Психологическая подготовка. Профессиональная культура государственных служащих

• Название: Профессиональная культура государственных служащих
• Дата: 02.09.2018
• Размер: 91.77 Kb.
• Имя файла: Психологическая подготовка.docx
• Тип: Документы; #49618
• страница: 2 из 5

3.3.4 Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны такие средства интеграции как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всего проекта в целом также будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всему проекту, а не только их собственной функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли.

Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Ниже описаны четыре типичных, но, как правило, неэффективные, подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.

1. 
   Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.
   
2. 
   Сглаживание "острых углов". Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая "острые углы", мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
   
3. 
   Навязывание разрешения конфликта.Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Методы навязывания включают силовое воздействие (например, повышение голоса на оппонентов), высмеивание мнений других людей или использование служебного положения для оказания давления на людей, находящихся на низших ступенях организационной иерархии. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.
   
4. 
   Стремление добиться взаимного компромисса, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных.Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Каждая из сторон получает меньше того, что она хотела изначально, причем в качестве утешения им заявляют, что они получили не меньше, чем другие. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон. Чувство разочарования, вызываемое такими компромиссными решениями, способно породить возмущение всех заинтересованных сторон.
   

Для каждой из перечисленных выше стратегий можно указать многочисленные примеры ситуаций, оправдывающих использование именно этой стратегии. Например, бывают ситуации, когда попытки избегать конфликта или сгладить "острые углы" оправданы хотя бы тем, что соответствующая проблема не стоит тех затрат эмоциональной энергии, которые могут потребоваться для решения данной проблемы, или тем, что отношения в коллективе и без того носят достаточно напряженный характер.

Аналогично, когда все понимают, что решения, которое удовлетворяло бы все заинтересованные стороны, в данном случае просто не существует и что лишь компромисс даст возможность коллективу выработать более или менее приемлемое решение и продолжать работу, не остается ничего другого, как принять такое компромиссное решение. Редко можно указать причины, которые оправдывали бы навязывание того или иного решения. Особенно это касается коллективов, в которых взаимное уважение стало обязательным условием высокой эффективности.

Понимание перечисленных выше реакций на конфликтные ситуации позволяет участникам проектной команды разобраться, в каких случаях руководитель проектной команды выбрал не самый подходящий метод разрешения конфликтной ситуации. Когда симптомы такого неправильного решения становятся очевидными, следует попытаться воспользоваться другим, более подходящим методом и перейти к разрешению конфликта, или решению проблемы.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у различных участников проекта есть свои представления о том, что правильно, а что нет.

Сама по себе интерпретация конфликта — то есть расхождения членов проектной команды во мнениях — как источника позитивной творческой энергии вовсе не облегчает этот конфликт и не превращает его в удовольствие. Проектная команда и руководитель проекта должны все время помнить о возможности возникновения конфликтной ситуации и направлять свою энергию на продуктивное решение проблем, применяя перечисленные ниже рекомендации.

• 
  Попытайтесь предотвратить последствия конфликта.Даже если мы понимаем неизбежность возникновения конфликта, мы можем попытаться избежать последствий этого конфликта, позаботившись о том, чтобы у нашего коллектива были все составляющие высокоэффективной проектной команды. Нормы поведения, эффективное выслушивание, правильно организованный процесс проведения совещаний и четко сформулированная процедура решения проблем — все это важные составляющие эффективно функционирующей проектной команды.
  
• 
  Уясните суть конфликта.Уясните суть разногласий и разберитесь в эмоциях, проявляющихся на поверхности этого конфликта. Описание сути конфликта помогает сосредоточить внимание на проблеме, а не на людях, с которыми мы расходимся во мнениях.
  
• 
  Определите место данного конфликта в рамках выполняемого проекта.Выясните, каким образом рассматриваемое решение скажется на других решениях. Понимание контекста рассматриваемого решения в рамках выполняемого проекта также позволяет уяснить срочность решения данной проблемы (можно ли подождать поступления дополнительной информации или решение необходимо принимать безотлагательно).
  
• 
  Сосредоточьте внимание на интересах, а не на занимаемых позициях.Возможно, жизненный опыт уже успел убедить вас в том, что упрямство и неуступчивость зачастую перевешивают любые доводы. Речь идет о так называемой "силовой реакции". Вместо того чтобы с пеной у рта отстаивать собственные позиции, каждому из участников конфликта следовало бы четко представлять свои интересы, цели и требования к результату. Подобный подход позволяет выявить то общее, что есть между нами, и, следовательно, может служить удачной отправной точкой для выработки решения, которое удовлетворяло бы всех.
  
• 
  Попытайтесь поставить себя на место других.Попытка представить ситуацию с точки зрения другого человека. Попытайтесь понять, в чем причина нежелания этого человека согласиться с вашей точкой зрения. Прислушайтесь к тому, как он излагает вам вашу же точку зрения.
  
• 
  Отделите определение вариантов от выбора наилучшего варианта.Как указывалось выше, при описании метода решения проблем, прежде всего, необходимо выявить возможные варианты решения. Используйте четкие нормы поведения, которые стимулируют выработку большого количества идей, отложив оценку этих идей до следующего этапа. Как и при использовании метода "мозгового штурма", такая тактика ведет к выработке нового мышления с помощью объединения разных идей и предоставления возможности каждой из сторон высказать неортодоксальные мнения для расширения горизонтов мышления группы людей, принимающих участие в обсуждении.
  
• 
  Если не можете достичь согласия по поводу конечного решения, попытайтесь достичь согласия хотя бы по поводу процесса принятия решения.Если не удается сдвинуться с мертвой точки, если не вырисовывается какое-либо взаимоприемлемое решение и если ни одна из сторон не готова примириться с позициями остальных участников обсуждения, переключите их внимание на выработку процесса принятия решения, который был бы приемлемым для всех заинтересованных сторон. Например, можем ли мы найти "третейского судью", которому доверяли бы все заинтересованные стороны и который мог бы принять требуемое решение?
  

Перечисленные выше рекомендации предназначены для поддержания взаимного доверия и уважения в коллективах, пытающихся преодолеть внутренние разногласия. Эти рекомендации дееспособны потому, что каждый из членов проектной команды разделяет одну и ту же, общую для всех цель — цель, которую необходимо достичь в результате выполнения соответствующего проекта. С другой стороны, эти рекомендации могут оказаться малоэффективными при попытке достичь согласия в группе, члены которой открыто соперничают между собой, противостоят друг другу.

Правовая Подготовка

27 июля 2004 года N 79-ФЗ


 

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

 

ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН

 

О ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЕ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

Принят

Государственной Думой

7 июля 2004 года

 

Одобрен

Советом Федерации

15 июля 2004 года

Список изменяющих документов

(в ред. Федеральных законов от 02.02.2006 N 19-ФЗ,

от 02.03.2007 N 24-ФЗ, от 12.04.2007 N 48-ФЗ, от 01.12.2007 N 309-ФЗ,

от 29.03.2008 N 30-ФЗ, от 23.07.2008 N 160-ФЗ, от 25.12.2008 N 280-ФЗ,

от 17.07.2009 N 160-ФЗ, от 18.07.2009 N 187-ФЗ, от 25.11.2009 N 269-ФЗ,

от 17.12.2009 N 322-ФЗ, от 29.01.2010 N 1-ФЗ, от 14.02.2010 N 9-ФЗ,

от 29.11.2010 N 317-ФЗ, от 28.12.2010 N 419-ФЗ, от 27.06.2011 N 155-ФЗ,

от 11.07.2011 N 204-ФЗ, от 21.11.2011 N 329-ФЗ, от 06.12.2011 N 395-ФЗ,

от 03.12.2012 N 231-ФЗ, от 30.12.2012 N 295-ФЗ, от 30.12.2012 N 327-ФЗ,

от 05.04.2013 N 57-ФЗ, от 07.05.2013 N 99-ФЗ, от 07.05.2013 N 102-ФЗ,

от 07.06.2013 N 116-ФЗ, от 02.07.2013 N 149-ФЗ, от 02.07.2013 N 170-ФЗ,

от 02.07.2013 N 185-ФЗ, от 22.10.2013 N 284-ФЗ, от 25.11.2013 N 317-ФЗ,

от 28.12.2013 N 396-ФЗ, от 02.04.2014 N 53-ФЗ, от 22.12.2014 N 431-ФЗ,

от 31.12.2014 N 509-ФЗ, от 31.12.2014 N 510-ФЗ, от 08.06.2015 N 147-ФЗ,

от 13.07.2015 N 262-ФЗ, от 05.10.2015 N 285-ФЗ, от 29.12.2015 N 395-ФЗ,

от 30.12.2015 N 418-ФЗ, от 23.05.2016 N 143-ФЗ, от 02.06.2016 N 176-ФЗ,

от 30.06.2016 N 224-ФЗ, от 03.07.2016 N 276-ФЗ, от 28.12.2016 N 505-ФЗ,

от 03.04.2017 N 64-ФЗ, от 01.07.2017 N 132-ФЗ, от 01.07.2017 N 133-ФЗ,

от 26.07.2017 N 192-ФЗ, от 29.07.2017 N 275-ФЗ, от 28.12.2017 N 423-ФЗ,

с изм., внесенными Федеральными законами от 17.12.2009 N 313-ФЗ,

от 13.12.2010 N 358-ФЗ,

Постановлениями Конституционного Суда РФ от 22.11.2011 N 25-П,

от 15.11.2012 N 26-П, от 06.12.2012 N 31-П,

Федеральными законами от 02.12.2013 N 350-ФЗ, от 01.12.2014 N 396-ФЗ,

от 06.04.2015 N 68-ФЗ (ред. 19.12.2016))

 

Настоящим Федеральным законом в соответствии с Конституцией Российской Федерации и Федеральным законом от 27 мая 2003 года N 58-ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации" (далее - Федеральный закон "О системе государственной службы Российской Федерации") устанавливаются правовые, организационные и финансово-экономические основы государственной гражданской службы Российской Федерации.

 

Глава 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

 

Статья 1. Основные термины

 

Для целей настоящего Федерального закона применяемые термины означают:

1) государственные должности Российской Федерации и государственные должности субъектов Российской Федерации (далее также - государственные должности) - должности, устанавливаемые Конституцией Российской Федерации, федеральными законами для непосредственного исполнения полномочий федеральных государственных органов, и должности, устанавливаемые конституциями (уставами), законами субъектов Российской Федерации для непосредственного исполнения полномочий государственных органов субъектов Российской Федерации;

2) представитель нанимателя - руководитель государственного органа, лицо, замещающее государственную должность, либо представитель указанных руководителя или лица, осуществляющие полномочия нанимателя от имени Российской Федерации или субъекта Российской Федерации.

 

Статья 2. Предмет регулирования настоящего Федерального закона

 

Предметом регулирования настоящего Федерального закона являются отношения, связанные с поступлением на государственную гражданскую службу Российской Федерации, ее прохождением и прекращением, а также с определением правового положения (статуса) федерального государственного гражданского служащего и государственного гражданского служащего субъекта Российской Федерации (далее также - гражданский служащий).

 

Статья 3. Государственная гражданская служба Российской Федерации

 

1. Государственная гражданская служба Российской Федерации (далее также - гражданская служба) - вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан Российской Федерации (далее - граждане) на должностях государственной гражданской службы Российской Федерации (далее также - должности гражданской службы) по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации.

(в ред. Федерального закона от 07.06.2013 N 116-ФЗ)

2. Государственная гражданская служба Российской Федерации подразделяется на федеральную государственную гражданскую службу (далее также - федеральная гражданская служба) и государственную гражданскую службу субъектов Российской Федерации (далее также - гражданская служба субъектов Российской Федерации).

 

Статья 4. Принципы гражданской службы

 

Принципами гражданской службы являются:

1) приоритет прав и свобод человека и гражданина;

2) единство правовых и организационных основ федеральной гражданской службы и гражданской службы субъектов Российской Федерации;

3) равный доступ граждан, владеющих государственным языком Российской Федерации, к гражданской службе и равные условия ее прохождения независимо от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с профессиональными и деловыми качествами гражданского служащего;

4) профессионализм и компетентность гражданских служащих;

5) стабильность гражданской службы;

6) доступность информации о гражданской службе;

7) взаимодействие с общественными объединениями и гражданами;

8) защищенность гражданских служащих от неправомерного вмешательства в их профессиональную служебную деятельность.

 

Статья 5. Законодательство Российской Федерации о государственной гражданской службе Российской Федерации

 

1. Регулирование отношений, связанных с гражданской службой, осуществляется:

1) Конституцией Российской Федерации;

2) Федеральным законом "О системе государственной службы Российской Федерации";

3) настоящим Федеральным законом;

4) другими федеральными законами, в том числе федеральными законами, регулирующими особенности прохождения гражданской службы;

5) указами Президента Российской Федерации;

6) постановлениями Правительства Российской Федерации;

7) нормативными правовыми актами федеральных органов исполнительной власти;

8) конституциями (уставами), законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации;

9) нормативными правовыми актами государственных органов.

2. Если международным договором Российской Федерации установлены иные правила, чем те, которые предусмотрены настоящим Федеральным законом, то применяются правила международного договора.

 

Статья 6. Взаимосвязь гражданской службы и государственной службы Российской Федерации иных видов

 

Взаимосвязь гражданской службы и государственной службы Российской Федерации иных видов обеспечивается на основе единства системы государственной службы Российской Федерации и принципов ее построения и функционирования, а также посредством:

1) соотносительности основных условий и размеров оплаты труда, основных государственных социальных гарантий;

2) установления ограничений и обязательств при прохождении государственной службы Российской Федерации различных видов;

3) учета стажа государственной службы Российской Федерации иных видов при исчислении стажа гражданской службы;

4) соотносительности основных условий государственного пенсионного обеспечения граждан, проходивших государственную службу Российской Федерации.

Правовой статус ггс