Модуль 4. Стратегическое управление - Попов С.А.. Программа для менеджеров С. А. Попов
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
Наиболее подробными и качественными должны быть сценарии уровня 3. Причем в сценариях уровня 3 целевым образом обязательно должны быть синтезированы все сценарии уровня 1 уровня 2. Сценарии уровня 3 должны быть не забавной футуристической сказкой про Вашу организацию, а каждый из них обязан представлять собой вполне серьезный и обоснованный документ, по которому Ваши менеджеры могли бы принимать качественные решения по всем ключевым вопросам стратегического развития. Здесь главным для всех сценариев уровня 3 оказывается критерий их комплексной прикладной стратегичности относительно основных целей и важнейших интересов Вашей организации. 2.4. Миссия, цели, приоритеты С помощью министратегии выстраивается простейший так называемый «управленческий мост» от стратегии организации к ее тактической деятельности. В данном контекст слово «мост» ключевое и представляет собой английскую аббревиатуру — MOST. М — mission — миссия, 0| objectives— цели, S — strategy as strategic priorities — стратегические приоритеты, Т — tactics — тактика. Таким образом, и практически, и теоретически переход от стратегического анализа к непосредственной разработке стратегии организации, т.е. к этапу стратегического раз вития, может начинаться с определения миссии организации. 2.4.1. Определение миссии Российские менеджеры считают, что миссия как нечто глубоко осмысленное, хорошо сформулированное и известное всему персоналу — вещь не очень нужная. Западные менеджеры, когда узнают, что у данной вполне успешной организации из России миссия отсутствует, смотрят на ее представителей, как правило, удивленно. Причем нередко это удивление особое: «Как такие малокультурные в области менеджмента люди могут заниматься бизнесом вообще и получать прибыль в частности?» Определение миссии должно включать следующие моменты: • провозглашение ценностей и убеждений; • продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять; • рынок, на котором организация позиционируется; • способы выхода на свой рынок; • ключевые технологии, которые будут использоваться; • стратегические принципы развития и/или финансирования. Примеры миссий различных компаний представлены в табл.2.6. В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиенты данной организации должны видеть некий ее достаточно привлекательный образ-символ. При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле зрения и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие ключевые моменты корпоративной стратегии. Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяснять и доносить такое видение и сотрудникам своей организации, и тем более ее клиентам, которые являются потенциальными покупателями продукта организации. Как формулируют миссию? Миссия стратегического управления организации — это ее наиболее общая цель. Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации. Таблица 2.6 Примеры миссий
Как разрабатывать и формулировать миссию? Считается, что для формулирования миссии своей организации достаточно разобраться с миссией как понятием, прочитать примеры миссий нескольких известных компаний, немного подумать, а затем сесть и написать свою. В этом Вам поможет заполнение разработанного нами трафарета на рис. 2.2 для Вашей организации. Прежде, чем утверждать миссию, предпримите, пожалуйста, посильные для Вас шаги, чтобы несколько первичных формулировок миссии были неформально обсуждены наиболее компетентными сотрудниками Вашей организации. Удачная формулировка миссии — это краткое, ясное и четкое определение основных направлений деятельности организации, которые мотивируют ее сотрудников.
Рис. 2.2. Миссия 2.4.2. Цели организации Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации. Представление о стратегических целях Вы получите, изучив табл. 2.7. В ней стратегические цели сравниваются с оперативными. Таблица 2.7 Сравнение оперативных и стратегических целей
2.4.3. Стратегические целевые приоритеты Критерии приоритетности. Для постановки целей соответ-' ствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов организации Вам рекомендуется следующая система приоритетов: 1-й уровень: оптимальная концентрация; 2-й уровень: достаточный минимум; 3-й уровень: остаточный принцип (в том числе полное прекращение отдельных программ и проектов). При этом для своей внутренней работы конкретная организация может принять и любую другую систему приоритетов. Целевые приоритеты. В результате аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система стратегических целевых приоритетов организации. В принципе установленная система стратегических целевых приоритетов и программа конкретных действий, обеспечивающих их практическое осуществление, для любой организации вполне могут выполнять роль первичной стратегии. Для некоторых видов организаций, например, для многих представителей российского малого бизнеса, разработка и реализация стратегий именно в таком формате вообще может оказаться достаточной и вполне эффективной. На этапе определения миссии, установления целей и целевых приоритетов обязательно необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа. В окончательной формулировке миссии, целей и целевых приоритетов организации все ключевые результаты (исследования ее внешней и внутренней среды, а также данные разработанных сценариев развития) должны быть соответствующим образом синтезированы и отражены. При этом одним из критериев, который говорит о профессионализме и качестве конкретной стратегической разработки, должна быть инвариантность миссии и системы приоритетов относительно всех спланированных для организации сценариев ее будущего. Выводы 1. Стратегическое управление организации вообще и стратегический анализ в частности начинаются с анализа внешней среды организации. Общий SWOТ-анализ организации, PEST-анализ, другие конкретные аналитические методы, а также интегральный многофакторный системный анализ внешней среды организации имеют одну общую и главную цель — получение максимума значимой информации об угрозах и возможностях внешней среды, которые надо учитывать при принятии ключевых решений по стратегии развития организации на данную конкретную перспективу. 2. Стратегический анализ внутренней среды организации, так же как и стратегический анализ ее внешней среды, должен быть многофакторным и системным. При стратегическом анализе весь собственный потенциал организации рассматривается как ее единый внутренний стратегический ресурс. Поэтому и теоретическое содержание, и практическое значение понятий «стратегический анализ внутренней среды организации» и «стратегический анализ ресурсов организации» совпадают. При проведении стратегического анализа внутренней среды организации возможны его различные структурные построения. По критерию конечной эффективности равнозначны все различные структурные построения стратегического анализа, которые соответствуют различным внутренним структурам организации. Существенно значимыми являются 2 позиции. • Структура стратегического анализа внутренней среды или внутренних ресурсов организации должна органично соответствовать структуре разрабатываемой стратегии организации. • Стратегический анализ внутренних ресурсов организации должен быть (и это важно) достаточно полным и максимально эффективным по критерию ее конечного бизнес-успеха на конкретно заданный стратегический период. 3. Сценарное планирование является особым инструментом стратегического управления коммерческой организации, посредством которого предсказываются несколько существенно разных, но примерно одинаково возможных для организации вариантов ее будущего развития. Особенность таких предсказаний — это исходная и принципиальная ориентация всех сценариев на получение информации (об основных факторах и тенденциях), которая поможет организации принять правильные решения по всем стратегическим вопросам в данный (конкретно заданный) сценарный период времени. Система регулярных стратегических бесед коммерческой организации может стать одним из средств создания хорошей внутренней среды для эффективного сценарного планирования, а также для повышения общей стратегической культуры организации. Конкретное содержание и высокое качество сценариев как конечный результат процесса сценарного планирования существенным образом зависит от качества методики, регулирующей данный процесс в конкретной организации. Получение качественных сценариев — причем для большинства конкретных ситуаций — гарантирует точное и добросовестное следование методике сценарного планирования, которая представлена в учебном элементе. Для конкретной коммерческой организации идеальной является система, состоящая из сценариев трех уровней. Уровень 1 — это глобальные сценарии, уровень 2 — сценарии развития национальной экономики, уровень 3 — сценарии развития данной конкретной организации. Наиболее важными являются сценарии уровня 3. Но при этом стратегичность и конечная эффективность сценариев третьего уровня существенно зависит от того, как в них интегрирована информация сценариев уровня 1 и уровня 2, которая является стратегически важной именно для данной конкретной организации. 4. Минимальную стратегию организации, а также ядро ее большой (полноценной) стратегии составляет так называемая «министратегия». Министратегия организации состоит из трех элементов: миссии, целей и стратегических приоритетов. Миссия — это главная цель организации, которая может быть сформулирована в относительно общем виде, но при этом обязана достаточно четко выражать основную причину существования именно данной организации. Цели должны полностью раскрывать целевой аспект всей, деятельности организации. В результате своеобразного синтеза стратегических целей организации и системы приоритетов по ее ресурсам получается система стратегических целевых приоритетов организации. Программа конкретных действий организации, которая разработана для реализации установленной системы ее стратегических целевых приоритетов на данную конкретную перспективу, может быть одним из вариантов первичной стратегии для любой организации. Учебный элемент № 3. Разработка стратегии Учебные цели элемента • Дать представление о процессе разработки стратегии в организации, о продуктовом профиле организации и о жизненном цикле продукта. • Научить разрабатывать общую и функциональную стратегии в организации. • Научить проводить SWOT-анализ, SNW-анализ и выбирать базовые конкурентные стратегии для конкретных продуктов организации. 3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия 3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках. (Термины «Продуктово-маркетинговая стратегия/программа», «продуктовая стратегия/программа», «маркетинговая стратегия/программа» употребляются как синонимы.) Почему Продуктово-маркетинговая стратегия? Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха организации. Продукт — это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы. Продуктово-маркетинговая стратегия — основная и ключевая подсистема корпоративной стратегии. Продуктово-маркетинговая программа — это долгосрочная программа конкретных действий, реализующих продуктово-маркетинговую стратегию. Ключевая роль данной стратегии/программы вытекает из тезиса: маркетинг сегодня — это не функция, а способ делать бизнес. Первый шаг в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы — официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту. |