Диплом. Проанализировать уровень конкурентоспособности исследуемого объекта
 Скачать 183.49 Kb.
|
|
1.3. Методы оценки конкурентоспособности предприятия Оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия. Она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке /27/. Анализ конкурентной среды является основой для оценки конкурентоспособности предприятия. Для анализа конкурентной среды существуют следующие методы: Модель пяти сил конкуренции М. Портера. Методика сравнительного анализа конкурентов. SWOT – анализ и другие. С учетом метода Модели пяти сил конкуренции М. Портера, организация, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии /16/. Пятифакторная модель конкуренции Портера – это действительно средство анализа конкурентных сил и уровней их интенсивности. В иллюстративной форме взаимодействие пяти движущих сил представленных на рисунке 4.  Рис.4. Иллюстративная модель пяти движущих сил по М.Портеру Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации, на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары – заменители. Конкуренция на действующем целевом рынке между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между организациями будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество организаций, небольшая степень их дифференциации, низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам. Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов. Конкуренция возникает вследствие того, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить потребности покупателей (заказчиков) или возникает необходимость улучшить конечные экономические результаты своей деятельности либо увеличить завоеванную долю рынка. Наиболее жесткая конкуренция разворачивается обычно между предприятиями (компаниями), предлагающими сходные по потребительским свойствам и назначению товары и услуги /10/. Потенциально новые конкуренты - новички, пришедшие на целевой рынок, обычно обладают новыми товарами с улучшенными потребительскими свойствами, сравнительно большими производственными мощностями, желанием обеспечить себе значительную долю рынка и располагают значительными ресурсами для конкурентной борьбы /6/. Вероятность появления новых конкурентов зависит от двух факторов: входных барьеров и ожидаемой реакции, действующих на рынке предприятий на появление нового соперника. Под входными барьерами понимают трудности, с которыми сталкивается новичок при завоевании своей доли рынка и (или) его экономическое положение по сравнению с положением действующих на рынке участников /13/. Угроза появления новых конкурентов значительна, если проникновение в отрасль несложно, поскольку действующие в отрасли игроки не могут или не хотят противостоять новичкам, а перспектива прибыли достаточно привлекательна. Появление на рынке новых конкурентов и их возможное влияние на конкуренцию в отрасли зависят также от темпов роста отрасли, ее привлекательности с точки зрения прибыли, этапа жизненного цикла, на котором она находится. Чем сильнее угроза появления новых конкурентов, тем активнее действующим компаниям надо укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков. Конкуренция со стороны предприятий, предлагающих товары-заменители, иногда даже компании с разных отраслей, конкурируют друг с другом, выпуская взаимозаменяемые товары. Конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от их наличия и доступности, конкурентоспособности по качеству и характеристикам, готовности потребителей отдать им предложение. Доступность товаров-заменителей по конкурентоспособным ценам создает конкурентное давление, устанавливая потолок цен, превышение которого чревато переключением потребителей на товары - заменители и падением объемов продаж. Товары-заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно велико, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не сопряжен для потребителей с чрезмерными расходами /11/. Конкурентное давление на предприятие (компанию) со стороны поставщиков ресурсов зависит от двух факторов: способности поставщиков оказывать давление на потребителя в смысле изменения условий и сроков поставок в желательную для себя сторону и уровня взаимодействия поставщиков и потребителей. Конкурентное давление со стороны поставщиков незначительно или даже вовсе отсутствует в случае поставки стандартных предметов потребления, предлагаемых многочисленными компаниями с достаточными производственными мощностями для выполнения всех заказов. В этой ситуации можно выбрать нескольких поставщиков и распределить между ними заказ, заставляя их тем самым, конкурировать друг с другом. Конкурентное давление поставщиков сравнительно невысоко и в том случае, когда на рынке существуют удовлетворительные товары-заменители, переход на которые несложен и не сопряжен с большими затратами /13/. Конкурентное давление со стороны компаний потребителей также может колебаться от значительного до слабого. Потребители (в особенности, если это крупные компании, приобретающие значительные объемы продукции) нередко пользуются преимуществами в сделках. Чем крупнее потребитель и чем больше покупаемая им доля продукции, тем сильнее его влиян ие на продавцов. Нередко крупным покупателям удается добиться скидок и разного рода уступок. Компании-потребители оказывают сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать наиболее выгодные для себя цены, высокое качество, сервис и другие условия сделок. Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги /11/. После рассмотрения пятифакторной модели конкуренции Портера далее следует провести сравнительный анализ конкурентов, для которого первоначально необходимо собрать сведения о конкурентах, определить сферу влияния каждого из них на рынок, показать, кто из них имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна. Проведение данного анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации, представленной на рисунке 5.  Рис.5. Информация для анализа конкурентов Всю информацию можно разделить на две группы: анализ количественной или формальной информации о конкурентах, анализ качественной информации о конкурентах /14/. В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, статистические отчеты, а также информация непосредственных рынков сбыта, от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке. Кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций /8/. После анализа всей собранной информации о конкурентах необходимо экспертным путем проранжировать параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов, в которой пять баллов означает «отлично», а один балл – «неудовлетворительно». Если по какому-либо параметру проставлена оценка 1, то это означает, что именно этот параметр является слабой стороной предприятия, и, наоборот, в случае проставления оценки 5 – предприятие является лидером по данному параметру. Оценка проводится с помощью таблицы 1. Таблица 1 Оценка конкурентоспособности конкурентов
В процессе сравнительного анализа конкурентов очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице присвоена данная оценка /27/. Прежде чем производить вычисление интегрального показателя конкурентоспособности предприятия, необходимо рассчитать групповые показатели конкурентоспособности согласно формуле (1).  , (1)где:  - весовой коэффициент  -го показателя в  -ой группе показателей конкурентоспособности предприятия,;  - j-й нормализованный показатель конкурентоспособности i-ой группы;  - число показателей в группе.Определение интегрального показателя конкурентоспособности каждого из сравниваемых предприятий в соответствии с формулой (2).  , (2)где:  - интегральный показатель конкурентоспособности j-го предприятия; - число показателей в группе; - i - й групповой показатель конкурентоспособности j-го предприятия.Только в случае расчета интегрального показателя конкурентоспособности, данная оценка покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности. Сравнительный анализ конкурентов проводится с целью: выявления сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов, определения по совокупной оценке наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов, выбора атаковых или оборонительных стратегий по отношению к конкретным конкурентам. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ /18/. SWOT – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. Задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа являются базой для разработки взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т.д. (рис.8 ). Анализ внутренней и внешней сред – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.          Рис.6. SWOT-анализ как современный инструмент исследования Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды: всех факторов, которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон. Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет. К потенциально сильным сторонам компании можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей; хорошую репутацию в глазах потребителей, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности; совершенство управления, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции и т. п. К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции и т. п. /13/. На втором этапе исследования компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде. Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании). Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности – некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать, позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т. е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести: способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические "ноу-хау" в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т. д. Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. К потенциальным внешним угрозам можно отнести появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют, политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность, растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т. п. На третьем этапе определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. В отношении тех пар, которые выбраны с поля «сила и возможности», при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «слабость и возможность», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «сила и угроза», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле «слабость и угроза», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу. На четвертом этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. Некоторые сильные стороны компании весомее, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены. Определенные благоприятные возможности могут помочь фирме значительно усилить свои позиции, а какие-то открывающиеся перспективы она не сможет использовать /14/. При определении значимости факторов оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме этого, анализируя возможности и угрозы, оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок. При разработке рыночной стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить. Таким образом, успешность компании обуславливается способностью предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам рынка и потребителей. Поэтому так важно пристальное внимание уделять такому аспекту предприятия, как конкурентоспособность. Конкурентоспособность предприятия - реальная и потенциальная способность предприятия проектировать, производить и сбывать продукцию, которая по своим ценовым и неценовым параметрам более привлекательна, чем продукция конкурентов. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции. Для успешной конкурентной борьбы предприятиям необходимо не только обновлять технологии и технологическое оборудование, изучать внутренний и внешний рынок и вести маркетинговые исследования, также выявлять свои возможности, слабые стороны и уязвимые места конкурентов, но и оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность и определять ее основные направления. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||