Модуль 4. Стратегическое управление - Попов С.А.. Программа для менеджеров С. А. Попов
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений 4.3.1. Концептуальные подходы Разнообразие в управлении изменениями. Существует много разных концептуальных подходов к управлению реализацией стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Поэтому сначала будет полезно дать общее представление о методической общности таких подходов. Одним из них является системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических изменений из одного качественного состояния в другое. Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы управления процессом реализации стратегических изменений. При этом на практике переход организации из одного качественного состояния в другое никогда не происходит просто и гладко, а требует творческих усилий всех ее специалистов. Реализация новой стратегии связана с преодолением сопротивлений изменениям внутри самой организации. Описание противодействующих сил представлено в 4.2. Там же изложены и некоторые особенности продвигающих сил, которые должны преодолевать сопротивления. Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности организации, например, такими, как: мотивация персонала на стратегические изменения, адаптация под новую стратегию корпоративной культуры, обеспечение адекватного финансирования и т.д. В «живой» бизнес-практике существует много разных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. А значит, существует и множество различных классификаций и описаний этих подходов. Поэтому, чтобы не «утонуть» в таких описаниях и остаться в рамках поставленных учебных целей, ограничимся лишь отдельными примерами. Так, исследователи уже упоминавшейся (в 3.2) консалтинговой фирмы ADL (аббревиатура от ArthurD. Little) выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака, характеризующего все типовые подходы, отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топ-менеджеров организации. Коротко сущность таких подходов представлена в табл. 4.1. В зависимости от конкретной бизнес-ситуации Вы можете выбрать один из пяти типовых подходов. Табл ица 4.1 Подходы к управлению реализацией стратегических изменений
В соответствии с теорией парадигмы «Менеджмент—Обучение» (или «Обучающейся Организации»/LearningOrganization), например, по П. Сенгу (см. Библ. 58), обучающаяся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а, наоборот, занята постоянным их поиском, а также обучением тому, как такие изменения лучше находить и внедрять в свою деятельность практически. Таким образом, в обучающейся организации наряду с обучением современному менеджменту происходит и процесс постоянного обучения как методу «нахождения» (т.е. разработки эффективных стратегических изменений), так и навыкам их наиболее рациональной реализации в бизнес-практике. В соответствии с концепцией «Менеджмент—Обучение», главный элемент в управлении реализацией стратегических изменений — это эффективное обучение персонала организации. К ключевым элементам такого обучения относятся: • обучение в команде; • научение способности находить общее стратегическое видение будущего организации, а также обучение способам его достижения; • обучение умению находить и избавляться от всего отрицательного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию; j • научение персонала практическим навыкам как важнейшему активу организации; • обучение системному мышлению, которое интегрирует' все аспекты деятельности организации, включая стратегический. 4.3.2. Реализация стратегии и получение информации Создание в организации специализированного информационного подразделения и его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии — это одна из высших форм профессиональной деятельности в системе современного стратегического менеджмента. Учитывая новизну таких подразделений для российской практики, дадим им краткую характеристику. По оценке американской консалтинговой фирмы Futures •GroupInc., ныне до 10% крупных американских компаний обзавелись соответствующими информационно-аналитическими подразделениями, это в 3 раза больше, чем в 1988 г.,— и число их с каждым годом продолжает расти. «Создание информационного подразделения — это веление времени и единственный способ выжить в острой конкурентной борьбе» — таково мнение многих корпоративных руководителей в США. {Л. Каханер — автор книги CompetitiveIntelligence, название которой дословно переводится как «Конкурентная разведка»). К основным функциям информационно-аналитического подразделения относятся следующие. • Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по соответствующим рынкам в рамках своего особого круга источников, в которые входят перечень открытых отечественных и зарубежных изданий, соответствующие указания для работы в системе «Интернет», целенаправленное сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными структурами. • Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом, например, на угрозах для организации, перспективных тенденциях и новых возможностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел стратегического развития) своего информационного блока в будущую итоговую «мозаику» корпоративной стратегии. • Передача своим источникам, в том числе и на их профессиональном языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии организации. • Изучение аналитических и других методов работы основных конкурентов; методов их эффективного менеджмента; проведение целевого бенчмаркинга {Benchmarking — системный метод современного менеджмента; более подробно — см. Глоссарий), а также прикладная доработка полученной информации в интересах организации. • Оперативная специализированная бизнес-разведка с использованием различных (но обязательно законных) методов, которая может быть сконцентрирована на мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных стратегий организации. Задача создания высокопрофессиональной и достаточно мощной информационно-аналитической структуры, также как и более общая задача приоритетного формирования эффективного стратегического менеджмента, становится все более актуальной для многих российских организаций. 4.3.3. Программа конкретных действий Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии с базовым определением стратегии должны быть оформлены в программу действий. В табл. 4.2 представлена программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ан-соффа. Представляемую программу — особенно для некоторых конкретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими изменениями. Таблица 4. 2 Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат) (наименование организации) на период t-летней стратегии организации
Выводы 1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в условиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса являются: запуск конкретной стратегии, осуществление стратегических изменений, завершение данной конкретной стратегии. 2. В реализации стратегии основная роль принадлежит стратегическим изменениям. Преобразовательный или практически созидательный аспект стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим изменениям. Успешная реализация любой стратегии (как специализированной — частной, так и общей — корпоративной) зависит от удачного осуществления адекватной системы стратегических изменений. При этом их необходимо осуществлять правильным и эффективным образом во всех основных областях деятельности организации. Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидирующим стратегическим изменениям. Практическое осуществление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества. 3. В современной бизнес-практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стратегии в организации. В модуле представлены 5 подходов консалтинговой фирмы ADL, подход обучающей организации (LearningOrganisation) и подход «лидирующие стратегические изменения», Наиболее эффективным и перспективным для современных российских условий представляется подход, связанный с приоритетной и концентрированной реализацией именно лидирующих стратегических изменений. Модель управления процессом реализации любой стратегии (т.е. и каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует дорабатывать ж уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений. Поэтому в настоящем модуле приводится конкретный вариант программы управления стратегическими изменениями (первичный формат), который рекомендуется для практического применения. Учебный элемент №5. Эффективность стратегического управления Учебные цели элемента • Дать представление об эффективности стратегического менеджмента и о том, как развивать свои знания в области стратегического менеджмента. • Показать, как в практике менеджмента осуществляется переход от общей стратегии к программе развития организации. • Познакомить с начальными навыками практического осуществления функций стратегического контролинга в организации. 5.1. Эффективность стратегического менеджмента 5.1.1 Сущность стратегической эффективности Сущность стратегической эффективности и одну из коренных причин текущей и перспективной актуальности стратегического менеджмента раскрывает тезис: в современном бизнесе ошибки в стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на рынке; при этом стратегические ошибки исправить сколь угодно эффективными приемами оперативного менеджмента нельзя в принципе. Другими словами, в отличие от тактической эффективности организации, которая показывает эффективность ее текущей деятельности; стратегическая эффективность организации связана с качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественного преимущества и т.д., включая небывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организации. 5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации» Понятие и основные задачи рефлексии. Рефлексия (от reflexio— обращение назад) — принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление и осознание собственных действий. Цель рефлексии как элемента стратегического управления — новое знание о том, как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом. Основные задачи «стратегической» рефлексии: • логическое завершение стратегии организации; • предложения по совершенствованию механизма разработки следующей стратегии организации; • предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии. |