|
|
Задания .. Процессный подход вся деятельность организации рассматривается как набор процессов
Задание 2.
Ценность продукта/услуги – это ощущение клиента, что нужный ему продукт/услуга предоставлена в нужном месте, в нужное время и по приемлемой цене.
С точки зрения ценности все процессы делятся на:
процессы, создающие ценность – это те, за которые клиент готов платить (преобразование формы, размера, свойств материала/информации, изменение самого потребителя, его внешнего вида, либо мышления);
процессы, не создающие ценность (потери) – это процессы, не добавляющие ценности изделию, но потребляющие ресурсы и увеличивающие его стоимость.
Процессы, не создающие ценность – это потери:
потери первого рода - те, которые не несут в себе полезности, не создают ценности, однако они необходимы в силу особенностей производственного процесса (от них невозможно отказаться при существующих технологиях и основных средствах);
потери второго рода - те, которые можно и нужно исключить из производственного процесса, при этом сам процесс не пострадает.
Выделяют 7 основных и одну особую потерю:
перепроизводство;
излишняя транспортировка;
ожидание;
запасы;
дефекты, брак, ошибки;
излишняя обработка;
лишние движения;
невостребованный потенциал работника.
Изучая потери, необходимо вспомнить процессы соответствующие вашему профилю обучения, например, в организации, в которой вы проходили практику, и привести примеры потерь из ее деятельности, расходы/проблемы, которые возникают из-за этих потерь и пути улучшения, т.е. мероприятия, которые позволят сократить или полностью исключить эти потери.
Задание 1. Определить все виды потерь, которые были в выбранном вами процессе, описать к каким проблемам и расходам они привели, и определить пули улучшения процесса
|
|
и изготовление изделий, на которые не поступал заказ.
|
нных изделий между операциям и увеличени е расходов на 20%
|
|
Излишняя
|
Оптимизация
|
|
Перемеще
|
Потери
|
транспорти
|
|
Перемещени
|
ние
|
излишней
|
ровка
|
|
е
|
оборудова
|
обработки
|
|
|
полуфабрика
|
ния со
|
труднее всего
|
|
|
тов между
|
склада или
|
определить,
|
|
|
операциями.
|
на склад,
|
так как
|
|
|
|
увеличени
|
зачастую они
|
|
|
|
е расходов
|
возникают по
|
|
|
|
на 20%
|
причине
|
|
|
|
|
непонимания
|
|
|
|
|
требования
|
|
|
|
|
заказчика
|
|
|
|
|
или потому,
|
|
|
|
|
что “мы
|
|
|
|
|
всегда так
|
|
|
|
|
делали”.
|
|
|
|
|
Вторым
|
|
|
|
|
источником
|
|
|
|
|
излишней
|
|
|
|
|
обработки
|
|
|
|
|
могут быть
|
|
|
|
|
требования
|
|
|
|
|
отраслевых
|
|
|
|
|
стандартов,
|
|
|
|
|
и, к
|
|
|
|
|
сожалению, в
|
|
|
|
|
таком случае
|
|
|
|
|
избежать
|
|
|
|
|
потерь
|
|
|
|
|
крайне
|
|
|
|
|
тяжело.
|
|
|
|
|
Необходимо
|
|
|
|
|
увидеть
|
|
|
|
|
своими
|
|
|
|
|
глазами и
|
|
|
|
|
спросить
|
|
|
|
|
“Почему?”. Таким образом, можно выявить потери излишней обработки, вызванные неверным пониманием ценности для
заказчика.
|
Ожидание
|
Сокращение сроков ожидания
|
Работники, ожидающие, когда им принесут компоненты.
|
Работник, ожидающи й деталь с предыдущ ей операции, увеличени е расходов на 25%
|
Организовать последовател ьности операций.
|
Запасы
|
|
|
|
|
Дефекты (брак, ошибки)
|
Повысить контроль за качеством
|
Хранение запасов сырья в количестве, потребление которого превышает период доставки.
|
Накаплива ние полуфабри катов или незаверше нной продукции
,
увеличени е расходов на 15%
|
Увеличить контроль за дефектами.
|
Излишняя обработка
|
Сократить обработку.
|
Непродуман ные конструктив ные
решения.
|
Переупако вка продукции или
многослой
|
Запасы – это любые материалы, полуфабрика
ты или
|
|
|
Слишком
|
ная
|
готовые
|
|
жесткие
|
упаковка
|
изделия в
|
|
пределы
|
увеличени
|
количестве
|
|
допусков.
|
е расходов
|
большем, чем
|
|
|
на 25%
|
это
|
|
|
|
необходимо
|
|
|
|
для
|
|
|
|
осуществлен
|
|
|
|
ия процесса.
|
|
|
|
Излишек
|
|
|
|
запасов
|
|
|
|
требует
|
|
|
|
складировани
|
|
|
|
я и ресурсов
|
|
|
|
для его
|
|
|
|
осуществлен
|
|
|
|
ия, а также
|
|
|
|
приводит к
|
|
|
|
другим видам
|
|
|
|
потерь.
|
|
|
|
Например, к
|
|
|
|
перемещени
|
|
|
|
ю. Запасы
|
|
|
|
считают
|
|
|
|
наихудшим
|
|
|
|
из видов
|
|
|
|
потерь – это
|
|
|
|
средства,
|
|
|
|
которые
|
|
|
|
изъяли из
|
|
|
|
оборотного
|
|
|
|
капитала.
|
Лишние
|
Уменьшить и оптимизировать движения работников.
|
Оператор
|
Оператор
|
Выявление
|
движения
|
|
поворачивает
|
тянется
|
потерь,
|
|
|
ся, чтобы
|
или
|
связанных с
|
|
|
взять или
|
нагибается
|
движениями
|
|
|
передать
|
за
|
людей,
|
|
|
изделие.
|
инструмен
|
особенно
|
|
|
|
том.
|
важно для
|
|
|
|
|
повышения
|
|
|
|
|
качества и
|
|
|
|
|
производител
|
|
|
|
|
ьности
|
|
|
|
|
рабочих,
|
|
|
|
|
сокращения
|
|
|
|
|
рисков и
|
|
|
|
|
несчастных случаев.
Изучая потери движения, стоит обратить внимание на глаза, руки,
торс и
ноги. Полезн ым упражнением может стать разбивка целой операции на отдельные
движения.
|
Невостребов анный потенциал работника
|
Выполнение низкоквалифициро ванной или рутинной работы высококвалифици рованным специалистом: обеспечение штатной работы компьютеров и оргтехники силами программистов с высшим образованием.
Удерживание прибора во время его сборки: сотрудник задействует в сборке только одну руку.
|
Отсутствие системы подачи идей и предложений
, культуры рационализат орства и применения смекалки в “правильном ”
направлении. Отсутствие внутреннего обучения и системы развития сотрудников.
|
Поиск внешних кандидато в на руководящ ие должности вместо развития кадрового резерва.
Культура под названием “инициати ва наказуема ”,
приводит к потерям от 20%
|
Уделить внимание идеям сотрудников и рационально подходить к потенциалу работников.
| |
|
|
Скачать 467.65 Kb.