Модуль 4. Стратегическое управление - Попов С.А.. Программа для менеджеров С. А. Попов
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
Критерии «стратегичности» и эффективности. После практического написания 1-й редакции стратегии необходимо провести 1-ю рефлексию проделанной работы. Ее результаты могут оказаться исключительно важными как для окончательной редакции данной стратегии, так и для работы над следующими. По существу «стратегическая» рефлексия должна представлять собой анализ и системную оценку по следующим трем позициям. • Оценка полученного результата (1-й и последующих редакций стратегии) по так называемым критериям «стра-тегичности». • Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» — информацией, т.е. оценка сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию, после внутренней обработки которой, собственно, и получается стратегия. Оценка должна проводиться на полноту, качество и своевременность поступления информации. • Оценка технологии обработки внутри организации входящей и собственной информации. Оценка должна проводиться в двух главных аспектах. Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегической» деятельности: 1) процесса разработки базового варианта стратегии; 2) управленческого процесса, обеспечивающего реализацию стратегии; 3) процесса стратегического контролинга; 4) процесса обратной связи и коррекции стратегии. Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации, т.е. задействованного человеческого фактора, как в разрезе отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста. Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся ко всем трем указанным позициям. 1. Получили ли мы стратегию или что-то другое? Согласно этому критерию в документе «Стратегия организации» должны быть: • определение миссии организации, целей и установленных на соответствующий период стратегических приоритетов; • перечень мероприятий, из которых состоит стратегия организации как долгосрочная программа действий; • оценка возможных для организации альтернативных вариантов развития. 2. Как данная стратегия использует возможности, предоставляемые рынком? Как оценку новых возможностей, и эту оценку необходимо дать в двух аспектах: 1) что хочет делать организация по системе творческих приоритетов; 2) что она реально может и должна сделать в данный стратегический период. 3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ресурсным возможностям? Дается достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и возможным в виде системы планируемых к созданию продуктов и соответствующих приоритетов деятельности в разрезе всех основных ресурсов, которыми реально располагает организация. 4. Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации? Стратегия должна обеспечивать интересы не только высшего менеджмента организации, но и интересы менеджеров ее среднего и первичного уровней, а также персонала в целом. Менеджеры и специалисты организации должны быть достаточно мотивированы на выполнение именно данной стратегии. Приверженность стратегии — это важнейший фактор ее эффективной реализации. Поэтому ответ на поставленный вопрос должен содержать оценку привлекательности корпоративной стратегии среди персонала организации во всех указанных аспектах. 5. Является ли выбранная стратегия уникальной? В стратегии необходимо наглядно представить, в чем данная организации отлична от своих главных и основных конкурентов: в маркетинге, создании нового продукта, производстве, продаже или обслуживании своего продукта. В такой цепочке стоимости организации надо найти что-то свое, что станет основой именно ее конкурентоспособности. 6. Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии уровень риска? Ответом будет оценка уровня риска по сделанному стратегическому выбору развития организации относительно ее ключевых ресурсов: человеческих — по составу и квалификации персонала, в том числе по реальным возможностям менеджмента организации; финансовых — по «живым» деньгам и их заменителям; материальных — по основным фондам. 7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оценить ее эффективность? Данный вопрос является главным на этапе реализации стратегии. Ответом на него должна быть адекватная оценка эффективности деятельности организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым позициям на конкретных рынках и т.д. Особенность такой оценки состоит в том, что необходимо выделять в полученных текущих результатах организации вклад именно стратегического фактора, что методически является довольно сложной задачей. Но, несмотря на все сложности, в системе постоянно действующего стратегического контролинга такие оценки надо делать регулярно. По сути дела, творческая деятельность по осмыслению указанных критериев, а также методов и способов нахождения соответствующих решений — это и есть необходимая рефлексия, нацеленная на создание в организации эффективного стратегического менеджмента. Организационные формы такой работы могут быть самыми разными: индивидуальные доклады и отчеты, тематические семинары, «мозговые штурмы» и т.д. Главное, чтобы это делалось системно, целенаправленно и профессионально. По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии, она должна усиливаться (содержательно и качественно) в следующих своих аспектах: • методика мозаичного построения стратегии, т.е. разработка высококачественных информационных блоков в различных подразделениях организации и высокоэффективная финишная сборка из таких блоков качественной корпоративной стратегии, например, в отделе стратегического развития; • уникальность стратегии как системы присущих данной организации конкурентных преимуществ; • методика наработки рекомендаций по усилению как отдельных конкурентных преимуществ, так и интегрального конкурентного преимущества в целом по соответствующим продуктам; общая профессиональная деятельность по разработке, утверждению, запуску, контролю реализации и коррекции стратегии организации. 5.2. Стратегический контролинг 5.2.1. Функции стратегического контролинга На рис. 1.1 представлена уже хорошо знакомая модель стратегического управления как система деятельности. Стратегический контролинг является именно тем звеном, которое в стратегическом менеджменте обеспечивает обратную связь. К основным функциям стратегического контролинга относятся: • контроль реализации корпоративной стратегии; • становление и развитие информационного обеспечения стратегического управления; • мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде; • первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ; • первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних); • участие в постановке целей организации; • участие в стратегическом анализе и «стратегической» рефлексии; • координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы. Функции стратегического контролинга могут быть распределены в организационной и процессной структурах организации. Существует ряд типовых моделей практического распределения основных функций стратегического контролинга для организаций с различными, по критериям стратегического управления, оргструктурами: наличие/отсутствие отдела стратегического развития; наличие/отсутствие правления и/или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т.д. На современном этапе в России наблюдается своеобразный рост популярности контролинга как новой и модной управленческой модели/концепции. Довольно быстро нарастает поток самых разных изданий, посвященных контролингу. При этом явно «бросается в глаза» очень широкий разброс в концептуально-теоретических подходах как к общей системе контролинга организации, так и к ее специализированной стратегической подсистеме. 5.2.2. Стратегический и тактический контролинг Стратегический контролинг наряду с системой стратегического управления одновременно может являться подсистемой общей системы контролинга организации. Для ситуаций, когда общая система включает только стратегическую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контролинга представлены в табл. 5.1. Анализ данных, представленных в табл. 5.1, показывает принципиальное отличие стратегического контролинга от тактического или оперативного контролинга. Тактический контролинг оценивает эффективность отдельных функций и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями. Стратегический контролинг как целевая подсистема в первую очередь оценивает ход реализации стратегии; возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии; принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных целей и миссии организации. В организации с поставленным стратегическим управлением функции стратегического контролинга распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контролинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так называемом «рабочем порядке», решаются и осуществляются отделом стратегического развития. Более подробно деятельность отдела стратегического развития представлена в 5.5. Таблица 5.1 Характеристики стратегического и тактического контролинга
Главным стратегическим контролером в условиях нормального стратегического менеджмента всегда является первый менеджер организации и/или высший коллегиальный (индивидуальный) орган управления организации, который представляет интересы ее собственника. 5.3. От стратегии к программе развития организации 5.3.1. Схемы перехода Переход от разработанной и утвержденной стратегии организации к программе развития представлен на рис. 5.1, а также на рис. 3.2. На рис. 5.1 штриховая стрелка, идущая от продуктово-маркетинговой стратегии (обозначена прямоугольником «Продукт»), означает, что данная стратегия как ключевая подсистема стратегии была разработана первой, и соответственно первой на ее основе должна получаться продуктово-маркетинговая часть общей программы развития организации. Механизм развития продуктово-маркетинговой стратегии и перехода от нее к продуктово-маркетинговой подпрограмме представлен на рис. 3.2. Посредством блоков «Организация (компания)», «Анализ/ Системная диагностика», «Стратегический анализ/Продуктово-маркетинговая программа» и соответствующих стрелок на рис. 5.1 задается образное представление о механизме развития всех подсистем корпоративной стратегии на основе первичного развития ее продуктово-маркетинговой подсистемы. Стрелки между блоками функциональных подсистем стратегии («Оргструктура», «Финансы» и т.д.) и соответствующими блоками общей программы развития означают, что содержание данных подсистем как профессиональной деятельности и соответствующего раздела стратегии как официального документа определенным образом задают содержание соответствующих подсистем или разделов общей программы. В табл. 5.2 и 5.3 приводятся примеры возможных разделов и отдельных позиций двух конкретных подпрограмм общей программы развития организации. Полное конкретное содержание подпрограммы «Организационно-структурные преобразования» и подпрограммы «Финансы» определяется спецификой каждой конкретной организации. Таблица 5. 2 Общая программа развития организации. Подпрограмма № 2
 Рис. 5.1. От стратегии к программе развития организации Таблица 5.3 Общая программа развития организации. Подпрограмма №3
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||