Проектирование системы. Проектирование систем. Проектирование информационных систем ( на примере методов структурного системного анализа)
 Скачать 1.64 Mb.
|
|
Выходы 32 Рис. 1.2. Взаимосвязь внутренних переменных организации Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговорен- ные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми; работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами); работа с информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа лю- дей состоит из работы с предметами. Задача мастера – это, в основном, работа с людьми. В тоже время, задачи казначея корпорации, в основном, связаны с ин- формацией. Технология – это средство преобразования сырья – будь то люди, инфор- мация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. В более ши- роком смысле технология – это сочетание квалификационных навыков, обору- дования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических за- даний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материа- лах, информации или людях. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. То есть наиболее значимым компонентом технологии является процесс, с помощью ко- торого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе про- Вводимые ресурсы Результаты деятельности Технологии Люди (кадры) Структура Задачи (операции) Цели 33 дукт. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осу- ществить такое преобразование. 5. Горизонтальное разделение труда – разделение большого объема ра- боты на многочисленные небольшие специализированные задания. В очень ма- леньких организациях горизонтальное разделение труда может не прослежи- ваться достаточно четко, например, когда владелец фирмы является ее управ- ляющим и выполняет сразу несколько функций – маркетолога, бухгалтера и т.д. Сложные организации осуществляют горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений, выполняющих специфические задания и до- бивающиеся специфических целей. 6. Организация как сложная система характеризуется наличием подси- стем. 7. Вертикальное разделение труда – необходимо для координации рабо- ты групп, как следствие горизонтального разделения труда. Вертикальное раз- вертывание разделения труда образует уровни управления:стратегический (ин- ституциональный), тактический (функциональный), технический (операцион- ный) (рис. 1.3). Рис. 1.3. Два способа представления уровней управления Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последую- щем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем. Управление среднего звена Управление низового звена (оперативное управление) Управление высшего зве- на Институциональный (стратегический) уро- вень Управленческий (тактический, функ- циональный) уровень Технический (операционный) уровень 34 Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, за- дачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Т.е. организацией необходимо управлять. Управление организацией Определение управления Управление – это 1) процесс (деятельность), направленный на достижение цели; 2) перевод системы из одного состояния в заданное или удержание в за- данном. Управление социально-экономическими системами получило название менеджмент (от англ. management). В зависимости от управляемого элемента, можно выделить следующие составные области менеджмента: управление про- изводством; управление персоналом; управление продажами; финансовый ме- неджмент; информационный менеджмент; управление проектами; управление качеством; маркетинг; стратегический менеджмент; инновационный менедж- мент; управление инвестициями; экологический менеджмент; контроллинг и т.д. Определение и функции менеджмента В литературе встречаются следующие функции менеджмента: планирова- ние, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руковод- ство, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, под- бор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сде- лок и т.д. Подход, основанный на объединении существенных видов управленче- ской деятельности в небольшое число категорий, которые можно считать при- менимыми ко всем организациям, выделяет четыре первичные функции ме- 35 неджмента: планирование, организация, мотивация и контроль, которые объ- единены связующими процессами: коммуникации и принятия решения. Рис. 1.4. Взаимосвязь функций управления Большинство экспертов в области управления определяют менеджмент как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Планирование – определение целей организации и того, что должны де- лать члены организации, чтобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: 1. Где мы находимся в настоящее время? – оценка сильных и слабых сторон организации в различных областях менеджмента. 2. Куда мы хотим двигаться? – оценка возможностей и угрозы из окружа- ющей среды. 3. Как мы собираемся сделать это? – решение в общих чертах и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь целей. Стратегическое планирование, отвечаая на вопросы «что и для кого мы делаем», формирует миссию, т.е. роль, которую отводит себе организация в обществе. Миссия (по ISO-15704) – это деятельность, осуществляемая пред- приятием для того, чтобы выполнить функцию, для которой оно было учрежде- но, – предоставления заказчикам продукта или услуги. Миссия является сред- ством позиционирования организации в рыночной среде. Правильно сформули- рованная миссия – это механизм, с помощью которого предприятие достигает своих целей. Организация означает создание некой структуры. Процесс организации структурирует работу, конкретные задания и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологий и персонала. Известные типы организационных структур и принципы деления: функциональная – общие Планирование Организация Мотивация Контроль 36 навыки и производственные задачи, процессная, дивизионная – общий продукт, программа или географическое расположение, матричная – комбинация функ- циональной и дивизионной, командная – формирование групп для выполнения специфических задач, сетевая – подразделения независимы и обеспечивают функции для центральной компании и т.д. Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязан- ностями и сообразуясь с планом. Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действитель- но достигает своих целей. Вот почему стрелки на рисунке, исходящие от кон- троля, идут к планированию. Связующие процессы управления. Четыре функции управления – пла- нирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общие характери- стики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуника- ция. Из-за того, что эти две характеристики связывают все четыре управленче- ские функции, коммуникации и принятие решений часто называют связующи- ми процессами. Принятие решений – это выбор того, как и что планировать, организо- вывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия эффективного решения является наличие информации. Единственным способом получения информации являет- ся коммуникация. С одной стороны, коммуникация – это информация, переда- ваемая в процессе общения, с другой стороны – это процесс обмена информа- цией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Коммуникация необходима для того чтобы: 1) договориться об общей це- ли, 2) принять правильные решения, 3) сделать решения понятными для испол- нителей, 4) мотивировать исполнителей на выполнение решений и 4) правильно оценить, были ли достигнуты цели организации. Доступ огромному объему информации затрудняет нахождение нужных и относящихся к делу сведений. Сокращение времени передачи информации 37 означает также, что у ЛПР остается все меньше времени на ее анализ. Поэтому производительность в области коммуникаций заключается не в повышении объема информации, а в улучшении ее качества. Таким образом, функциониро- вание организации, как структурированного типа отношений между людьми, зависит от качества коммуникаций. Два вида управления Управление можно условно разделить на два вида: 1) сознательное (иерархическое) управление, означающее планомерное воз- действие на объект; при иерархическомуправлении цель функциониро- вания системы задается её надсистемой; 2) стихийное (синергетическое) управление, когда воздействие на объект происходит в результате взаимодействия субъектов; одним из видов си- нергетического является адаптивное управление. Адаптивное управление – это совокупность методов, позволяющих син- тезировать системы, которые в процессе эволюции и функционирования де- монстрируют способность к целенаправленному приспосабливающемуся пове- дению в сложных средах, то есть адаптивные системы. Два типа организационных структур В настоящее время наиболее распространены два основных подхода к описанию организаций, связанных с двумя различными методами управления. 1. Функциональная структура управления представляет организацию как совокупность функциональных отделов с жесткими вертикальными свя- зями (централизованное принятие решений) и слабыми горизонтальными связями (жесткая специализация). 38 2. Процессная структура управления представляет организацию как со- вокупность процессов с сильными горизонтальными связями (централи- зованная координация) и самоорганизующимися вертикальными. Функциональная (традиционная) структура связана с иерархическим управлением, процессная – с элементами адаптивного (синергетического) управления. Функциональная структура управления В конце XIX века произошла смена линейной структуры управления на функциональную. С ростом индустриализации и укрупнения предприятий ста- ло нецелесообразно держать в штате универсальных работников. Работа усложнилась, и каждый работник, чтобы повысить производительность труда, был вынужден специализироваться на выполнении отдельных операций (гори- зонтальное разделение труда). Стало логично организовывать отделы, состоя- щие из работников родственных специальностей. Эти отделы назвали функци- ональными, а структуру управления – функциональной (или линейно- функциональной). Такая система давала определенные преимущества: возмож- ность специализации способствовала повышению профессионального уровня работника, централизация функций привела к снижению затрат, стало легче формировать организационную структуру компании. Со временем рост специа- лизации привел к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей и современная функциональная структура органи- зации представляет собой функционально обособленные подсистемы и ряд устойчивых иерархических уровней управления для достижения целей. Основные принципы иерархического управления: 1) централизованное принятие решений и 2) распределенная координация (разделение труда на ос- нове жесткой специализации). Недостатки функциональной структуры: • разбиение технологий на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, реализуемые различными подразделениями предпри- 39 ятия, отсутствие цельного описания процессов и запаздывание c актуа- лизацией соответствующей информации; • отсутствие заинтересованности исполнителей в конечном результате. При функциональном подходе главным потребителем результатов труда ра- ботника является не клиент, а вышестоящий начальник, а видение проис- ходящего чаще всего не выходит за рамки подразделения, в котором он работает. Работник не ориентирован на цели организации и тем более на клиента – он его просто не видит. Цель в иерархии: личная безопасность, самосохранение в системе; • обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов; • По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% – на выполнение работы и 80% – на передачу ее результатов следующему исполнителю. • нарастание информационной энтропии. Управленческая информация пе- редается с помощью естественного языка, обладающего информационной избыточностью, что служит причиной искажения сути сообщения. • стандартные меры решения проблем в иерархической функциональной структуре: 1) манипуляции со структурой предприятия – «стремление на любую ситуацию отвечать реорганизацией – самым замечательным мето- дом создания видимости прогресса, порождающим путаницу, неэффек- тивность и деморализацию»; 2) манипуляции с численностью персонала; 3) попытки внедрения компьютерных ИС управления предприятием; 4) безуспешные попытки внедрения систем качества на базе ISO 9000. Перечисленные недостатки устраняет процессная структура управления. 40 Процессная структура управления История Первое упоминание о процессном подходе как отдельной области иссле- дования относится к 20 годам 19 века, когда в одной из компаний, где клерки работали с документами, был проведен анализ эффективности работы с исполь- зованием процессного подхода. Руководитель решил проанализировать, как часто сидящие в одном большом помещении сотрудники передают друг другу документы. Была со- ставлена схема, отражающая размещение сотрудников в помещении и все воз- можные взаимодействия между ними. За небольшой промежуток времени была собрана статистика всех взаи- модействий. По результатам анализа была проведена простая оптимизация: наиболее часто взаимодействующих между собой сотрудников посадили рядом друг с другом. В результате меньше времени тратилось на передачу докумен- тов. Это стало первым известным примером проведения описания и оптимиза- ции процессов в бизнесе. Определения понятий: процесс и процессный подход Согласно стандарту «Основные Положения и Словарь — ISO/ОПМС 9000:2000 », любая деятельность или комплекс деятельности, в которой исполь- зуются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы эффективно функционировать, организации должны опре- делять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействую- щими процессами. Систематическая идентификация и управление применяе- мыми организацией процессами, и особенно взаимодействием таких процессов, могут считаться « процессным подходом». В 2000 году Международная Организация по Стандартизации (ISO) при- 41 няла новую версию стандартов серии 9000, содержащих перечень требований к системе качества (СК) организации. Одно из принципиальных отличий новой версии стандартов – использование процессного подхода к менеджменту, а также к созданию и функционированию СК. Основную идею процессного под- хода в новой версии стандартов можно свести к следующим положениям: 1) деятельность организации необходимо представить в виде сети взаимо- действующих между собой процессов; 2) управление деятельностью организации должно основываться на управ- лении сетью процессов. Процессный подход к описанию организации предполагает смещение акцентов от управления отдельными функциональными элементами на управ- ление бизнес-процессами, связывающими деятельность этих функциональных элементов. Процессный подход позволяет: • делегировать полномочия исполнителям бизнес-процессов; • заинтересовать исполнителя в повышении качества конечного продукта; • сосредоточить руководителей на стратегических и системных вопросах; • рационально использовать материальные, финансовые и человеческие ре- сурсы; • ускорить обмен информацией между функциональными подразделения- ми; • быстро реагировать на внешние изменения. Процессный подход к организации деятельности предприятия является предпосылкой для перехода от централизованного к адаптивному управле- нию, основными чертами которого являются: 1) распределенное принятие решений; 2) централизованная координация. При этом чисто «процессная компания» является скорее иллюстрацией правильной организации работ. В действительности все бизнес-процессы ком- пании протекают в рамках организационной структуры предприятия, описыва- ющей функциональные компетентности и отношения. 42 Принципы процессного подхода Одной из важных задач при проектировании ИС является получение формального описания предметной области. Для описания предметной области чаще всего используют процессный подход, и проектирование в этом случае ориентировано не наиерархическую организационную структуру, а на структу- ру бизнес-процессов. Процессный подход к проектированию ИС базируется на следующих ос- новных принципах: 1. Восприятие бизнеса как системы (системный подход): • любое предприятие следует рассматривать как систему, а её разви- тие – по законам сложных систем; • решение локальных проблем не меняет систему. Систему можно изменить только в целом; • система, находящаяся в устойчивом состоянии, не способна эволю- ционировать. 2. Восприятие деятельности как процесса (процессный подход): • любая деятельность может рассматриваться как процесс, следова- тельно, она может быть улучшена; • любая деятельность допускает разделение как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу; • любая целенаправленная и спланированная деятельность, исполь- зующая ресурсы, преобразует вход в выход; • деятельность предприятия представляет собой сеть взаимосвязан- ных процессов, так как все виды деятельности и соответствующие им процессы взаимосвязаны; • каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выход- ного продукта или услуги. |