профилактика межличностных конфликтов персонала современной организации

• Название: профилактика межличностных конфликтов персонала современной организации
• Дата: 26.06.2022
• Размер: 62.94 Kb.
• Имя файла: PROFILAKTIKA_MEZhLIChNOSTNYKh_KONFLIKTOV_PERSONALA_SOVREMENNOJ_O.docx
• Тип: Курсовая; #616367
• страница: 2 из 3

Глава 2. Факторы возникновения и развития конфликтов

2.1. Причины конфликтов

Многие авторы особое внимание уделяют причинам возникновения конфликтных отношений. Например, В.Р. Дольник считает, что в основе человеческих конфликтов лежат биологические программы, направленные на стремление выжить в схватке за существование¹.

Дж. Ролз главную причину конфликтов в человеческом обществе связывает с нарушением норм социальной справедливости и, как следствие - с ущемленным чувством собственного достоинства². При этом сама справедливость - это соответствие между вкладом человека в решение каких-то вопросов и получаемыми за это благами (моральными или материальными).

С.Ф. Фролов выделяет общие причины конфликтов: противоположные ориентации вступающих во взаимодействие людей (различие потребностей); идеологические причины; причины экономического и социального порядка; противоречия между элементами социальной структуры (например, когда цели и задачи разных уровней организации или управления обществом не соответствуют друг другу)³.

Выделяются также и более конкретные причины конфликтов⁴:

• 
  социально-психологические причины (неудовлетворенность отдельных людей своим положением в группе, в организации, в обществе);
  
• 
  причины морально-этического порядка (отрицание некоторых общественных норм и ценностей данного коллектива или группы);
  
• 
  причины организационного характера (проблемы взаимоотношений руководителя и подчиненных);
  
• 
  причины конфликтов по информационным факторам, например: неполные или неточные факты о каком-либо объекте (порождают неправильные представления и слухи); нежелательное обнародование информации; невольная (или вольная) дезинформация; некорректная интерпретация фактов и т.п.;
  
• 
  причины конфликтов по структурным факторам, например: неопределенность вопросов законности власти; неопределенность вопросов подотчетности; неясность в вопросах собственности и т.п.;
  
• 
  ценностные факторы конфликта, например: нарушение групповых верований и норм поведения; нарушение профессиональных ценностей и интересов; нетерпимость в отношении ценностей других групп или людей и т.п.;
  
• 
  факторы отношений, например: неудовлетворенность существующими отношениями; несогласованные цели взаимоотношений (непонимание друг друга); неудовлетворенностью длительность отношений и т.п.;
  
• 
  поведенческие факторы, например: поведение угрожает безопасности кого-либо; поведение создает для кого-то дискомфорт и т.п.
  

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн выделяют основные причины производственных, организационных конфликтов¹:

1. 
   Проблемы распределения ресурсов в организации (проблема несправедливости распределения).
   
2. 
   Различия в целях (чем больше специализация внутри организации, тем больше взаимного непонимания, т.к. у каждого структурного подразделения - свои интересы).3) Различия в представлении о ценностях (например, о такой ценности, как право выражать свое мнение в присутствии начальника…).
   
3. 
   Различия в манере поведения и жизненном опыте (особенно если люди работают в одном подразделении).
   
4. 
   Неудовлетворительные коммуникации, часто ведущие к взаимному непониманию сотрудничающих сторон.
   

М.И. Марьин и Е.А. Мешалкин, описывая типичные конфликты в системе МВД, разделяют причины конфликтов на следующие группы²:

Финансово-организационные причины конфликтов (заработная плата, премии, льготы, повышение по службе и т.д.), распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены, и необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Противоречия между организацией труда и его оплатой снижают заинтересованность в результативности деятельности и провоцируют конфликты.

Материально-технические причины конфликтов. Отражают наличие противоречий между средствами и предметом труда или между средствами и процессом труда.

Взаимосвязанность задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задач. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях (например, разный уровень профессиональной квалификации) приводит к конфликту.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организации возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, отдельные сотрудники тоже могут преследовать собственные цели, не совпадающие с целями других.

Конфликты из-за недостатка информационного обеспечения деятельности. Неудовлетворительные коммуникации. Отсутствие необходимой для деятельности информации, несвоевременность ее поступления, избыток или недостаток информации, существенной для принятия решения, недостоверность информации создают условия для субъективного восприятия ситуации в качестве конфликтной, служебных задач как трудновыполнимых, что может провоцировать конфликты.

Стиль управления. Стиль управления может вызывать конфликты, когда имеются противоречия между целями служебного коллектива или личности с методами управления. Наиболее типичным примером являются просчеты в кадровой политике, когда руководством дается неадекватная оценка профессиональной пригодности и моральных качеств сотрудников (например, при игнорировании заслуженных притязаний на вышестоящую должность, закрепление должности за сотрудником). При этом авторитет руководителя, вовлеченного в конфликт, падает, вне зависимости от исхода ситуации в целом.

Среди непосредственных причин конфликтов в служебных коллективах выделяются следующие¹:

1. 
   Недостатки организации и планирования работы исполнителей;
   
2. 
   Жесткость стиля руководства;
   
3. 
   Уровень заработной платы, премий, распределений отпусков;
   
4. 
   Отношения между сотрудниками;
   
5. 
   Недобросовестное отношение к работе отдельных сотрудников;
   
6. 
   Недостатки в общении руководителя с подчиненными;
   
7. 
   Недостатки профессиональной подготовки;
   
8. 
   Личностные особенности некоторых сотрудников.
   

2.2. Конфликтные личности. Поведение в конфликтных ситуациях

Характер протекания и результат конфликта зависят от личностных характеристик и поведения конфликтующих сторон. Поэтому при анализе, планировании и разрешении конфликтов необходимо учитывать эти факторы.

Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк выделяют общие характеристики и основные типы конфликтных личностей, провоцирующих или усугубляющих конфликтные отношения. В целом конфликтные личности характеризуются: 1) резким отличием партнеров по своим психологическим характеристикам (например, если мы медлительны и основательны, то нас будет раздражать чья-то суетливость и торопливость); 2) недостатком общей культуры и психологической культуры общения; 3) общим уровнем конфликтности (или неконфликтности) данного человека. Далее авторы выделяют шесть типов конфликтных личностей:

1. 
   Конфликтная личность демонстративного типа характеризуется следующими особенностями поведения:
   

• 
  хочет быть в центре внимания (любыми путями);
  
• 
  отношение к другим определяется тем, как к нему самому относятся другие;
  
• 
  легко даются поверхностные конфликты (часто выходит «победителем», т.к. окружающие воспринимают такие конфликты как «хохму»);
  
• 
  рациональное поведение выражено слабо, более выражено - эмоционально-импульсивное;
  
• 
  плохо планирует свою деятельность;
  
• 
  избегает кропотливой, систематической работы;
  
• 
  конфликтов не боится и чувствует себя в них уверенно (конфликт - как способ продемонстрировать себя);
  
• 
  часто оказывается источником споров, но сам себя таковым не считает.
  

Соответственно руководителям и коллегам следует чаще делать им комплименты - по принципу: «Лучше подыграть в малом, чем потом расхлебываться с потенциальным врагом, мстящим за отсутствие знаков внимания».

2. 
   Конфликтная личность ригидного типа:
   

• 
  подозрителен;
  
• 
  обладает завышенной самооценкой;
  
• 
  постоянно требует подтверждения собственной значимости;
  
• 
  прямолинеен и негибок, не учитывает конкретную ситуацию;
  
• 
  с трудом принимает чужую точку зрения;
  
• 
  очень обидчив.
  

Руководителям и коллегам проще вести себя с такими людьми так, чтобы не провоцировать лишние обиды и подозрения. Таким сотрудникам лучше не поручать работы, связанные с гибким поведением.

3. 
   Конфликтная личность неуправляемого типа:
   

• 
  импульсивен, плохо контролирует себя;
  
• 
  поведение непредсказуемо;
  
• 
  часто ведет себя вызывающе и агрессивно;
  
• 
  постоянно требует подтверждения собственной значимости; в своих неудачах любит обвинять других;
  
• 
  не умеет планировать свою деятельность;
  
• 
  не учится на ошибках прошлого опыта.
  

В общении с такими работниками следует помнить, что на самом деле они предсказуемы, поскольку их «неконтролируемость» часто повторяется. Поэтому, если изучить типичные реакции таких людей, то можно фактически управлять ими, используя даже в решении ряда деловых вопросов (например, брать таких вспыльчивых сотрудников на те переговоры, где многое решается с помощью эмоций, а не разума). К сожалению, «управление» поведением таких работников чем-то смахивает на манипуляцию.

4. 
   Конфликтная личность сверхточного типа:
   

• 
  скрупулезно относится к своей работе;
  
• 
  предъявляет повышенные требования к себе;
  
• 
  очень требователен к окружающим;
  
• 
  обладает повышенной тревожностью;
  
• 
  чувствителен к деталям и мелочам;
  
• 
  иногда может порвать отношения с кем-либо, т.к. ему «показалось», что его «обидели»;
  
• 
  сам страдает от своей скрупулезности и подозрительности (нередко мучается бессонницей, головными болями и т.п.);
  
• 
  сдержан во внешних, особенно в эмоциональных проявлениях;
  
• 
  плохо чувствует ситуацию общения, часто бывает неадекватен и даже смешон.
  

В общении с такими людьми лучше не травмировать их напрасно. Тем более, что они и так часто страдают из-за своих странностей. Лучше давать им такие работы, где они смогут проявить свою скрупулезность и ответственность, т.е. давать им возможность использовать свои недостатки с пользой для общего дела, а значит, повышать, хотя бы таким образом, чувство их собственной значимости.

5. 
   Конфликтная личность «бесконфликтного» типа:
   

• 
  неустойчив в оценке и мнениях (часто меняет мнения о других людях);
  
• 
  обладает легкой внушаемостью (поверит во все, что угодно, «лишь бы не огорчать собеседника»);
  
• 
  характерна некоторая непоследовательность поведения;
  
• 
  ориентирован на сиюминутный успех в данной ситуации;
  
• 
  зависит от мнения лидеров (хочет всегда казаться «хорошим»);
  
• 
  излишне стремится к компромиссу;
  
• 
  не обладает достаточной силой воли;
  
• 
  глубоко не задумывается над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих (просто живет «как положено», боится думать своей головой).
  

В общении с такими людьми рекомендация одна - опасаться их в наибольшей степени. Такие люди, в силу своей слабости духа, продадут кого угодно. Теоретически конечно, можно представить, что эти люди в определенных ситуациях могут проявить и волю, и принципиальность, но для этого потребовалось бы задеть их за что-то «живое». Не каждому руководителю или психологу это доступно.

6. 
   Целенаправленно конфликтный тип личности:
   

• 
  рассматривает конфликт как главное средство достижения своих целей;
  
• 
  часто провоцирует конфликты;
  
• 
  склонен к манипуляции во взаимоотношениях (с кем-то ласков, а на кого-то - давит);
  
• 
  рационально действует в конфликте, просчитывает варианты ходов, оценивает противников;
  
• 
  владеет хорошо отработанной техникой поведения в «горячем» (эмоциональном) споре.
  

Таких людей надо постараться (по возможности) сделать своими сторонниками и использовать их таланты в конструктивном русле. Проблема для руководителей (и психологов труда) - подыскать для таких «рвущихся в бой» людей интересные проблемы, где можно было бы и рискнуть, и изобразить из себя стратега (или героя).

Выделяются также типичные поведенческие реакции, предрасполагающие к деструктивности конфликта¹:

• 
  Перебивание партнера, что само по себе считается высшим проявлением бескультурья.
  
• 
  Сознательные или неосознанные проявления личной антипатии.
  
• 
  Мелочные придирки, которые часто провоцируют ответные придирки (знаменитая игра – «сам дурак»).
  
• 
  Принижение партнера, негативная оценка личности партнера.
  
• 
  Высказанное партнеру подозрение в его негативных побуждениях.
  
• 
  Угрозы, которые часто провоцируют либо ответные угрозы, либо создают барьеры и даже неприязнь во взаимоотношениях.
  
• 
  Подчеркивание разницы между собой и партнером.
  
• 
  Преуменьшение вклада партнера в общее дело и преувеличение своего.
  
• 
  Устойчивое нежелание признавать свои ошибки или правоту собеседника.
  
• 
  Постоянное навязывание своей точки зрения, давление на партнера.
  
• 
  Попытки подменить объект конфликта, сместить в другую плоскость (что вызывает противодействие партнера, правда, если он это почувствует).
  
• 
  Систематические отказы и отрицания слов партнера.
  
• 
  Негибкость поведения, неспособность хоть в чем-то уступить собеседнику для общей пользы.
  
• 
  Демонстрация постоянной занятости и игнорирование попыток партнера установить контакт.
  
• 
  Создание дефицита времени для решения проблемы или резкое убыстрение темпа беседы.
  
• 
  Проявления некомпетентности.
  
• 
  Неискренность понимаемая в данном случае как стремление что-то скрыть и получить из этого свою «выгоду» за счет другого человека.
  
• 
  Несдержанность.
  
• 
  Посягательство на реальные или воображаемые права человека.
  
• 
  Нарушение персонального (межличностного) пространства, когда, например, невоспитанный сотрудник позволяет себе фамильярничать со всеми подряд коллегами или все время стремится прикоснуться (или даже обнять) кого-то без всякого на то повода.
  

Можно выделить типичные ошибки при реагировании на конфликтную ситуацию, также усугубляющие конфликтные отношения¹:

• 
  запаздывание в принятии мер по урегулированию конфликта;
  
• 
  попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истинных причин;
  
• 
  применение только силы, карательных мер по «урегулированию» или, наоборот, только дипломатических переговоров;
  
• 
  шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей;
  
• 
  попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными последствиями.
  

Глава 3. Способы управления конфликтами в организации

3.1. Стратегии управления конфликтом

Управление конфликтами – это воздействие на конфликт с целью изменить его. Воздействие оказывается на все структурные элементы конфликта: причины, динамику, завершение и восстановление. Необходимо обратить внимание и на то, что управленческое воздействие оказывается на все типы конфликтов, как функциональные, так и на дисфункциональные. Таким образом, управление конфликтом в каком-то смысле тесно связано с управлением организацией в целом, преодолением различных нестыковок в процессе реализации организационных задач.

Как уже говорилось, в конфликтологии выделяют специальные методы стимулирования конфликтов в организации, позволяющие стимулировать творческую активность, инновационность, ускорение реализации изменений. К этим методам относятся:

• 
  манипулирование коммуникационными каналами, что означает вывод организационных посланий за пределы традиционных коммуникационных каналов, уменьшение или увеличение объемов информации, передача неясной или угрожающей информации;
  
• 
  структурные изменения, что означает изменение содержания деятельности, изменение выполняемых задач, реформирование цехов, участков или всей организации.
  

Необходимо учесть, что структурные изменения могут породить как конструктивный, так и деструктивный конфликт. Любые изменения обычно вызывают у работников опасения по поводу неопределенности или возможного изменения статуса. В подобных случаях рекомендуют анализировать ситуацию; если имеется потенциал для нежелательного конфликта, необходимо использовать стратегию предупреждения.

Вообще, использование указанных техник управления конфликтами, включая и их стимулирование, возможно только в случае институализации присущих им механизмов. Необходимо проанализировать ситуацию, выработать законы и механизмы их реализации, а также правила, присвоенные и закрепленные за членами организации и усиленные санкциями.

Управление конфликтом можно рассмотреть и с другой точки зрения, когда оно направлено исключительно на подавление и выработку компромисса или взаимного соглашения конфликтующих сторон. Обычно участники конфликта проходят три фазы от насилия к достижению согласия:

• 
  успокоение конфликта, остановка насилия;
  
• 
  поощрение диалога;
  
• 
  проведение переговоров.
  

Вообще, о разрешении конфликта можно говорить, если речь идет о нелегитимном конфликте. Его разрешение означает уменьшение нелегитимности технологиями социального взаимодействия и восстановление отношений между конфликтующими сторонами до уровня легитимности.

Таким образом, управление конфликтом, есть предотвращение расширения конфликта, создание структуры и условий для реализации продуктивных последствий конфликта. Для этого применяют определенные действия, которые называют стратегиями управления конфликтами. Рассмотрим наиболее важные из них.

1. Игнорирование конфликта. Для управления конфликтом и выбора стратегии необходимо выявить развитие конфликта, уровень его возможностей, место в системе противоречий. Бывает так, что незначительные на первый взгляд противоречия оказываются коренными, их трудно определить. Последствия заметны в виде постоянных конфликтов, но причина их зримо себя не проявляет, она остается скрытой. По нередки случаи, что скрытые противоречия еще не оформились и поэтому не проявляются в форме конфликта. Это очень опасная ситуация, так как становится возможным ошибочное использование стратегии игнорирования. Неучет скрытых противоречий может привести к неожиданным последствиям! Нужно помнить об этом, в частности, когда в организации происходят изменения или когда происходит выбор экономической стратегии.

2. Устранение конфликта. Данная стратегия предполагает изменения в окружающей среде конфликта, когда стороны прекращают конфликтовать. Можно перечислить много способов устранения или изоляции одной из сторон конфликта. Например, причиной конфликта является один из поставщиков ресурсов. Стратегия изоляции позволяет поменять поставщиков. Если причиной конфликта является дефицит ресурсов, а дефицит вызван недостатками в каналах распределения или в несбалансированных функциях рабочих мест, стратегия устранения позволяет удалить участников конфликта из данного окружения. Применение силы одним из участников конфликта (увольнение или перевод в другое подразделение) также даст возможность разрешить конфликт.

3. Разрешение конфликта. Эта стратегия связана с изменениями в поведении и свойствах участников, при которых они не конфликтуют. Например, если конфликтующие стороны находятся на разных уровнях иерархии и обладают неравными объемами властного ресурса, тот, кто имеет больше полномочий, может принять решение об изменении в формальной структуре в свою пользу. Еще один пример – это разрешение конфликтов с помощью переговоров. Здесь необходимо учесть важное условие: при участии сторон, полномочных принимать решения об изменениях. В противном случае, т.е. переговоры без ответственных руководителей, могут снять противоречия сторон, враждебные отношения, но коренные интересы останутся неразрешенными.

4. Использование конфликта в своих целях – выбор субъектом конфликта такого способа поведения, который выгоден ему в данной конфликтной ситуации. Например, если речь идет о внутриорганизационном конфликте в формальной структуре. Здесь субъектами конфликта выступают рабочие места, которые, являясь формальными ячейками организации, с одной стороны, ограничены в свободе действий, а с другой – в дивизиональных и предпринимательских структурах, могут, обладая некоторой самостоятельностью, выделиться в самостоятельный бизнес. Так, менеджер, используя то, что в предыдущей структуре у него возникали трения с коллегами, обосновывает выделение своего отдела в самостоятельную бизнес-структуру. Начальство может с этим, в принципе, согласиться. Чтобы снять с себя заботу о постоянно тлеющем конфликте и его возможном перерастании в серьезные проблемы для всей организации.

5. Эскалация конфликта – это не игнорирование конфликта, а управление его нарастанием или разрешением. Управляющий выбирает эту стратегию как наименьшую "из двух зол". Кроме этого, ее можно применять, когда необходимо укрепить внутреннюю структуру групп, когда необходимо сформировать условия для внутриорганизационной конкуренции между рабочими местами или в эпоху перемен организационной структуры, перехода к ее проектному типу.

Далее, можно указать еще на одну возможность использования стратегии эскалации – проведение диагностики. Обострение конфликта в отдельных случаях позволяет выявить все те заинтересованные в объекте конфликта стороны, которые в другой ситуации остались бы в тени, а важные аспекты прошли мимо исследовательского внимания. И еще одним решающим фактором использования стратегии эскалации является стагнация организации. Для того, чтобы вывести организацию из застоя, порой необходимо нарушить то равновесие, которое мешает ее дальнейшему развитию.

Эскалацию можно реализовать в двух формах: игровой и конфронтационной. Игровая форма как более мягкая моделирует конфликтную ситуацию, доводит ее до логического конца и прогнозирует возможные последствия исхода. Этот метод позволяет, во-первых, осознать объем возможного ущерба в случае перерастания конфликта в хронический; во-вторых, он позволяет сторонам научиться действовать в экстремальных ситуациях и быстро делать необходимый выбор. В-третьих, в ходе игры обычно планируются изменения, которые могли бы привести организацию к желаемому результату и минимизировать сопротивление персонала этим нововведениям, так как предложены они персоналом – участниками игры, а не сторонними консультантами.

Конфронтация – еще одна форма реализации стратегии эскалации конфликта, связанная с выявлением и осознанием противоречия конфликта его сторонами. Данная форма удобна в тех случаях, когда выявлено скрытое, едва уловимое противоречие конфликта, а конфликтанты указывают на более поверхностные и понятные факторы. В подобных противоречивых ситуациях стратегия конфронтации позволяет понять реальное положение вещей. Консультанты рекомендуют не останавливаться на стратегии конфронтации, а применять ее в сочетании с другими стратегиями, в частности, со стратегией разрешения выявленного и понятного противоречия конфликта. Как правило, стратегия конфронтации применяется во взаимодействии организации с окружающей средой. В форме конкурентной борьбы.
3.2. Основные принципы и тактики разрешения конфликта

Принципы разрешения конфликта:

1. 
   принцип понимания - осознание реальной проблемы, соотношения сил в конфликте, предмета конфликта, знание потенциально конфликтных личностей, хорошая ориентация в потенциальных условиях возникновения конфликтов и фазах развития конфликта;
   
2. 
   принцип предвидения - прогнозирование потенциальных конфликтов между сотрудниками, группировками и своевременная подготовка к ним.
   

Основные тактики разрешения конфликта¹:

• 
  Общие рекомендации - при возникновении напряжения между партнерами следует проявлять: внимание к собеседнику; доброжелательность, дружелюбие, расположенность, уважительное отношение; естественность; терпимость к его слабостям; сочувствие к нему, участие; выдержку, самоконтроль; спокойный тон; лаконичность, немногословность (строить фразы так, чтобы они вызывали нейтральную или позитивную реакцию собеседника); постоянно поддерживать обратную связь с собеседником (с помощью вербальных и невербальных средств); чуть затягивать ритм, темп беседы, если собеседник излишне взволнован и слишком быстро говорит; следить за собеседником внимательно, при первой возможности установить с ним контакт и стремиться не терять его; стараться смотреть собеседнику в глаза (но не фиксировать взгляд более 10 секунд), следить за изменениями его лица, рук, позы; пытаться мысленно встать на место партнера и понять, какие события привели его в это состояние; попытаться почувствовать: "А каково было бы мне в этом состоянии?".
  
• 
  Поведение на первой (дословесной) фазе беседы: дать выговориться, не пытаться перекричать, перебивать собеседника; внимательно слушать; сделать паузу, если собеседник излишне активен; показать мимически, двигательными средствами (без слов), что Вы заметили состояние собеседника; уменьшить социальную дистанцию с собеседником (улыбнуться, резко приблизиться, оказаться лицом к лицу, коснуться, наклониться).
  
• 
  Оперативные приемы поведения на второй (словесной) фазе беседы: доброжелательно поприветствовать собеседника (если беседа проходит без дословесной фазы); отвлечь или переключить внимание собеседника с конфликтной темы (например, предложить закурить, высказать комплимент, спросить о чем-либо); предложить сесть (причем садиться по возможности под острым углом к собеседнику на расстоянии не более 0,5 метра); сказать о своем самочувствии, состоянии, которые вызвали у Вас слова собеседника, если его статус выше и позиция сильнее, чем у Вас; спросить о состоянии, самочувствии собеседника, если его статус ниже и позиция слабее, чем у Вас; обратиться к фактам; признать свою вину, если она есть; признать правоту собеседника в тех пунктах, где он несомненно прав; дать понять собеседнику, что Вы понимаете, насколько важен вопрос, о котором он говорит; показать собеседнику свою заинтересованность в решении его проблемы; подчеркнуть общность интересов, целей, задач с собеседником; разделить с ним ответственность за решение проблемы; подчеркнуть свое доверие к собеседнику; подчеркнуть лучшие качества партнера, которые помогут ему самому справиться со своим состоянием; подчеркнуть значимость партнера, его место, роль в группе, его сильные стороны, хорошее отношение к нему со стороны значимых людей; попросить у собеседника совет, как Вам поступать с ним, как Вам помочь решить его проблему; спросить у собеседника, как он сам собирается решать свою проблему; обещать поддержку, если это не противоречит Вашим принципам и интересам общего дела; если есть возможность, решать вопрос сразу или пообещать это сделать в кратчайший срок.
  
• 
  Специальные оперативные приемы. Здесь важно знать об «уязвимых местах» собеседника и всегда давать ему возможность сохранить «свое лицо»: повторить самые неразумные слова собеседника «как бы с недоумением» (типа того, что он наверное «просто ошибся» или Вы сами его «не поняли»); тактично показать, что собеседник излишне резок (через сухое, холодное, формальное обращение, увеличение психологической дистанции, через подчеркнутую «вежливость»); сделать комплимент агрессору (по принципу «доброта с красотой вместе спасут мир»); свести проблему к юмористической или даже гротескно-сатирической стороне (и по возможности, вместе посмеяться над «недоразумением»); проявить по отношению к партнеру более сильную агрессию, чем продемонстрировал он Вам (естественно, если у Вас есть для этого «таланты»); сказать собеседнику о негативных сторонах и последствиях конфликтной ситуации лично для него (как бы «отрезвить» его); показать, что удовлетворение его требований может привести к негативным последствиям для людей, мнением которых он дорожит (или которых опасается), и эти люди могут порвать с ним отношения.
  

В целом выделяются следующие основные подходы по осуществлению вмешательств в конфликтные ситуации¹:

1. 
   Экспертный метод, направленный на решение конкретной проблемы уже сформировавшейся организации.
   
2. 
   Процедурный метод, где консультант управляет процессом изменений в организации, посредством указания достижимых процедур и их конкретного места вместе с самим клиентом.
   
3. 
   Консультационный подход - это, прежде всего, обучение клиента (заказчика); развивает его интуицию, способность понимать и решать свои проблемы. При реализации консультационного подхода психологу особенно важно продемонстрировать свою независимость и беспристрастность. В ходе работы с противоборствующими сторонами важно структурировать их взаимоотношения, а также обеспечить равное влияние сторон на процесс разрешения конфликта. Важную роль играет рассмотрение так называемых «безысходных ситуаций», когда в ходе их детализации и анализа вырабатываются конкретные рекомендации по преодолению конфликта в целом.
   

Реально консультациорнный подход включает в себя элементы самых разнообразных консультационных, процедурных, экспертных и даже психотерапевтических технологий. Все это лишний раз свидетельствует о том, что в современной психологии действуют интегративные тенденции, когда происходит взаимообогащение разных подходов и направлений. Происходит даже переориентация с технологии (психотехнологии), на саму цель (задачу, смысл) психологической помощи, в том числе и в помощи в урегулировании конфликтов и проблем в условиях производства.