диплом ЗАО МКП. Программа Экономика и правовое регулирование бизнеса
 Скачать 1.68 Mb.
|
|
K – конкурентоспособность исследуемого предприятия; K r – коэффициент операционной эффективности; K I – коэффициент стратегического позиционирования. Оценка коэффициента операционной эффективности. Операционная эффективность предполагает выполнение похожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты, тем самым обеспечивая получение прибыли в течении реализации прибавочной стоимости. Это значит, что главный критерием операционной эффективности это прибыль предприятия. Однако, сопоставление объемов прибыли показывает заранее более высокую конкурентоспособность крупных предприятий и невозможность сравнения компаний с различными масштабами деятельности. Значит, сопоставлять требуется не массу прибыли, а "прибыльность" хозяйственной деятельности. В качестве критерия прибыльности можно рассматривать рентабельность производства и реализации продукции, которая определяется как соотношение прибыли от реализации продукции к затратам, совершенные для ее производства и продажи. Однако стоит заметить, что оценка операционной эффективности на основе рентабельности по прибыли будет носить знакопеременный характер, что может изменять показатель конкурентоспособности. В данных условиях наиболее емким и универсальным показателем операционной эффективности является 30 соотношение выручки от реализации продукции к затратам, совершенные для ее производства и реализации. В математической форме: 𝑟 = 𝐵 З (9) где: r – операционная эффективность предприятия; В – выручка от реализации продукции предприятия; З – затраты на производство и реализацию продукции предприятия. Показатель операционной эффективности по выборке запишем в следующем виде: 𝑅 = 𝐵 𝑠 З 𝑠 (10) где:R – операционная эффективность по выборке; В s – выручка от реализации продукции по выборке; З s – затраты на производство и реализацию продукции по выборке. Затраты - все затраты предприятия на производство и реализацию продукции, которые включают в себя как себестоимость, так и непосредственно коммерческие, управленческие и другие расходы предприятия, помимо этого, всю сумму обязательных платежей в бюджеты всех уровней, которая не вошла в указанные пункты затрат. Это можно объяснить тем, что затраты предприятия, которые не относятся на себестоимость продукции, в некоторых случаях могут оказать большое влияние на размер прибыли, которая является основным критерием операционной эффективности. Следовательно, опускание при оценке конкурентоспособности предприятия данных затрат приведет к заведомо неадекватным результатам. Однако в зависимости от целей анализа разрешается в качестве затрат учитывать и себестоимость продукции. Для того, чтобы оценить операционную эффективность предприятия требуется сопоставить величину исследуемого показателя данного хозяйствующего субъекта с соответствующим показателем по выборке: 31 𝐾 𝑟 = 𝑟 𝑅 (11) где: K r – коэффициент операционной эффективности. Таким образом, нами проведена оценка операционной эффективности исследуемого предприятия. Стратегическое позиционирование подразумевает выполнение видов деятельности, которые обеспечивают исключительную природу создаваемой потребительной стоимости, и кроется в создании исключительной и прибыльной позиции, которая основана на совокупности видов деятельности, которые отличаются от видов деятельности конкурентов. Основной критерий стратегического позиционирования — это доля рынка, которую занимает предприятие, определяемая как соотношение выручки от реализации продукции к емкости всего рынка. Также нужно пояснить, что под рынком подразумевается не определенная экономическая ниша конкретной продукции, а сочетание всех экономических секторов, на которых производится экономическая деятельность анализируемого предприятия и выборки. Другими словами, это предполагаемая, условная величина, которая равна как для рассматриваемого хозяйствующего субъекта, так и для выборки. Также сопоставление долей рынка может привести к тому, что организации с большей долей рынка оказываются очевидно конкурентоспособней, чем предприятия с меньшими масштабами деятельности, что ни в коем случае нельзя признать адекватной оценкой стратегического позиционирования. Принимая во внимание вышесказанное, в качестве показателя стратегического позиционирования решается рассматривать не соотношение долей рынка в абсолютном выражении, а изменение доли рынка по сравнению с предыдущим периодом. Доля рынка предприятия может быть выражена в следующем отношении: Д = 𝐵 𝑉 (12) 32 где:Д – доля рынка предприятия; В – выручка от реализации продукции предприятия; V – объем рынка. Доля рынка по выборке запишется так: Д = 𝐵 𝑠 𝑉 𝑠 (13) где:Д s – доля рынка по выборке; В s – выручка от реализации продукции по выборке; V – объем рынка. Изменение доли рынка можно рассчитать по формуле: ∆Д = 𝐵 𝑉 ∙ 𝑉 0 𝐵 0 (14) где:ΔД – изменение доли рынка предприятия; В o – выручка от реализации продукции рассматриваемого предприятия в предшествующем периоде; V o – объем рынка в предшествующем периоде. Изменение доли рынка по выборке: ∆Д 𝑠 = 𝐵 𝑠 𝑉 ∙ 𝑉 0 𝐵 0 𝑠 (15) где:ΔД s – изменение доли рынка по выборке; В o s – выручка от реализации продукции по выборке в предшествующем периоде; V o – объем рынка в предшествующем периоде. Для того, чтобы оценить стратегическое позиционирование предприятия требуется сопоставить величину данного показателя исследуемого хозяйствующего субъекта с соответствующим показателем по выборке. С учетом выражений (3.2.7) и (3.2.8) получаем: ∆Д ∆Д 𝑠 = 𝐵 𝐵 0 ∙ 𝐵 0 𝑠 𝐵 𝑠 (16) Уточним, что соотношение выручки анализируемого периода к выручке предыдущего периода это индекс изменения выручки. Следовательно, 33 отношение показателей стратегического позиционирования аналогично отношению индексов изменения объемов выручки. Стоит заметить, что объемы выручки совершают большие колебания, чем показатели операционной эффективности, следовательно, большая вариабельность показателей стратегического позиционирования. Это определяет то, что главным фактором формирования показателя конкурентоспособности предприятия является оценка стратегического позиционирования. Между тем показатели операционной эффективности и стратегического позиционирования первоначально являются равносильными. Ввиду данного факта, необходимо свести влияние данных показателей на конкурентоспособность предприятия к сравнимым величинам, для этого предлагается извлечь из отношения индексов изменения объемов выручки квадратный корень: 𝐾 𝐼 = √ 𝐼 𝐼 𝑠 (17) где:K I – коэффициент стратегического позиционирования; I – индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия; I s – индекс изменения объемов выручки по выборке. При этом: 𝐼 = 𝐵 𝐵 0 (18) 𝐼 = 𝐵 𝑠 𝐵 0 𝑆 (19) Отсюда следует, что нами произведена оценка стратегического позиционирования изучаемого предприятия. В итоге, в математической форме показатель конкурентоспособности предприятия может быть записан в следующем виде: 𝐾 = 𝐾 𝑟 ∙ 𝐾 𝐼 (8) 34 где:K – конкурентоспособность исследуемого предприятия; K r – коэффициент операционной эффективности; K I – коэффициент стратегического позиционирования. 𝐾 𝑟 = 𝑟 𝑅 (11) где:K r – коэффициент операционной эффективности; r – операционная эффективность предприятия; R – операционная эффективность по выборке. Далее, операционная эффективность рассматриваемого предприятия r определяется по формуле: 𝑟 = 𝐵 З (9) где: r – операционная эффективность предприятия; В – выручка от реализации продукции предприятия; З – затраты на производство и реализацию продукции предприятия. Также показатель операционной эффективности по выборке R запишем следующим образом: 𝑅 = 𝐵 𝑠 З 𝑠 (10) где: R – операционная эффективность по выборке; В s – выручка от реализации продукции по выборке; З s – затраты на производство и реализацию продукции по выборке. 𝐾 𝐼 = √ 𝐼 𝐼 𝑠 (17) где: K I – коэффициент стратегического позиционирования; I – индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия; I s – индекс изменения объемов выручки по выборке. 𝐼 = 𝐵 𝐵 0 (18) где: В o – выручка от реализации продукции рассматриваемого предприятия в предшествующем периоде; 35 𝐼 = 𝐵 𝑠 𝐵 0 𝑆 (19) где: В o s – выручка от реализации продукции по выборке в предшествующем периоде; Тогда, с учетом выражений (10) и (17), получаем: 𝐾 = 𝑟 𝑅 ∙ √ 𝐼 𝐼 𝑠 (20) Чем более высокий показатель K, тем выше конкурентоспособность по отношению к выборке имеет рассматриваемое предприятие. Логично, что 0 При K>1 конкурентоспособность предприятия выше, чем по выборке [60]. 36 ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЯ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ 2.1. Анализ внешней среды предприятия Для проведения анализа внешней среды, необходимо провести PEST – анализ. PEST-анализ – это Анализ тенденций, которые имеют большое значение для стратегии предприятия. Заключается в определении и оценки влияния факторов макросреды деятельность компании. Выделяют четыре группы факторов, имеющие наиболее существенное влияние на стратегию предприятия: политико-правовые, социальные, экономические, технологические. Цель PEST – анализа – Мониторинг изменения макросреды по четырем направлениям и определение тенденций, случаи, которые фирма не контролирует, но имеющих влияние на результаты стратегических решений. Далее перечислим эти направления: 1.Политика. Исследование политических составляющих макроокружения имеет огромное значение и проводится для того, чтобы иметь четкое видение о идеях органов власти, которые в свою очередь имеют цель развития общества. В ходе исследования необходимо выяснить какие программы намерены реализовать разные партии, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании могут произойти в результате утверждения новых законов и норм. Помимо этого, сюда включается изучение законов и других нормативных документов, которые устанавливают правовые нормы. 2.Экономика. Исследование экономических составляющих макроокружения дает возможность узнать, как формируются и распределяются ресурс. Необходимо проанализировать и учитывать величину ВНЦ, темпы инфляции, уровень безработицы и другие немаловажные показатели. Помимо этого, необходимо учитывать общий уровень экономического развития, как региона, так и страны в целом. 37 3.Социум. Исследование социальных составляющих делается для того, чтобы понять уровень влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов как: рост населения, уровень образования, мобильность людей и так далее. Этот анализ имеет огромное значение, потому что социальные составляющие влияют на все другие составляющие макроокружения и внутреннюю среду фирмы, а также немаловажное значение имеет то, что все социальные изменения могут привести к глобальным изменениям в окружении фирмы. 4. Технология. Исследование данных составляющих необходимо проводить для актуального выяснения возможностей, с помощью которых предприятие может развиваться в динамике и производить новый товар, усовершенствовать уже производимый, модернизировать технологию производства в результате развития науки и техники. В ходе исследования необходимо учитывать то, что прогресс науки и техники так же может обладать большими угрозами для компании. Имеет важное значение своевременно заметить новые перспективы, провести модернизацию оборудования и увеличить рынки сбыта товара. Изучим процедуру проведения PEST-анализа. Начиная изучение разных составляющих макроокружения предприятия, необходимо учитывать то, что изменение одного из компонентов обязательно приводит к изменениям в других компонентах. Изучение и анализ необходимо вести системно с отслеживанием не только изменений в обособленной составляющей, а также с учетом того, как данные изменения повлияют на остальные составляющие. Помимо этого, нужно учитывать то, что степень влияния обособленных составляющих макроокружения на разные предприятия разная, что она проявляется индивидуально, в зависимости от размера, отрасли, географического положения и т.д. Установлено, что большие компании имеют большую зависимость от макроокружения, нежели маленькие. При исследовании макроокружения формируется список всех внешних факторов, которые могут потенциально представлять из себя угрозу для компании, и 38 список внешних факторов, при изменении которых для компании могут открыться новые возможности. Система отслеживания внешней среды должна проводить специальный мониторинг, связанный с какими-либо особыми событиями, так и проведение постоянного мониторинга за состоянием главных внешних факторов для компании нижеперечисленными способами: 1. Анализировать материалы, которые опубликованы в научных журналах и других информационных изданиях. 2. Принимать участие в профессиональных конференциях. 3. Анализировать опыт деятельности предприятия. 4. Проводить опрос сотрудников, узнавая их мнение о предприятии. 5. Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений. Помимо этого, требуется попытаться предугадать вектор развития данных факторов для того, чтобы предвидеть, какие угрозы могут предостерегать компанию и какие возможности появляться в будущем. Следующим пунктом будет составление матриц возможностей и матрица угроз. Таблица 2.1 Матрица возможностей. Вероятность использования возможностей Влияние Сильное Умеренное Малое Высокая Поле «ВС» Поле «ВУ» Поле «ВМ» Средняя Поле «СС» Поле «СУ» Поле «СМ» Низкая Поле «НС» Поле «НУ» «Поле НМ» Источник [23] Данная матрица строится по следующему алгоритму: сверху отмечается степень воздействия возможности на деятельность компании (сильное, умеренное, слабое); сбоку откладывается возможность того, что у компании будет шанс воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Девять полей, которые получены внутри данной матрицы имеют разное значение для компании. Возможности, которые попали на поля ВС (высокая вероятность – 39 сильное влияние), ВУ (высокая вероятность – умеренное влияние), СС (средняя вероятность – сильное влияние) могут оказать значительное влияние на компанию, и их необходимо реализовывать. Остальные возможности практические не имеют влияния на компанию, поэтому их можно опустить. Таблица 2.2 Матрица угроз. Вероятность реализации угрозы Возможные последствия Разрушение Критическое состояние Тяжкие последствия «Легкие ушибы» Высокая Поле «ВР» Поле «ВК» Поле «ВТ» Поле «ВЛ» Средняя Поле «СР» Поле «СК» Поле «СТ» Поле «СЛ» Низкая Поле «НР» Поле «НК» Поле «НТ» Поле «НЛ» Источник [23] Данная матрица строится по следующему алгоритму: сверху отмечается возможные последствия для компании, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку отмечается возможность того, что угроза будет воплощена (высокая, средняя, низкая). Те угрозы, Те угрозы, которые попадают на поля ВР (высокая вероятность – разрушение), ВК (высокая вероятность – критическое состояние), СР (средняя вероятность – разрушение), имеют огромную опасность для компании и их необходимо устранить в первую очередь. Угрозы, попавшие в остальные поля, большой угрозы не представляют, но не стоит забывать про них. Следует внимательно отслеживать их развитие и в случае необходимости устранить. Для анализа непосредственного окружения, познакомимся с его определением. Непосредственное окружение компании является компонентом внешней среды, с которым компания непосредственно взаимодействует. Компания может оказать огромное влияние на характер в формировании новых возможностей и устранения образования угроз ее дальнейшему существованию. 40 Покупатели. Покупатели – составляющая окружения компании. Задачи анализа покупателей – составление профиля тех, кто покупает продукт, производимой компанией, а также выявление продукта, который в большей степени удовлетворяет покупателей, на какой объем можно рассчитывать, в какой степени они склонны покупать продукт именно этой фирмы, как сильно можно расширить круг потенциальных покупателей, какое будущее у продукта и так далее. Профиль покупателя можно составить по данным характеристикам: географическое положение, демографические характеристики, социально – психологические характеристики, его отношение к продукту. Так же имеет большое значение торговая сила покупателей. Конкуренты. Конкуренты – те предприятия, с которыми приходится соперничать за ресурсы, рынки сбыта аналогичной или замещающей продукции. Анализ конкурентов имеет цель выявить слабые и сильные стороны продукции. Существуют следующие барьеры на пути конкурентов: углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Компании необходимо иметь достаточный потенциал для того, чтобы в случае усиления конкурентной борьбы, она смогла перейти на производство товара нового типа. 41 Рисунок 2 - Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе (Портер) Источник: [59]. Анализ конкуренции проводится и оценивается, опираясь на пять следующих ее факторов: 1. Соперничество среди конкурирующих фирм. 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. 3. Угроза появления новых конкурентов. 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. Чем более сильное воздействие данных факторов, тем более ограниченными становятся возможности компании для формирования больших цен и получения максимальной прибыли. Из пяти факторов конкуренции в отрасли большое значение имеет один фактор, который является решающим при формировании стратегии компании. Итогом исследования должно быть определение и прогнозирование ключевых Способность поставщиков торговаться Способность покупателей торговаться Угроза появления продуктов - заменителей Угроза появления новых конкурентов Соперничество между имеющимися конкурентами 42 факторов успеха данной отрасли. Также в процессе исследования необходимо выделить ключевые факторы, которые определяют успех в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по захвату наиболее существенными факторами успеха в конкуренции. 2.2. Анализ внутренней среды организации. Внутренняя среда – это часть общей среды, которая находится непосредственно в границах фирмы. Анализ внутренней среды – процесс общего анализа внутренних ресурсов и возможности компании, который направлен на оценку нынешнего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, определение проблем. Цель внутреннего анализа – дать оценку стратегической ситуации в компании с принятием во внимание имеющиеся ограничения сильных и слабых сторон. В основе анализа внутренней среды необходимы быть следующие принципы: - системность, что означает рассмотрение предприятия как сложной системы, которая включает ряд функциональных подсистем (видов деятельности предприятия) и компонентов (структурные подразделения); - комплексность, которая предполагает анализ всех составляющих частей предприятия; - сопоставимость, которая говорит о необходимости проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и сравнении с аналогичными показателями конкурентных предприятий; - уникальные или специфические цели предприятия. Перейдем к анализу сильных и слабых сторон. К сильным сторонам можно отнести определенные предпочтения покупателей, возможность за счет масштаба производства экономить. К слабым сторонам можно отнести сильную зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, невозможность угодить новым потребностям сегмента рынка и т.д. 43 Стратегии развития необходимо принимать во внимание сильные и слабые стороны предприятия и делать упор на его главные достоинства. Так же необходимо провести SWOT-анализ. Все факторы внешней и внутренней среды, можно разделить на две группы: первая группа поддается управлению со стороны руководителей компании, вторая – которые не поддаются. Это деление необходимо с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей. Таблица 2.3 SWOT-анализ Возможности Угрозы Сильные стороны Поле «СИВ» Поле «СИУ» Слабые стороны Поле «СЛВ» Поле «СЛУ» Источник: [56] SWOT – анализ – это метод исследования внешней и внутренней среды. Благодаря этому методу появляется возможность установить связи между силой и слабостью, которые характерны для предприятия и внешними угрозами, возможностями. Этот метод предусматривает для начала установление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, после чего необходимо установить цепочки связей между ними, которые в будущем могут быть применены для формирования стратегии компании. Сначала формируем список слабых и сильных сторон компании, а также угрозы и возможности. Далее необходимо установить связи между ними. Для этого составляется матрица. Далее в ней в двух разделах слева отмечают сильные стороны и слабые стороны, в верхней части матрицы аналогично отмечают два раздела: возможности и угрозы. В данные разделы добавляются все выявленные показатели. На перекрестке разделов возникают четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и 44 угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). При разработке стратегии компании необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут перейти в противоположную сторону т.е. проигнорированная возможность может стать угрозой в будущем, если ей воспользуется конкурент. Может быть и обратная ситуация, удачно решенная угроза может дать компании преимущество перед конкурентами, если они не устранили ее. Рассмотрим такой инструмент как Матрица БКГ. С помощью матрицы БКГ организация может классифицировать каждое из своих СХП по его доли на рынке в отношении других конкурентов и темпов годового роста в отрасли. Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) – это направление или группа направлений хозяйственной деятельности компании. Они имеют характер, специализацию, потребителей, конкурентов. С помощью матрицы можно выяснить, какие СХП компании занимают главные позиции по сравнению к конкурентам; какая динамика его рынка, так же можно провести заранее распределение ресурсов между СХП. Н из ки й (р ос т р ы нка ) В ысо ки й Звезда Рост -------------- Дикие кошки ---------------Введение Дойные коровы Зрелость ------------- → Собаки ---------- → Сокращение Высокая (доля рынка) Низкая Рисунок 2.1 - Матрица БКГ 45 Источник: [14] Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП: «Дикая кошка». Эти СХП характеризуются малым влиянием на рынок развивающейся отрасли. Для нее типична малая поддержка покупателей, неочевидные конкурентные преимущества. Лидирующее положение на рынке заняты конкурентами. Стратегия «Дикой кошки» имеет следующие возможности: усиление позиций предприятия на рынке или уход с него. «Звезда» занимает ведущее положение в динамично развивающейся отрасли. Получает значительную прибыль, но также ей необходим значительный объем ресурсов для продолжения роста и серьезного контроля за этими ресурсами со стороны руководства. В случае замедления темпов развития отрасли «звезда» трансформируется в «Дойную корову» «Дойная корова» располагается на лидирующих позициях относительно стабильной или убывающей отрасти. Ввиду того, что сбыт стабилен, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания ее доли на рынке. Данная стратеги нацелена на поддержание текущего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки относительно развивающегося СХП. «Собаки» - стратегия с ограниченным объемом сбыта в отрасли. Если компания выбрала такую стратегию, значит она не смогла завоевать симпатию покупателей, и она сильно уступает конкурентам. Стратегия заключается в ослаблении позиций или ликвидации компании. На рисунке 3 пунктирная линия указывает на то, что «Дикие кошки» при особых условиях могут перейти в «Звезды», а «Звезды» с приходом неминуемой зрелости сначала переходят в «Дойных коров», а после этого в «Собак». Сплошная линия демонстрирует перераспределение ресурсов. Зарубежный опыт показал, что использование Матрицы БКГ весьма полезна при определении стратегических позиций, аналогично для распределения стратегических ресурсов на ближайшее будущее. 46 ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 3.1. Анализ рынка кофе Кофе захватило второе место в мире по объемам международных сделок после нефти. В России по данным исследований отраслевой рынок кофе находится на этапе динамичного развития. Рынок кофе в нашей стране встал на путь прогрессивного развития. На данный время 74% рынка состоит из сегмента растворимого кофе и на 26% из сегмента зернового кофе, который используется большей частью сферой HoReCa. В последнее время было замечено, что идет активный рост потребления зернового кофе. Далее рассмотрим спрос и потребление кофе в России. В 2014 году общее потребление кофе составило 241,8 тыс. т. На одного жителя России приходится 1,69 кг кофе в год. Это небольшой показатель, если делать сравнение с другими странами- импортерами кофе. Главными лидерами по потреблению кофе на душу населения в год являются финны и датчане (11,8 кг). Если говорить о Европе, то средний показатель – 7,8 кг. В 2015 году 59% потребителей кофе в стране сделали свои выбор в пользу растворимому кофе. В 2001 году этот показатель был на уровне 85,1% потребителей. Как можно заметить спрос на растворимый кофе упал на 26,1% и продолжает слабеть. На 2015 год 36% потребителей зернового кофе покупают его в зернах и самостоятельно размалывают. Остальные 59% покупают уже молотый кофе. Вместе с ростом спроса на зерновой кофе, повышается и культура потребления кофе: россияне начали лучше разбираться в сортах кофе и смотрят не только на бренд, но и на страну-производителя. Согласно проведенному опросу на территории Москвы, из всех потребителей кофе, 91% пьют кофе по утрам, днем – 46% потребителей и вечером – 23%. На ночное время приходится только 4% любителей кофе. 96% москвичей пьют 47 кофе дома, 54% - на работе, 20% - в кофейнях и 19% - в гостях. Кофе на вынос берут 8% покупателей, выйдя на прогулку или находясь в пути. Портрет потребителя кофе составить сложно, но можно выделить следующие характеристики: Главными потребителями кофе являются жители мегаполисов: в больших городах 63% населения пьет кофе. На долю Москвы и Санкт- Петербурга приходится около 25% всех продаж растворимого кофе и 50% - кофейных зерен и молотого кофе. Таким образом, эти два региона потребляют 2/3 всего кофе России. Больше всего потребляют кофе люди возрастом от 35 до 54 лет, с высшим образованием или ученой степенью и средним или высоким материальным положением. По разным оценкам, от 60 до 85% потребителей покупают кофе в ближайших супермаркетах или продуктовых магазинах. 34% потребителей консервативны в своем выборе и всегда покупают одну и ту же полюбившуюся марку. Убедить их купить кофе другой марки достаточно сложно. Около 60% покупают кофе, выбирая из 3-4 марок, и лишь иногда пробуют что-то новое. 6% потребителей каждый раз покупают что-то новое. Критериями выбора кофе покупателями являются: • качество; • известность марки; • страна-производитель; • реклама и акции в магазине; • внешний вид упаковки; • цена. Из-за того, что главным критерием выбора является качество, лояльные потребители перейдут на более дешевую марку только в самом крайнем случае. Можно проследить, что на кофе люди не экономят даже во время кризиса – доля потребителей, которые сменили «свой» бренд кофе за 2013- 2015 года совсем незначительная. Для экономии потребители начинают покупать меньшие объемы, но все того же, любимого бренда кофе. 48 Такое ранжирование критериев свойственно преимущественно для потребителей зернового и молотого кофе. Напротив, лидерами продаж растворимого кофе являются активно рекламируемые бренды. Импорт уже обжаренного кофе в Россию будет снижаться, а импорт необработанного продукта (зеленого кофе), наоборот, расти. Эта тенденция появилась благодаря развитию в нашей стране техники обжарки кофе, которая появляется на производствах. Получается, можно говорить о том, что рост производства и потребления кофе говорит о выраженном интересе к нему в России. Главная ориентация рынка кофе России — это увеличение объемов производства. По оценке генерального директора ассоциации «Росчайкоф», объем рынка кофе в России достиг около 90 тысяч тонн в год и, если перевести в деньги, то 800 миллионов долларов США в розничных ценах. Основная доля этого рынка по структуре это производства имеет производство экстрактов, эссенций и концентратов, доля который составляет 68% от общероссийского производства. В сегменте натурального кофе 75% продукции производится в России, в отличии от него в сегменте растворимого кофе господствуют импортные производители. Сегментационно основных отечественных участников рынка кофе можно классифицировать следующим образом: Таблица 3.1.1 Сегментация российского рынка кофе Продукция Компания - производитель Зеленый кофе «Орими трейд» Натуральный жареный/молотый кофе «Орими трейд», «Tchibo», «Крафт фудс», «Paulig» Растворимый кофе «Нестле», «Tchibo», «Крафт фудс», «Русский продукт», «Гранд», «Московская кофейня на паях». Источник: составлено автором Рынок растворимого кофе, можно так же классифицировать как: 49 • Кофе среднего ценового сегмента (40 тыс. тонн). В данном сегменте лидером является Nescafe Classic (около 50 %). • Maxwell House достаточно дешевый кофе, который приобретают малообеспеченные потребители; • Кофе высокого ценового сегмента (Nescafe Gold, Jacobs Monarch, Carte Noire). В практике мирового масштаба покупателей устраивает уровень качества растворимого кофе, но в России все жаждут получить премиальное качество за низкую цену. На рисунке 1, можем увидеть в каком количестве и какой кофе приобретают в России. Рисунок 3.1.1 - Предпочтения россиян в кофе, % Источник [56] Большая часть российского рынка кофе находится под воздействием транснациональных компаний. Больше, чем половина рынка в стоимостном выражении находится у трех лидеров: Nestle Russia (марки Nescafe), Kraft Foods Russia (сейчас «Монделис Русь») (Jacobs, Maxwell House, Carte Noire) и Tchibo. По результатам исследования, 28% рынка растворимого кофе |