Модуль 4. Стратегическое управление - Попов С.А.. Программа для менеджеров С. А. Попов
 Скачать 5.14 Mb.
|
это в существенной мере качество самой стратегии и всей системы стратегического управления организации в целом, | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| | Не только | А также |
| 1. Современный конкурентный вызов | ||
| 1.1. | Реинжиниринг процессов | Регенерация стратегий и реинжиниринг корпоративной стратегии |
| 1.2. | Организационная трансформация | Трансформация бизнеса (системы бизнесов) |
| 1.3. | Конкуренция за долю существующего рынка | Конкуренция за возможную долю будущего рынка |
| 2. Поиск будущего | ||
| 2.1. | Стратегия как изучение и обучение | Стратегия как способность забывать устаревшее |
| 2.2. | Стратегия как позиционирование | Стратегия как предвидение |
| 2.3. | Стратегические планы | Стратегическая архитектура |
| 3. Мобилизация ради будущего | ||
| 3.1. | Стратегия как соответствие и приспособление (к будущему) | Стратегия как напряжение и мобилизация всех сил |
| 3.2. | Стратегия как распределение и оптимизация ресурсов | Стратегия как аккумуляция и «рычаг успеха» |
| 4. «Схватывать» будущее первым | ||
| 4.1. | Конкурирование в рамках существующей структуры бизнеса [Конкурирование в рамках существующих представлений] | Конкурирование за образ будущей структуры бизнеса (Конкурирование за будущий успех) |
| 4.2. | Конкурирование за лидерство конкретных продуктов | Конкурирование за лидерство в ключевой компетенции |
| 4.3. | Конкурирование как обособленное существование (бытие) | Конкурирование как коалиция |
| 4.4. | Максимизация доли новых «продуктовых хитов» | Максимизация значения новых возможностей в результате маркетинговых исследований |
| 4.5. | Минимизация времени освоения (захвата) рынка | Минимизация времени на достижение глобального преимущества |
4.2. Новая парадигма стратегии
Согласно новой стратегической парадигме, менеджеры организации для достижения ее будущего бизнес-успеха должны учиться разнообразно и нетрадиционно думать в следующих направлениях:
• понимание-постижение существа современной и главное — будущей конкурентоспособности своей организации;
• осмысление основ эффективности стратегии организации;
• глубинное понимание природы своей нынешней организации и сущности ее качественного развития как перехода в организацию будущую.
Для успеха в современной и особенно в будущей конкуренции организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса. Но одни компании обладают способностью превращать трансформацию своего бизнеса в реальное конкурентное преимущество, а другие — нет.
Главное — это именно внутренняя способность к реформированию своего бизнеса как потенциальное конкурентное преимущество организации, т.е. способность как имманентное свойство организации, которое в ней существует и развивается до получения конкретного бизнес-результата, реально подтверждающего ее конкурентную состоятельность.
В соответствии с новой парадигмой стратегии сущность сильной конкурентной позиции организации заключается в полном понимании ее внутреннего механизма создания конкурентных преимуществ как конкретной компании в конкретной рыночной ситуации.
Таким образом, практическое освоение и удержание конкурентной — как тактической, так и стратегической позиции — сводится к познанию и практическому запуску своеобразного внутреннего «человеческого мотора» организации, который может «крутить» постоянный процесс создания конкурентных преимуществ.
Все наиболее эффективные перспективные подходы и конкретные инструменты стратегического менеджмента, в том числе представленные в табл. 5.4 (стратегическое предвидение, сценарное планирование, стратегическое развитие сущностной компетенции, регенерация и реинжиниринг стратегий и т.д.), как раз и обеспечивают первичную человеческую энергию, профессиональную рациональность и в целом общую внутреннюю способность персонала организации к своевременному созданию ее уникальных конкурентных преимуществ; т.е. преимуществ, которые по конкретному механизму своего создания присущи только данной конкретной организации.
Для постижения факторов стратегической конкурентоспособности надо очень хорошо понимать и четко различать конкурентоспособность организации как «объяснения после того» и как ее «сущностную способность до того».
В результате стратегический аспект конкурентоспособности организации, т.е. наиболее глубокое понимание и проблем реинжиниринга ее бизнес-процессов, и проблемы обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности в целом, сводится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы:
• Почему данная организация в своем конкретном бизнесе вообще испытывает трудности? В чем исходная сущностная причина этих трудностей?
• Что надо сделать, что надо изменить в самой организации, чтобы в будущем такие трудности не возникали?
Проведенные теоретические исследования, а также практический опыт показывают: стартовая точка для осознания сущностной первопричины способности организации воспроизводить свою конкурентоспособность — это постижение так называемого «генетического кода организации».
В субъективно-управленческом контексте понятие генетического кода организации прежде всего связано с тем, как менеджеры конкретной организации понимают и ощущают ее бизнес, ее оргструктуру и организационную культуру, свои конкретные роли в жизни организации; а также то, как такие ощущения предопределяют поведение менеджеров в специфических обстоятельствах.
Следовательно, в данном контексте главное — это как или каким способом менеджеры организации «закодированы генетически» на обеспечение ее стратегической конкурентоспособности.
«Закодированы генетически» означает абсолютное понимание исходных причин того, что же заставляет менеджеров думать определенным образом, именно так, а не иначе, почему у них именно такая ментальность.
По новой парадигме стратегии первопричина будущего бизнес-успеха организации заключается не в непосредственных результатах анализа своего рынка (аналогично результатам первичного анализа боевыми командирами поля своей будущей битвы), а в том, что на самом деле исходно и по существу «сидит» в головах ее менеджеров.
Другими словами, первопричина, или «корень», успеха заключается именно в самой ментальное™ менеджеров, т.е. в способе мышления, посредством которого они реально управляют своей организацией.
Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению стратегической конкурентоспособности организации, — это теоретическое осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность (исходный момент) и какими конкретными средствами (первые производные моменты) менеджеры конкретной организации-лидера заставляют ее «правильно» «сражаться» на конкретном рынке в конкретное время.
5.5. Как поставить стратегический менеджмент
5.5.1. Заповеди становления
Первая и самая главная заповедь постановки стратегического управления гласит:
«Если хочешь поставить у себя стратегический менеджмеит-ставь его!»
Вторая заповедь напоминает:
«Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент -с руководителя».
Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает:
«Бюрократия, так же как и мафия, — бессмертна!»
Поэтому в соответствии с представленными великими заповедями при постановке стратегического управления в организации:
во-первых, необходимо убедиться, что реальное первое лицо организации действительно хочет и готово заниматься стратегическим управлением;
во-вторых, надо создать отдел стратегического развития.
В средней и даже крупной организации такой отдел может состоять из 5—8 ведущих специалистов в области корпоративной стратегии.
В зависимости от размера организации или от желания ее руководителя внедрять стратегическое управление вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, например, управление, департамент или даже дирекция, а может — сектор/группа или советник или помощник по стратегии.
В любом случае ключевые функции такого подразделения представлены в табл. 5.5.
5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития
Перед отделом стратегического развития, который должен функционировать на постоянной профессиональной основе, стоят две главные задачи:
Сведение всех стратегических наработок, произведенную в первую очередь самим отделом, а также другими по разделениями Организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установление порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный директор или президент компании, правления организации, совет директоров общества (в акционерном обществе).
Таблица 5. 5 Ключевые функции отдела стратегического развития
| 1 | Становление стратегического менеджмента в качестве органичной подсистемы профессиональной системы менеджмента организации |
| 2 | Постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функциональных) подразделениях организации, в том числе: 1. в службе маркетинга; 2. в службе планирования; 3. в ключевом производственном звене; / 4. в службе развития персонала; 5. в финансовой службе; 6. в информационной службе; 7. в подразделении НИОКР и технических инноваций; 8. в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации |
| 3 | Сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной стратегии |
| 4 | Интегральный анализ данных стратегического контролинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой стратегии |
| 5 | Коррекция первой и последующих редакций стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе реализации/развития стратегии |
| 6 | Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии |
• Становление и совершенствование всех конкретных работ по стратегическому менеджменту, т.е. специализированной циклической деятельности по разработке, реализации и развитию стратегии организации, что называется, в рабочем порядке.
На практике при осуществлении первого цикла работ по корпоративной стратегии (особенно в ситуации становления менеджмента новой организации) подразделение стратегического развития зачастую запускает все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои собственные интеллектуальные силы и предоставленные материальные возможности.
В условиях уже сложившейся системы стратегического управления подразделение стратегического развития выполняет все ключевые функции, которые указанны в табл. 5.5. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.
Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является старшим или ведущим стратегом организации в смысле своей профессиональной должностной специализации, а также по причине непосредственной ответственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.
Главным стратегом организации (не по должности, связанной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию «принятие решений») всегда является первый менеджер организации и/или ее коллективный/индивидуальный собственник.
В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического развития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно президенту или генеральному директору.
В современной предпринимательской организации подразделение стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит, в определенной мере и всей ее системы менеджмента в целом.
5.5.3. Привлечение консультантов
По общему мнению, деятельность по разработке и развитию корпоративной стратегии прежде всего в той части, которой заняты руководители и ключевые специалисты, относится к разряду наиболее сложного и квалифицированного интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и осуществления.
Масштабы и сложность данной деятельности неплохо характеризуют следующие примеры, представленные на страницах журнала «Бизнес Уик» (BusinessWeek. №7. 1996).
В корпорации ElectronicDataSystems из 55 тысяч сотрудников на 1-м этапе в разработку корпоративной стратегии включили 2,5 тысячи специалистов. Затем на 2-м и последующих этапах под руководством очень известного консультанта Г. Хэймела была создана головная группа из 150 человек, собранных из представительств корпорации по всему миру, которая в течение года занималась исключительно выработкой стратегии (см. Библ. 29,40).
В NokiaGroup основной круг лиц, участвующих в разработке новой стратегии, расширен до 250 специалистов. При этом руководитель подразделения стратегического развития Nokia К. Джонсон полагает: «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти на хороший результат».
Аналогичный подход к выработке корпоративной стратегии практикует и множество других компаний, в том числе такие крупные, как MarriotHotels и HeleneCurtisIndustries.
Приведенные примеры, на наш взгляд, весьма убедительно агитируют за полезность привлечения для становления, а также для развития стратегического управления соответствующих консультантов.
Если в организации очень много денег, времени и амбиций, то к решению своих стратегических проблем пробуют привлечь известную консалтинговую фирму, оказывающую услуги в области стратегического менеджмента.
Например, опять же «очень скромно» и, конечно, только после себя любимого, автор рекомендует, во-первых, McKinsey & Со, а во-вторых, любого другого мирового лидера из перечня, представленного в Приложении 5.
К сожалению, рынок услуг по стратегическому менеджменту, которые предоставляют отечественные фирмы, в настоящее время сам еще находится в начальной стадии своего становления. Однако даже при таком сравнении с иностранными компаниями можно отметить ряд серьезных преимуществ, которые отдельные российские консалтинговые фирмы уже продемонстрировали на практике.
В данном контексте к серьезным преимуществам некоторых отечественных организаций относятся: сопоставимое качество управленческих услуг, которое сочетается с несопоставимо более высоким уровнем специализированной и общей адаптивности рекомендаций; существенно более низкие цены; значительно более короткие сроки анализа и т.д.
С учетом собственного опыта, а также результатов проведенного анализа по вопросам стратегического управления можно порекомендовать Институт Бизнеса и Делового Администрирования Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ, «РОЭЛ Консалтинг» и др.
С другой стороны, в условиях крайнего дефицита отечественных специалистов по стратегическому менеджменту (даже в указанных организациях — их считанные единицы) и реального отсутствия по-настоящему состоявшихся и при этом положительно себя зарекомендовавших российских консалтинговых фирм в данном вопросе предлагается делать свой самостоятельный поиск и выбор.