Модуль 4. Стратегическое управление - Попов С.А.. Программа для менеджеров С. А. Попов
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
«Классификатор по продукту-1» — это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии. «Классификатор по продукту-2» — официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту-1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом. Весь персонал организации в любых разговорах по продукту постепенно должен перейти на язык двух указанных классификаторов как единый и понятийно точный язык профессионального общения. Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии. Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы. • Что за продукты будут производиться и продаваться? • Кому будут продаваться продукты? • Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты?  Рис. 3.1. Модель стратегического управления • Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов? • Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами? • Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках? Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в продуктово-маркетинговой стратегии/программе должен быть детально разработан. Последовательность и основные этапы разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации отражены на рис. 3.2. Первичные методические рекомендации по основным этапам работ представлены в Приложении 4. В 3.1 Вы найдете методические подходы к разработке отдельных важнейших элементов продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей программы. 3.1.2. Продуктовый профиль Определение продуктового профиля. Важнейшая задача реального менеджмента, и она же составляет ключевой элемент продуктово-маркетинговой стратегии/программы, это оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу. Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени. Для решения данной задачи используют различные методы и подходы. Один из таких подходов — набор формализованных процедур, обобщающих результаты соответствующих маркетинговых исследований, — изложен в Приложении 4. Второй подход состоит в последовательном заполнении соответствующих анкет-трафаретов, которые представлены в табл. 3.1-3.3. Использование данных, полученных при первом подходе, во время заполнения трафаретов (т.е. при втором подходе), повышает качество и скорость принимаемых решений. Таким образом, первый подход дополняет и усиливает второй подход. В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют, незаменимым, а зачастую единственно возможным решением оказывается именно трафаретный подход.  Рис. 3.2. Продуктовый аспект развития организации Применяя при работе над продуктовым профилем конкретной организации предложенные трафареты, рекомендуется использовать максимум конкретных данных, а также иной формализованной и неформализованной информации по продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими службами организации. При проведении аналитической работы по продукту силами коллегиального исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые другие эффективные методы современного менеджмента. Хорошо зарекомендовали себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы. SWOT-анализ по продукту. Используя пошаговую процедуру трафаретного подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на текущий год и на конкретную стратегическую перспективу. Завершается процедура утверждением двух перечней: • полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на текущий год (табл.3.2); • полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3). По поводу указанных перечней разработчики продуктового профиля организации всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня на его полноту и реалистичность в целом. Оценка на реалистичность обязательно должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового профиля в соответствующие конкретные периоды времени. Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним аналитическим этапом в процессе принятия решения по утверждению продуктового профиля организации на текущий год или на стратегическую перспективу, Такую оценку по утвержденной процедуре полезно проводить на заседаниях уполномоченного коллегиального исполнительного органа организации (например, правления), После всесторонней системной оценки принимается официальное решение по утверждению соответствующего продуктового профиля. Подобная проблема возникает и при разработке полноценного бизнес-плана организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное обеспечение реализации утвержденного текущего продуктового профиля, а также при разработке в рамках стратегии комплекса конкретных указаний, призванных обеспечить реализацию продуктового профиля организации, утвержденного на конкретную стратегическую перспективу. При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и достаточно эффективным средством является так называемый целевой SWOТ-анализ, т.е. SWOT-aанализ по продуктовому профилю организации. Для проведения SWOТ -aнaлизa продуктового профиля на текущий (1999) год и конкретную стратегическую перспективу (2000 г.) предлагается использовать табл. 3.4. Исследования жизненного цикла продукта. При проведении анализа продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным конкретным позициям, рекомендуется учитывать данные по так называемому жизненному циклу рынка продукта. Общепризнанная модель такого цикла представлена на рис. 3.2. В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкретным продуктам, входящим в продуктовый профиль организации. В идеале при разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по продукту в целом) необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта. В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить, что при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного цикла продукта, надо проводить анализ не усредненных (типичных) траекторий абстрактного продукта, как это представлено на рис. 3.2, а только достоверных траекторий жизни конкретного товара на конкретном рынке. На практике проведение маркетинговых исследований, получение необходимых исходных данных и построение реальных графиков достоверных траекторий — это отдельная и зачастую весьма сложная проблема.  Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта. SNW-анализ по продукту. При разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы наряду со SWOТ-анализом по продукту и анализом жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-анализа, т.е. целевой SNW-анализ по продукту. SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анализа. В нем когда к анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций анализируемого объекта добавляется анализ/оценка его нейтральных (N) сторон/позиций. А в общем плане SNW- анализ — весьма универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть следующие виды анализа: стратегический, тактический, функциональный (например, маркетинговый, анализ персонала, финансовый), структурный и т.д. Целевой SNiV-анализ по продукту может быть как групповым, так и индивидуальным. •Техника проведения группового SNW-анализа по продукту на заседаниях исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике осуществления SWOT-анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь в том, что вместо определенных форматов SWOТ- анализа (например, в формате табл. 3.4) используются конкретные форматы SNW-анализа. Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно проводят специалисты, давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы. Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной техники »S7\W-анализа приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень продуктов» указываются сокращенные наименования (марки) различных типов самолетов.) В данном примере представляются некоторые результаты SNW-анализа, полученные посредством заполнения табл. 3.5 при исследовании продуктового профиля Иркутского авиационно-производственного объединения. Представленные данные демонстрируют технику snw-анализа при работе с продуктовым профилем организации. Но аналогичная техника вполне применима для анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по продукту-1». 3.1.3. Базовые конкурентные стратегии БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализации продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации надо четко определять базовые конкурентные стратегии (БКС) (см. 1.2). По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации — желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы. Напомню, что в ситуации с БКС различают два вида конкурентных преимуществ. Первый — это лидерство по издержкам, а второй — дифференциация. Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов: первый — все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт, или глобальный рынок; второй — фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок. В результате соединения каждого из двух видов конкурентных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сферы получаем четыре БКС. БКС — базовые конкурентные стратегий: 1. CL — CostLeadershipstrategy — стратегия лидерства по издержкам. 2. D — Differentiation strategy — стратегия дифференциации. 3. FCL — FocusCostLeadershipstrategy — стратегия фокусированного лидерства по издержкам, 4. FD — FocusDifferentiationstrategy — стратегия фокусированной дифференциации. При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна. Главные и основные конкуренты. Относительно конкретного продукта его конкуренты-продукты, а также соответствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных. Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному продукту на конкретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров. Для выявления конкурентов по продуктам и по компаниям важно разобраться с понятием частного и интегрального конкурентного преимущества. Конкурентные преимущества продукта могут быть: • частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конкретным свойствам/параметрам; • общими, или интегральными, т.е. представлять собой определенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые системы. В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конкуренты российского истребителя-бомбардировщика Су-30М по глобальному рынку соответствующих продуктов. При этом в, графах «Конкурентные преимущества» и «Конкурентные отставания» отмечены некоторые частные конкурентные преимущества/отставания Су-30М от его конкретных конкурентов. Для освоения техники анализа главных и основных конкурентов по аналогии с примером, разобранном в табл. 3,9 по всем конкретным продуктам-товарам, включенным в продуктовый профиль организации, Вам, уважаемый читатель, рекомендуется заполнить табл. 3.10. Полная «картинка» продукта организации, которая составлена из перечней качественных частных конкурентных преимуществ/отставаний в разрезе первичных элементов анализа, — это очень важная информационная база для следующих этапов разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии. БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и перечень показателей частных и общих конкурентных преимуществ, то можно приступать к выбору базовых конкурентных стратегий. Таблица 3.9 Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ* (относительно продукта-конкурента) (фрагменты)
Таблица 3.10 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||