Модуль 4. Стратегическое управление - Попов С.А.. Программа для менеджеров С. А. Попов
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
5.5.4. «Стратегические уединения» В передовых компаниях — особенно в последние годы -практикуют регулярные заседания высших руководителей, посвященные только стратегии организации. Такие заседания, как правило, проводятся методом «полного погружения». Данный метод предполагает максимальную концентрацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. Подобные заседания, получившие название «стратегические уединения», обычно продолжаются 1—2 дня. Мероприятия, связанные со стратегическим уединением, чаще всего делают выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время могут удаляться от оперативной «текучки» и по-настоящему «погрузиться» в проблемы стратегии. Основной способ работы в стратегических уединениях — это «мозговой штурм». В стратегических уединениях обязательно участвуют топ-менеджеры организации. В акционерных обществах при утверждении корпоративной стратегии, как правило, проводят совместное заседание высшего менеджмента и совета директоров общества. 5.5.5. Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение» По данным ряда компетентных исследований, проведенных с 1996 г. в США и других странах Запада, руководители корпораций, консультанты по управлению и преподаватели школ бизнеса едины во мнении: стратегические проблемы развития бизнеса являются ныне приоритетными задачами управления и сохранят первостепенную значимость в долгосрочной перспективе. Некоторые авторитетные специалисты считают, что стратегические проблемы бизнеса и в России для многих компаний уже стали наиболее актуальными. В условиях усиления конкуренции острота потребности в эффективном стратегическом менеджменте объективно будет нарастать, а адекватное изменение внутрифирменной системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных, но и для средних, а в определенной мере — и мелких организаций. При этом задачи разработки и выбора правильной корпоративной стратегии, организации современного стратегического планирования и создания эффективной системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны для крупных корпораций, ведущих конкурентную борьбу на глобальных рынках. Например, в России это в первую очередь относится к предприятиям и группам, связанным с экспортом высокотехнологичных продуктов, вооружений, а также к крупным компаниям, осуществляющим экспорт сырья и энергоносителей. В заключение прошу обратить внимание на следующие существенные моменты. В данном учебном элементе неоднократно встречались примеры, системы, конкретные техники, которые так или иначе относятся к обучению. По другим учебным элементам можно добавить стратегические беседы; все представленные коллективные формы стратегического анализа, коллективные методы при развитии и реализации стратегии. Да и весь данный модуль в целом — это тоже одновременно и результат, и средство системы «Менеджмент—Обучение». В модуле приводятся конкретные ситуации и многочисленные примеры из бизнес-практики как отечественных, так и зарубежных компаний. В подавляющем большинстве всех этих примеров в той или иной степени, в самых различных формах, но фактически всегда можно найти отражение ключевого значения ментального принципа «Менеджмент-Обучение». Вспомните или еще раз пролистайте соответствующий страницы, и Вы увидите, какое реальное значение управленческая модель «Менеджмент—Обучение» имела в ситуациях с «Промтрактором», Шатурским мебельным комбинатом и особенно на «Промприборе». Достаточно отчетливо значение фактора «Менеджмент-Обучение» в обеспечении глобального стратегического лидерства прослеживается по разным группам крупнейших корпораций. Например, из упоминаемых в модуле такую группу составляют: GeneralElectric, Hewlett-Packard, Intel, NokiaGroup, ElectronicDataSystems, 3M, Microsoft и многие другие. Вы можете провести целевой анализ и по отдельным компаниям. Для этого лучше всех подходит GeneralElectric. В результате самостоятельного анализа Вы увидите, что и в системе деятельности GE, и в практике ее менеджмента (особенно в работе первого менеджера Д. Уэлча) «Менеджмент—Обучению» придается исключительное значение. Наконец, личный опыт, включая практику становления и развития стратегического менеджмента в различных коммерческих организациях, а также опыт работы над данным модулем еще раз подтверждает: в любой организации первым шагом в работе по стратегическому управлению, должен быть семинар «Как поставить и/или развивать стратегический менеджмент». Такой семинар целесообразно проводить именно как обучающий семинар-практикум в режиме активного диалога с высшими и средними менеджерами организации. Управленческая модель описывается и обосновывается с помощью различных теоретических построений. Наиболее известным из них является теория так называемой «Обучающейся организации» — LearningOrganization (LO). Кроме того, параллельно развиваются теории KnowledgeManagement— «Менеджмент—Знание» или менеджмент посредством знания, TheKnowledgeSociety— «Общество—Знание» и т.д. Все они по своей сути раскрывают одну и ту же модель в рамках одной и той же управленческой парадигмы. — MBL — «Менеджмент—Обучение». Данное направление теоретического и практического менеджмента на Западе в настоящее время быстро приобретает популярность и весьма активно развивается. Как уже отмечалось, практически все лидеры корпоративного мира наращивают именно те моменты, которые в теории называются элементами системы LO/MBL, т.е. системы «Менеджмент—Обучение». Перечень основных источников, которые рекомендуются российским менеджерам и другим пользователям данного модуля, для более глубокого и подробного изучения парадигмы/модели «Менеджмент—Обучение» — LO/MBL — LearningOrganisation/ManagementbyLearning — представлен в Приложении 6. К очень большому сожалению, в России ничего подобного пока не происходит, точнее — почти не происходит. В итоге в качестве существенно значимой позиции заключения и по учебному элементу № 5, и по модулю в целом дается следующая важнейшая рекомендация: с первого момента (т.е. когда в Вашей голове появится самый первый проблемный сигнал о необходимости заниматься стратегическим менеджментом) и на всех последующих этапах становления и развития стратегического управления в Вашей организации практикуйте данную профессиональную деятельность в соответствии с принципом «Менеджмент—Обучение»; осуществляйте поступательное восхождение стратегического менеджмента Вашей организации, а также свое личное восхождение к вершинам менеджерского мастерства по спирали парадигмы/системы «Менеджмент—Обучение». Методические рекомендации по становлению и развитию стратегического менеджмента в Вашей организации 1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера Вашей организации. 2. Создайте отдел (подразделение) стратегического развития. 3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического развития Вашей организации настоящий модуль «Стратегическое управление»; а в качестве более широкой методической базы — источники, указанные в Библиографии. 4. Поставьте стратегические позиции как профессиональную деятельность в необходимых подразделениях Вашей организации. 5. В деятельность по разработке и развитию стратегии вовлеките разумное число специалистов Вашей организации, т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии. 6. Практикуйте метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых результатов. 7. Внедрите «стратегические уединения», создайте особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении. 8. Поставьте в системе менеджмента Вашей организации подсистему «Менеджмент—Обучение» по стратегическим вопросам. 9. Создайте в Вашей организации систему/культуру «Стратегические беседы» (StrategicConversation). 10. Организуйте взаимодействие с внешними консультантами по стратегическим проблемам. 11. Подчините подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру Вашей организации и/или ее высшему коллегиальному исполнительному органу. 12. Развивайте стратегический менеджмент Вашей организации по спирали «Менеджмент—Обучение» (ManagementbyLearning). Выводы 1. В отличие от эффективности оперативного менеджмента, которая показывает результативность текущей деятельности организации, эффективность стратегического менеджмента связана с существенными качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественно нового преимущества и т.д. 2. Логическим завершением развития стратегического менеджмента в качестве системы профессиональной управленческой деятельности стало создание подсистемы стратегического контролинга. В системе стратегического управления стратегический кон-тролинг осуществляет обратную связь, информационное обеспечение и общую координацию всех элементов системы. 3. Основным продуктом стратегического управления является стратегия организации. Ее практическая реализация возможна только посредством адекватных решений тактического управления. Непосредственный переход от стратегического менеджмента к тактическому осуществляется через конкретные стратегические указания. Поэтому реальный переход от стратегии к программе развития организации представляет собой практическое воплощение стратегических указаний в систему адекватных решений оперативного менеджмента. 4. В настоящее время стратегический менеджмент переживает второй этап развития. Новый этап связан с дальнейшим нарастанием неопределенности и других качественных изменений рыночной среды, наращиванием инструментального потенциала стратегического управления и ужесточением конкурентной борьбы за будущие конкурентные преимущества. В таких условиях формируется новая парадигма стратегии и адекватная ей новая модель стратегического менеджмента. Одним из вариантов новой парадигмы является представляемая в учебном элементе концепция «Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии». 5. На ближайшую перспективу прогнозируется резкий рост актуальности стратегического управления для российских организаций. Поэтому ожидается повышение спроса на конструктивную информацию, помогающую практическому освоению стратегического менеджмента. В данном контексте особое значение приобретают материалы настоящего модуля в целом; а в частности предлагаемые в учебном элементе № 5 рекомендации по практической постановке стратегического управления в условиях современной российской организации. В силу специфики стратегического менеджмента ключевое значение в его становлении и развитии в любой организации имеет парадигма/модель «Менеджмент—Обучение». Выводы Специфика стратегического управления в коммерческой организации заключается в том, что данный аспект ее общей единой системы менеджмента прежде всего связан с внешними факторами развития организации. Суть стратегического аспекта в управлении развитием организации — это обеспечение эффективной адаптации организации к изменениям ее внешней среды. На ближайшую перспективу, учитывая специфику России, особенно актуализируется концепция/модель, предполагающая целенаправленное формирование «Обучающейся организации» (LearningOrganization), и регулярное воссоздание в такой организации посредством «Менеджмент-Обучения» устойчивого стратегического преимущества. Стратегическое управление играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности коммерческой организации на долгосрочную перспективу. Современный стратегический менеджмент синтезирует менеджмент-науку, менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой практики. Потенциально эффективная стратегия любой конкретной организации должна удовлетворять следующим характеристикам: 1) ментальная правильность; 2) ситуационность; 3) уникальность; 4) будущая неопределенность как стратегическая возможность; 5) гибкая адекватность. Стратегическое мышление применительно к бизнесу означает способность увидеть его будущую идеальную модель, а значит, и новую измененную конфигурацию деятельности соответствующей коммерческой организации. Трансформация организации из нынешнего состояния в ее будущее состояние, которое соответствует стратегическому мышлению и стратегическому видению образа будущего бизнес-успеха, осуществляется посредством той или иной модели стратегического управления. Стратегическое управление — это органическая система, состоящая из определенных элементов и процессов, и комплекс различных видов профессиональной управленческой деятельности. Важнейшее направление развития организации — это ее становление именно в качестве современной предпринимательской организации, которая интегрирует в систему отдельные, относительно обособленные бизнесы. Следовательно, перспективный и в принципе результативный подход к построению стратегии организации — это ее разработка как эффективной системы, состоящей из отдельных эффективных бизнес-стратегий и их адекватного стратегического обеспечения. По отдельным бизнес-стратегиям деловая практика накопила значительную базу данных о типовых вариантах стратегических решений в различных типовых ситуациях. Поэтому при выборе и/или разработке конкретной бизнес-стратегии вначале всегда следует внимательно изучить и проанализировать известные варианты типовых стратегий для соответствующих типовых ситуаций. В отличие от эффективности тактического (оперативного) менеджмента, которая показывает результативность текущей деятельности организации, эффективность стратегического управления связана с качественными изменениями: сдача традиционной или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественно нового преимущества. Новый этап развития стратегического менеджмента связан с дальнейшим нарастанием неопределенности и ужесточением конкурентной борьбы за будущие конкурентные преимущества. Поэтому в современных условиях формируется новая парадигма стратегии и адекватная ей новая модель стратегического менеджмента. Одним из вариантов новой парадигмы является представляемая в модуле концепция «Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии». На ближайшую стратегическую, а также тактическую перспективу прогнозируется резкий рост актуальности стратегического управления для российских коммерческих организаций. В силу специфики стратегического менеджмента ключевое значение в его становлении и развитии в любой российской организации имеет парадигма/модель «Менеджмент—Обучение». Глоссарий Бенчмаркинг (benchmarking) — метод современного менеджмента, с помощью которого данная компания проводит сравнение своей деятельности с практиков других компаний в целях осуществления конкретных изменений, позволяющих улучшить деятельность компании и повысить ее конкурентоспособность. В настоящее время отмечается рост популярности данного метода, особенно в странах Западной Европы. К содержательным характерным особенностям бенчмаркинга в первую очередь можно отнести следующие: 1) общесистемный характер, т.е. охват всех аспектов деятельности компании, включая ее радикальное изменение как системы в целом; 2) четкая нацеленность на достижение лучшего уровня, в том числе в масштабах глобального рынка; 3) практическая прикладная ориентация, т.е. нахождение практических решений вопроса «Как осуществить необходимые улучшения?»; 4) лучший уровень и прикладная ориентация прежде всего означают практическое достижение конкретных конкурентных преимуществ. С точки зрения практика, если сравнить бенчмаркинг как системный метод и более известный в России реинжиниринг, то принципиальных различий между ними не существует. При первичном опыте применения данных методов очевидны, во-первых, только различия в акцентах: у реинжиниринга -это акцент именно на процессный аспект метода, у бенчмаркинга (по определению) — акцент на сравнение исходного уровня компании (benchmark) с уровнем лидеров; во-вторых, реинжиниринг имеет американское происхождение, а бенчмаркинг — западноевропейское (по преобладающему мнению — английское). Бизнес-стратегия — конкретная стратегия для конкретного бизнеса. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Если организация осуществляет только один бизнес, то бизнес-стратегия и корпоративная стратегия полностью впадают. Главные и основные конкуренты — виды конкурентов по продукту-товару. Конкурентные прейства конкретного товара определяются относительно его конкретных прямых конкурентов. Среди прямых конкурентов выделяются основные и главные. Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. А главными среди основных товаров по отношению к данному конкретному товару являются те, что претендуют на роль лидеров. Дифференциация как конкурентное преимущество — способность обеспечить покупателя уникальноИ и большей ценностью в виде нового качества продукта-товара, его особых потребительских свойств или особого послепродажного обслуживания. |