ТК - 9. Задание 17. Причины, порождающие потребность в организационном проектировании российских компаний
 Скачать 43 Kb.
|
|
Задание 2. Организационное проектирование корпораций в условиях реструктуризации Раскройте следующие вопросы: Причины, порождающие потребность в организационном проектировании российских компаний. В целом можно выделить следующие причины, порождающие потребность в организационном проектировании. Разукрупнение компании для повышения управляемости и экономической эффективности. Вывод компании из кризиса. Реструктуризация компании как комплекс мер по его обновлению и повышению конкурентоспособности. Подходы к реструктуризации управления компанией. Рассмотрим несколько из них: сокращение компании, объединение двух компаний, добавление новых функций и реорганизация. Реструктуризация управления в условиях сокращения. ... Реструктуризация управления в условиях слияния. ... Появление новых функций. ... Сценарии реорганизации. ... Сложная задача разбивается на более простые — типовые. Разработка структуры управления в условиях кризиса. Организационная структура управления должна отвечать ряду критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести: • путь от звена управляющей системы до управляемого объекта должен быть короче; • оптимальное число ступеней и звеньев, сокращение этажей иерархии; • наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена, т.е. управляемость; • четкий состав видов работ по управлению для каждого звена, отвечающий требованиям регламентации; • отсутствие дублирования работ. Проблемы разукрупнения российских предприятий. В настоящее время существует пропасть, которая разделяет применяемые сегодня подходы при решении проблем управления предприятиями от понимания того, какие подходы реально приведут к повышению эффективности систем управления. Автор ставит перед собой цель проследить зависимость между следующими группами явлений: проблемами российских предприятий, которые директора называют основными; существующими подходами в решении проблем управления предприятиями; истинными причинами болезней предприятий, лечение которых реально привело бы к положительным результатам. Наглядность такого сопоставления хорошо представлена в таблице, где перечислены проблемы и подходы к их устранению. Будучи ведущим экспертом премий Правительства РФ в области качества, автор побывал в течение 1998-1999 гг. более чем на 20 предприятиях (большинство промышленных, несколько предприятий, оказывающих услуги), расположенных на Урале, в Сибири, Поволжье, Санкт-Петербурге, Подмосковье и Москве численностью от 300 до 3-8 тыс. работников. Руководители этих организаций лучшие директора в России, поскольку возглавляемые ими предприятия удержали объемы выпускаемой продукции на прежнем уровне, а по некоторым направлениям даже увеличили объемы продаж. Усредненный портрет современного российского директора, возглавляющего успешное предприятие, следующий: умный, болеющий за свое предприятие, опытный, великолепно разбирающийся в технологиях своего производства. В начале нашей беседы директор обычно не допускает даже мысли о возможности существования управленческих ошибок на его предприятии, он сетует исключительно на правительство, на поставщиков, на своих рабочих, на отсутствие нормальных законов в России. После обсуждения конкретных случаев некачественной работы его предприятия и, в частности аппарата управления, он соглашается с тем, что недостатки в системе управления есть, но утверждает, что хорошо знает проблемы и их причины, полон уверенности, что разберется с теми из них, которые в его силах. Желание директора скрыть проблемы своего предприятия от стороннего взгляда столь естественное и сильное, что вызывает уважение. Иногда, правда, трудно отделаться от ощущения, что это желание того же рода, что и у студента, который стремится скрыть от преподавателя свой уровень непонимания предмета. Например, многие российские руководители считают отсутствие оборотных средств одной из основных причин всех своих проблем и пытаются лечить ее путем поиска инвестиций или новых заказов. Но на всех этих предприятиях, без исключения, идет значительное дублирование различных операций и функций, а также постоянное пересечение деятельности различных подразделений. По некоторым направлениям деятельности вовсе не учитываются расходы, например, ни разу еще не видел, чтобы где-нибудь в России подсчитали эффективность работы отдела качества или отдела маркетинга. При таком разбрасывании ресурсов, при издержках, которые позволяют себе российские предприятия, никакие оборотные средства не помогут. В российской экономике продолжает действовать принцип натурального хозяйства. Предприятия во времена административно-командной системы заводили вспомогательные производства для того, чтобы обезопасить себя от низкого качества продукции смежников, быстрее и в нужном количестве получать требуемые комплектующие. Сегодня ситуация изменилась, но предприятия не считают эффективность вспомогательных производств, а потому не знают, какие придется закрывать, а какие надо оставить. Предприятие, получив долгожданные финансовые средства, тратит их на нужды, кажущиеся первоочередными, заключает договоры, не вчитываясь в их текст, не видя в них двусмысленностей и грамматических ошибок. (Первоочередными для руководителей являются расходы на те мероприятия, которые отмечены в 3-м столбце таблицы.) Все руководители уверены, что решить возникшие проблемы в арбитражном суде практически невозможно, жалуются на трудность взимания долгов с неплательщиков, на недобросовестность партнеров, не задумываясь о том, что само предприятие тоже может что-нибудь сделать для уменьшения числа неплатежей, для повышения своевременности платежей. Опыт реструктуризации российских компаний. Проект содействия реструктурированию предприятий (ПСРП) был разработан Международным банком реконструкции и развития (Всемирным банком) совместно с Министерством экономики РФ и Министерством финансов РФ, а также при участии Общественно-государственного фонда “Российский центр приватизации” (РЦП). Срок его реализации – 4 года; финансирование осуществляется из средств займа Всемирного банка (в сумме 85 млн долл.), предоставляемого Правительству РФ. Проект направлен на прямую поддержку реструктуризации1 примерно 250 средних и крупных приватизированных российских предприятий. Они смогут использовать данные заемные средства на приобретение профессиональных консультационных услуг по реорганизации. Головной организацией по выполнению ПСРП выступает Министерство экономики (также в сотрудничестве с Министерством финансов и Российским центром приватизации). Основные отличия ПСРП от других программ, обеспечиваемых донорской помощью, можно сформулировать следующим образом: • поддержка реструктуризации осуществляется путем предоставления предприятиям привлекательных займов для приобретения консультационных услуг российских и зарубежных фирм; • предприятия должны предоставить банковскую гарантию на 50 % ссуды для покрытия риска потери средств Министерством финансов. Правительство, со своей стороны, ожидает позитивных результатов реструктуризации для экономики в целом; • кроме того, от предприятий требуется обеспечить собственный вклад в финансирование проектов реструктуризации; • предприятия могут выбирать консультанта на коммерческой основе без формального тендера соответственно правилам Всемирного банка. До реализации проекта содействия реструктурированию предприятий Всемирный банк профинансировал его пилотную стадию (лето 1996г. – весна 1998г.). Одной из ее целей было тестирование различных схем поддержки реорганизации российских предприятий путем финансирования консультационных услуг. В частности, пилотные проекты дали возможность РЦП и Всемирному банку опробовать на практике разные подходы к различным предприятиям, нуждающимся в реструктуризации и деятельности консалтинговых компаний. С фактического начала пилотной стадии (сентябрь 1996 г.) больше 80 предприятий из разных секторов экономики и регионов страны выразили заинтересованность в участии в этой программе. К концу апреля 1998 г. было закончено или продолжалось внедрение 11 проектов, финансирование которых колебалось от 200 до 400 тыс. долл. И хотя количество таких проектов было невелико, но тем не менее практика их продвижения позволила более глубоко понять проблемы реструктуризации российских предприятий. Пилотная стадия показала, что сама по себе реорганизация является реальной и важной проблемой для руководства и акционеров приватизированных предприятий. В частности выяснилось, что их руководство уже начинает понимать, что для выживания в новой рыночной среде и привлечения финансовых ресурсов необходимо менять традиционный взгляд на деятельность предприятия. Более того, менеджеры и владельцы признали, что не могут больше полагаться на государственную поддержку, а должны, напротив, найти собственную формулу успеха. |