низших ру¬ководителях. Этап 2. Создание нового видения. На данном этапе осуществ¬ляется процесс распространения поддержки и одобрения иннова-ций среди большинства членов организации. Проведение этого этапа требует подготовительной работы. Работники должны быть информированы о недостатках, присущих организации, и о путях их устранения, благодаря чему они могут быстрее осознать необ¬ходимость предстоящих изменений; при этом надо учитывать, что, например, творческие работники в большей степени склон¬ны к переменам. Сам процесс формирования нового видения в коллективе организации осуществляется через социализацию ее членов: - распространение знания о необходимости инноваций осуществляет¬ся с использованием и формальных, и неформальных сетей орга¬низации. Основной задачей этого шага является создание образа новой организации, для чего можно использовать пропаганду, рекламу нововведений и простое распространение информации; - обучение членов организации происходит с использованием в каче¬стве элементов обучения таких образцов, которые показывают преимущества новых организационных форм, направляют инте¬ресы работников на проведение инноваций; результаты обучения закрепляются вплоть до формирования положительных стереоти¬пов в отношении предполагаемых изменений; - демонстрация инноваций включает проведение смотров новой тех¬ники и технологий, наглядный показ действия новых схем управ¬ления на примере других организаций, презентации новых усло¬вий труда или возможностей новых информационных систем. В целом в ходе социализации у членов организации появляется понимание полезности и значения инноваций. Этап 3. Институционализация изменений предполагает, что будут осуществлены следующие действия: - практические действия, направленные на создание новых соци¬альных связей, обеспечивающих деятельность в измененных условиях. Новые связи заменяют старые или на первых порах су¬ществуют параллельно с ними, но во всех случаях новые социаль¬ные связи должны считаться приоритетными; - слом старых норм и процедур деятельности при правильно сплани¬рованной работе будет довольно безболезненной операцией. Об¬щее видение нового позволяет членам организации немедленно после уничтожения старых норм, правил и процедур приступить к созданию новых организационных подсистем или отдельных структурных составляющих организации; - внедрение инноваций во все структуры организации и заимствова¬ний из других системных единиц внешней среды требует проверки степени влияния инноваций на все компоненты организации и действий по преодолению сопротивления изменениям и снятию неопределенности; - полное освоение ролевых требований и нормативных процедур, кото¬рые предоставляют деятельностью составляющую новых элемен¬тов культуры организации. При практическом освоении нововве¬дений нужно обращать внимание на конформность членов орга¬низации к новым образцам культуры и новым ролевым требованиям. Иногда инновации носят патологический характер. К ним от¬носятся нововведения, рассчитанные на сверхкомфортное по-требление (например, специальный ножичек для срезания вер¬хушки вареного яйца), так называемая вариофикация (новое, ко-торое по своим показателям не только не лучше, но хуже старого), как это сегодня случается с новыми моделями мобильных телефо¬нов, и мелкое изобретательство (хоть и новые, но незначительные решения). 24. Субъекты нововведений. Причины и формы сопротивления нововведениям. Методы активизации нововведений. Известно, что поведение каждого человека ори¬ентировано прежде всего на устойчивость. При неизменных усло¬виях действия членов организации привычны и во многом дове¬дены до автоматизма. Поэтому при внедрении инноваций приходится преодолевать сопротивление работников. Основные причины, вызывающие сопротивление, бывают трех типов — тех¬нические, политические, культурологические. Технические причины связаны с действием технических усло¬вий организации, которые представляют собой способы соедине-ния человеческих и технических ресурсов в организации. К при¬чинам такого рода относятся следующие: - отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления иннова¬ций — такая ситуация чаще всего возникает, когда руководитель, планируя инновации, переоценивает свои возможности. В таком случае руководители более низких уровней управления оказыва¬ют сопротивление изменениям; - внутренняя разобщенность организации — вызывается самыми многочисленными причинами, такими, как социальные конф-ликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); непра-вильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротив¬ление инновациям у отдельных групп в организации. Часто про¬является «эффект ИНЗ» («изобретено не здесь»). Его суть в том, что новшество, вырабатываемое самим коллективом, всегда при¬нимается быстрее, чем привнесенное откуда-то; - неизвестный результат или страх перед неизвестностью — некото¬рые члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пыта¬ются идеализировать существующее состояние организации и со¬противляются нововведениям; - отсутствие планов, неясность целей — можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестностью. Отсутствие разде¬ления деятельности на этапы в соответствии с целями организа¬ции порождает у работников уверенность в несбыточности пла¬нов и нецелесообразности проводимых изменений; - отсутствие лидеров — тормозит инновационную деятельность. Создание целостного видения организации зависит от активно¬сти инструментальных лидеров, которые способны направлять действия всех; - снижающиеся издержки, характерные для успешных организаций, могут стать причиной сопротивления изменениям. Если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются, у чле¬нов организации возникает вопрос: зачем что-то изменять, если организация работает столь успешно? В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатыва¬ется привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью; - отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществ¬ления инноваций консультирование и обучение обязательны. Политические причины сопротивления инновациям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологиче-ских изменениях в организации. В случае значительных структур¬ных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации? В связи с этим возни¬кают следующие причины сопротивления изменениям: - угроза влиятельным статусам — часто инновации связаны со структурными изменениями, в результате которых руководитель может занять более низкое место; - возможности критики руководителей, нередко возникающие в хо¬де изменений. При этом часто критикуются прежние способы ор¬ганизации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся из¬бежать нововведений, доказывая преимущества своего прежнего способа действий; - изменение содержания процесса принятия решений — возможно при изменениях в организациях. Для руководителя серьезным барье¬ром может стать принятие Нового способа управления. Каждый руководитель стремится стандартизировать процесс принятия ре¬шений, упростить его. Новые способы принятия решений могут быть достаточно сложные; - изменение форм властного воздействия. Например, до изменений руководитель ориентировался на власть принуждения, но при из¬менении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего ру¬ководство не готово изменить формы властного воздействия. Культурологические причины связаны с изменением ценност¬ных ориентации и социальных норм, действующих в организа¬ции: - влияние прежних ценностей — каждый член организации ориенти¬рован на собственную матрицу ценностей, поэтому любое вмеша¬тельство извне может привести к сопротивлению; - возврат к старым традициям — обусловлен тем, что в любых соци¬альных общностях людям свойственно думать о прошедшем вре¬мени как о лучшем по сравнению с настоящим. Это явление осно¬вано на привычках и стереотипах; - действие нормативного контроля — нормы жизнедеятельности, как известно, принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся для них наиболее удобными, привычны¬ми. Соблюдение норм контролируется посредством неформально¬го контроля, и членам организации психологически трудно не со¬блюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нор¬мы в данной области деятельности считаются отклонениями, про¬тив которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям. Формы и методы сопротивления инновациям зависят от многих факторов: - бюрократические инструкции особенно живучи в государственных административных структурах. Здесь нововведение сопровожда¬ется многостраничными разъяснениями по его непосредственно¬му исполнению. Если авторы инструкций - противники данного нововведения, они могут своими инструкциями извратить смысл или ограничить масштабы нововведения; - частичное внедрение, т.е. случай, когда нововведение внедряется не полностью, а частично — какой-то его элемент. При этом теря¬ется смысл, заложенный в нововведении; - бесконечный эксперимент, т.е. эксперимент, призванный апроби¬ровать изменение на каком-то отдельном объекте, затягивается и внедрения инновации во всем объеме не происходит; - отчеты — иногда в отчетах содержится информация о внедрении нововведения, не соответствующая действительности; - параллельное внедрение, т.е. старое продолжает параллельно суще¬ствовать с новым. Неопределенность может возникать во всех сферах внедрения инноваций - технической, политической, культурной и инфор-мационной. Техническая неопределенность представляет собой самую боль¬шую опасность для проведения инноваций. Обычно такой тип не¬определенности возникает тогда, когда руководители не разраба¬тывают в деталях технологию проведения изменений. Техниче¬ская неопределенность бывает: - внешняя — возникает из-за отсутствия четкой ориентации органи¬зации во внешней среде. Для снятия этой неопределенности ру¬ководство должно искать устойчивые контакты с внешней сре¬дой, уточнять внешние цели, создавать устойчивые приоритеты в отношении других организаций, переформировывать структуры капиталовложений, четко сегментировать потребительский ры¬нок. Иначе говоря, руководство должно определить функциона¬льную значимость автономии для организации; - внутренняя — возникает и развивается в самой организации. Она может быть вызвана неясностью исполнения ролей членами орга¬низации, двойным подчинением руководителям, нечеткими или смещенными целями в подразделениях организации, недостаточ¬ной формализацией, отсутствием централизованного управле¬ния. Снятие такого типа неопределенности связано с созданием технологического, структурного и социального порядка в органи¬зации. При этом организация нередко осуществляет бюрократи¬зацию всех сфер деятельности, излишнюю централизацию управ¬ления. Современные организации решают эту проблему, по¬вышая роль самоорганизации, формируемой через обучение работников и адаптацию. Политическая неопределенность возникает у руководителя, ес¬ли он выполняет свои функции при изменении состава коллекти-ва подчиненных, при изменении того поля деятельности, где ру¬ководитель ранее считался экспертом. Кроме того, политическая неопределенность возможна при появлении новых составляю¬щих системы управления организацией — новых комитетов, сове¬тов, штабов, коалиций, где роль руководителя неясна, а также при наличии двойного подчинения члена коллектива организации. Снятие политической неопределенности возможно путем обуче¬ния руководителей действиям в изменившихся условиях со стро¬гим закреплением ролевых функций, определением их прав и обязанностей; путем создания устойчивой системы социальных связей с другими руководителями для совместного принятия управленческих решений. Личные усилия руководителя должны быть направлены на выбор оптимальной формы власти, что пре¬дохраняет руководителя от принятия неэффективных управлен¬ческих решений. Культурологическая неопределенность возникает вследствие то¬го, что члены организации не могут сопоставить свои ценностные ориентации с ценностями организационной субкультуры. Напри¬мер, если в творческую организацию приходит работник-бюро¬крат, который привык работать под жестким руководством и не умеет нести ответственность за свои решения, то он будет постоян¬но испытывать чувство неловкости и неопределенности. В боль¬шинстве случаев проблема решается путем селекции, т.е. подбора персонала исходя из ее культуры, избавляясь при этом от работни¬ков, которые не соответствуют культуре организации. Информационная неопределенность обусловлена отсутствием связи с внешней средой, неэффективными внутренними комму-никациями, разнородной культурой организации, недостаточной подготовленностью членов организации к восприятию и пере¬работке поступающей информации, пространственной диффе¬ренциацией организации. Снятие информационной неопреде-ленности возможно путем создания и расширения внешних свя¬зей организации, развития самоорганизации в подразделениях, повышения эффективности внутренних коммуникаций, обуче¬ния персонала работе с информацией. |