Модуль 4. Стратегическое управление - Попов С.А.. Программа для менеджеров С. А. Попов
![]()
|
3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная стратегия — это в основном результат ряда типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации. Поэтому далее приводится изложение нескольких наиболее известных моделей подобного рода с краткими комментариями и рекомендациями по их практическому применению в специфических российских условиях. Модель BCG. Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: BostonConsultingGroup) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось — измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта. Матрица BCG представлена на рис. 3.4. Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы: 1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать. 2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности {CashFlow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизне-сов. 3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить. 4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие биз-несы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения). Практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы, а также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия. Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного развития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную позицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью. Но если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии организации. Модель GE/McKinsey. Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, — многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В названии модели указываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике: GE — компания GeneralElectric и консалтинговая фирма McKinsey & Со. Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45% американских компаний, входивших в список Fortune 500. Матрица McKinsey — матрица формата 3х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. Считается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG-слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы. В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу. ![]() Рис. 3.4. Матрица BCG При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называемых «объективных материальных факторов» типа прибыли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оценка качества соответствующего менеджмента и т.д. Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели является довольно обширной и относительно сложной. Поэтому по модели GE/McKinsey рекомендуются дополнительные источники (Библ. 1, 6, 18, 21, 22, 32, 49) Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический инструмент стратегического управления существенно более богатым и мощным, а как модель бизнеса — значительно более реалистичной. Один из главных конечных результатов применения модели — это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации, При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций. Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Если конкретная организация сумеет правильно позиционировать свои бизнесы по 9 клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использования модели. При этом следует учитывать, что обширная практика применения модели GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить соответствующие типовые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант типовых решений. Этот вариант представлен в табл. 3.14. Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относительно бесконечно разнообразной «живой» бизнес-практики имеет ряд существенных ограничений. Например, к таковым относятся следующие три ограничения. 1. В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется на рассматриваемый стратегический период. Но на практике в течение стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом. 2. Процесс стратегического выбора по модели — это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры, не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют его создании своими решительными предпринимательскими действиями: предложение рынку новых продуктов, реклама и системный маркетинг по формирована нужного спроса, внедрение новых технологий и т.д. 3. Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позициям своей матрицы. Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, как (опять же системно) перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации. Таблица 3.14 Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey
Модель ADL-LC. Модель ADL-LC {ADL — аббревиатура на звания известной консалтинговой фирмы ArthurD. Little, LC — сокращение от LifeCycle — жизненный цикл), ил» матрица ADL, — это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций. Конкретные модели, относящиеся к отмеченному концептуальному подходу, в основном различаются по 3 ключевым характеристикам: 1) оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе определяют существенные характеристики каждого конкретного бизнеса; 2) содержание и форма самих матриц, характеризующие уровень глубины и детализации позиционирования; 3) наборы типовых стратегических решений, которые соответствуют различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам возможного движения бизнеса по разным позициям в пространстве каждой матрицы. Модель ADL-LC не выходит за рамки указанного подхода, и ее главный развивающий вклад и соответствующие отличия от других подобных моделей касаются именно 3 отмеченных характеристик. {Полная методика модели ADL-LC по объему и сложности сопоставима с методикой модели GE/ McKinsey, поэтому для более глубокого ознакомления мы рекомендуем следующие источники: Библ. 6, 18, 22, 30, 32, 33, 36, 49.) Матрица модели представлена на рис.3.6. Таблица 3.15 Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC
С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следующему. 1. В соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации; по результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы. 2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из 2—3 возможных вариантов делается выбор одного конкретного стратегического маршрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений (ТСУ). По бизнесам, которые попали во все другие клетки, проводится аналогичная аналитическая процедура, но только в усеченном виде, т.е. в условиях фактически предопределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и соответствующие ТСУ. 3. Посредством специальных процедур и аналитических инструментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалансированности бизнес-портфеля по модели ADL-LC осуществляется по следующим критериям: • на заданную стратегическую перспективу делается балансировка развития бизнесов с учетом стадий жизненного цикла соответствующих рынков; • бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока денежной наличности; • проводится балансировка по показателю RONA (RONA— аббревиатура ReturnOnNetAssets, что дословно означает «возврат на чистые активы»), т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы; • бизнес-портфель балансируется по всем другим критериям. В заключение по данному разделу еще раз подчеркнем, ч' начинать работу с каждой из трех представленных мод лей, а также с любой другой подобной моделью надо Правила соответствия. Другими словами, глубокому и неформальному анализу должен быть подвергнут ключевой вопрос: соответствует ли данная конкретная бизнес-ситуация существенным пре, посылкам и другим значимым особенностям данной конкретной модели? 3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия Стратегия системы бизнесов. В условиях одной организации все этапы процесса разработки стратегии каждого бизнеса должны быть достаточно системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративно стратегии. И при этом всегда надо помнить, что любой бизнес, который реализуется в организации, является лишь относительно обособленным видом в системе ее обще бизнес-деятельности. В практике стратегического управления обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представляет реальную и достаточно сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязательном порядке должен наступать так называемый «этап системной доработки». На данном этапе сначала проводятся окончательные взаимные согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий), по стратегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответствующие приоритеты. Затем в соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными стратегическими приоритетами производится распределение ресурсов организации. Разработка и развитие стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов организации в теории стратегического управления является относительно новым и весьма новаторским направлением (особенно для российских предпринимателей). При этом следует понимать и помнить, что, во-первых, у любой даже самой мощной и успешной организации всегда существуют ресурсные ограничения (как по количеству, так и по качеству). А во-вторых, собственная логика развития каждого отдельного бизнеса, как особенного и частного, регулярно будет входить в противоречие с логикой развития организации, как общего и целого. Следовательно, возникает особая системная задача — стратегически оптимальное ресурсное обеспечение всех отдельных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегический период, и она всегда будет актуальной для организации, которая реально практикует более чем один бизнес. На выходе из этапа системной доработки стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельных бизнес-стратегий относительно обособленных бизнесов. |