Модуль 4. Стратегическое управление - Попов С.А.. Программа для менеджеров С. А. Попов
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
Из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой задается и существенным образом детерминируется весь процесс разработки других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом. Такую логику построения стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии как системы в целом. В учебном элементе № 3 подчеркивается, что на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии — это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации. Данное системное построение можно назвать «Модель двойной эффективности, или Модель 2Э» (эффективность стратегии каждого бизнеса и эффективность их системы). Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии — логика системы стратегий отдельных бизнесов. В 3.3 дается представление о стратегии как комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации. Другими словами, третья логика стратегии организации — логика построения системы функциональных стратегий. В связи с вышеизложенным надо отметить, что существуют и другие логики или принципы как исходного разбиения (анализа), так и последующего воссоединения (синтеза) стратегии организации. Так, параллельно с указанными весьма успешно развивается так называемый «ресурсный подход» к стратегии организации. Данный подход достаточно подробно представлен, например, в книге: CollisD.J., Montgomery С.A. CorporateStrategy: ResourcesandtheScopeoftheFirm. {см.: Библ. 24) Популярной и, по мнению многих специалистов, очень продуктивной и перспективной является концепция, которая предлагает создавать корпоративную стратегию прежде всего на основе стратегий основных элементов так называемой «ключевой компетентности» (CoreCompetence) организации. Эта концепция хорошо представлена, например, в книге: Camp-bellA., LuchsK.S. CoreCompetency — BasedStrategy (см.: Библ. 23), а также в некоторых других изданиях (см.: Библ. 26, 29, 30, 44). Сознательно избегая подробного рассмотрения всех указанных подходов, т.е. строго соблюдая заданный целевой контекст настоящего подраздела, необходимо выделить еще только две принципиальные позиции. • Две дополнительно названные логики (подхода), также как и все другие неназванные, сами по себе не хуже и не лучше трех ранее уже представленных логик построения корпоративной стратегии. • В России, по сравнению со всеми другими концепциями, относительно более известным является функциональный подход. С учетом указанных позиций применительно к разработке стратегии и стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее: • по критерию конечной эффективности излишне абсолютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные ограничения; • поэтому для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе традиционный функционально-стратегический подход целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий. В таком контексте полифоничность в разработке стратегии становится не только реально возможной, но главное — весьма полезной и результативной. 3.4.2. Разумная достаточность стратегии В данном модуле дается представление о возможных теоретических подходах и практических способах разработки эффективной стратегии некой абстрактной организации. Но существует великое множество организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях. Следовательно, окончательный выбор как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию Вам придется делать самостоятельно. Поэтому такой выбор: • обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно Вашей конкретной ситуации; • его рекомендуется делать в соответствии с так называемым принципом «бритвы Оккама», т.е. принципом разумной достаточности. Суть принципа применительно к организации в ее данной конкретной ситуации заключается в том, что выбор адекватного подхода и инструментария по разработке стратегии, с одной стороны, должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии; а с другой стороны, по своей сложности, затратам и прочим факторам он обязан быть относительно простым и экономичным. Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность— это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом — по совокупным затратам на ее создание, 3.4.3. Органичность корпоративной стратегии По ходу изложения уже не раз упоминалось что, например, продуктово-маркетинговой стратегии необходимо быть глубоко и органично связанной со всеми другими стратегиями основных подсистем организации. Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность должна являть миру практически; и т.д. Вот почему в завершение учебного элемента №3 надо акцентировать следующие две позиции. • Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной, органичности стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития — это обязательное существенное требование к стратегии современной организации. Практически в любой сфере бизнеса такое требование задается объективными тенденциями современной конкурентной борьбы. • Начальная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления любой организации должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретных ситуациях — особенно) они могут! оставаться относительно простыми. Но в дальнейшем долгосрочная траектория движения современной организации должна определяться адекватным развитием ee общей стратегии. Стратегия организации под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды обязана сама не прерывно, гибко и адекватно изменяться; т.е. развиваться как относительно самостоятельная и действительно пол неценная органическая система. Выводы 1. Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо •производить некоторый продукт, реализацию которого она должна осуществлять на рынке. Поэтому построение стратегии организации логично начинать именно с продуктово-маркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт и .маркетинг в организации. Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию продукта организации и его реализации на рынке в целях достижения конкурентного преимущества. Разработанная Продуктово-маркетинговая стратегия является ключевой стратегией-подсистемой, которая существенно детерминирует все другие специализированные стратегии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии организации в целом. 2. Переход от разработки продуктово-маркетинговой стратегии сначала к созданию отдельных специализированных стратегий, а затем к их системному сведению в целостную и органичную стратегию осуществляется по определенной логике. Данная логика и последовательность ее реализации представлены в соответствующих схемах анализа и разработки как частных специализированных стратегий основных подсистем организации, так и ее общей стратегии. Указанные схемы демонстрируют модель построения стратегии организации посредством выделения так называемой «ведущей ключевой стратегии-подсистемы» с последующим созданием на ее основе всех других стратегий-подсистем и стратегии как системы в целом. 3. Важнейшее направление развития организации — это ее становление именно в качестве современной предпринимательской структуры, т.е. организации, которая интегрирует в органическую систему отдельные относительно обособленные бизнесы и их общее бизнес-обеспечение. Следовательно, перспективный и в принципе результативный подход построения стратегии — это ее разработка как эффективной системы, состоящей из отдельных эффективных бизнес-стратегий и их адекватного стратегического обеспечения. Для бизнес-стратегий деловая практика накопила значительную базу данных о типовых вариантах стратегических решений в различных типовых ситуациях. Поэтому при выборе и/или разработке своей конкретной бизнес-стратегии в данной конкретной бизнес-ситуации вначале всегда следует внимательно изучить и проанализировать известные варианты типовых бизнес-стратегий для соответствующих типовых ситуаций. Для сложных бизнес-ситуаций (когда организации надо создать эффективную стратегию, которая обеспечивает оптимальное стратегическое развитие сразу нескольких ее разных бизнесов) стратегический менеджмент тоже предлагает различные варианты соответствующих типовых моделей. В модуле представлены три таких варианта: модель BCG, модель GE/McKinsey и модель ADL-LC. Изучение типовых моделей позволяет ознакомиться с уже готовым и проверенным системным инструментарием создания эффективных корпоративных стратегий. И, кроме того, понять логику техники построения и анализа таких моделей. Все вышеуказанное является крайне необходимым и очень полезным, но только в случае правильного творческого подхода к разработке как специализированных, так и общих стратегий конкретных организаций в российских условиях. 4. Создание общей стратегии организации всегда связано с разработкой стратегических аспектов тех или иных основных специализированных или функциональных видов ее деятельности. Поэтому в настоящем модуле, наряду с уже упоминавшейся продуктово-маркетинговой стратегией, в достаточно развернутом виде представлены: производственная стратегия, стратегия управления персоналом, финансовая стратегия. Указанные четыре специализированные стратегии составляют минимально необходимый набор основных функциональных стратегий для большинства российских организаций. Возможна разработка ряда других стратегий: инвестиционной, технологической, информационной, стратегии в области НИОКР и т.д. Изучение представленных в модуле специализированных стратегий дает необходимые практические навыки, которые помогут Вам при разработке эффективных функциональных стратегий для различных российских организаций. 5. Существует много разных способов создания общих стратегий, а также специализированных стратегий различных организаций. В настоящем модуле представлены 3 концептуальных подхода построения как специализированных частных, так и общих стратегий организаций. Такими подходами являются: • подход на основе ведущей ключевой стратегии-подсистемы; • построение стратегии как системы стратегий бизнесов и их обеспечения; • создание стратегии организации как системы функциональных стратегий бизнесов. Но возможен и так называемый «ресурсный подход» построения стратегии, концептуальный подход на основе ключевой компетентности {CoreCompetence), а также различные другие подходы. Причем сам по себе концептуальный подход решающего значения не имеет, т.е. отдельные эффективные бизнес-стратегии и удачная общая стратегия организации могут быть созданы в рамках любого подхода. Для выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию в процессе ее практической разработки существенно значимыми являются гибкость и адекватность относительно конкретной бизнес-ситуации, а также точное творческое применение принципа «бритвы Оккама». Другими словами, стратегия в зависимости от конкретной ситуации должна быть одновременно и достаточно эффективной, и относительно простой. Кроме того, при любом концептуальном подходе должен достигаться необходимый уровень органичности стратегии организации. Органичность стратегии как сложной системы означает: • все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации действуют взаимосвязано, гармонично и их согласованная деятельность нацелена на достижение единых конечных результатов; • стратегия адекватно и гибко реагирует на происходящие и на возможные изменения внешней среды организации и соответствующим образом саморазвивается. Достижение в развитии стратегического управления организации уровня органической стратегии — это создание существенного компонента стратегического конкурентного преимущества, а также ключевой предпосылки — получения в долгосрочной перспективе устойчивого бизнес-успеха. Учебный элемент №4. Реализация стратегии Учебные цели элемента • Получить представление об основных этапах реализации стратегии. • Изучить различные концептуальные подходы к управлению процессом стратегических изменений. • Научить выделять из системы стратегических изменений лидирующие стратегические изменения и проводить их в приоритетном порядке. 4.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии 4.1.1 Существенные отличия Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой традиционную, т.е. обычную рутинную, деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Отсюда на практике возникают соответствующие ошибочные действия, Причина ошибок в том, что, на самом деле, традиционный процесс выполнения долгосрочного плана существенным образом отличается от процесса реализации стратегии.  Рис. 4.1. Модель стратегического управления Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. Существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений — это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения. Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи. Условно-образно эффективная обратная связь в системе стратегического управления показана на рис. 4.1. Во-вторых, другой особенностью этапа реализации стратегии является то, что на данном этапе происходит активное и творческое практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации. Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана — это только (в той или иной мере) исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Другими словами: «вот тебе план и приступай к его исполнению, думай только о том, как его точно выполнить; а само содержание плана — это не твоя забота». Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления — это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации. Как только приступают к реализации официально принятой стратегии, через обратную связь системы стратегического управления начинает поступать информация о результатах, и сразу же запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии и вся система стратегического анализа в целом. Таким образом, начало процесса реализации стратегии организации, которым завершается один цикл стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития. Данный момент хорошо проиллюстрирован на рис. 4.2. Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного процесса выполнения долгосрочного плана обусловлено принципиальным различием двух моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются. Необходимые условия. Можно выделить два принципиальных условия, которые необходимо выполнить для успешной реализации стратегии. 1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений. 1. Универсальный, предписывающий (prescriptive) подход  2. Гибкий ситуационный (emergent) подход  |