диплом ЗАО МКП. Программа Экономика и правовое регулирование бизнеса
 Скачать 1.68 Mb.
|
|
R 0,794 0,892 1,037 1,063 1,064 √I S 0,351 5,296 2,312 1,473 Источник: составлено автором на основе [58] Далее рассчитаем коэффициенты конкурентоспособность ЗАО «Московская кофейня на паяхъ». Полученные результаты отобразим в таблице. Таблица 3.2.3.4 Показатели конкурентоспособности Московская кофейня на паяхъ Показатель 2013 2014 2015 2016 K r 1,271 0,974 0,989 1,047 K I 3,203 0,197 0,449 0,735 K 4,071 0,192 0,444 0,770 Источник: составлено автором на основе [58] 84 Динамика конкурентоспособности Исследуемого предприятия Рисунок 3.2.3.1 - Динамика конкурентоспособности Источник: составлено автором на основе [58] Как следует из результатов расчетов, величина коэффициента конкурентоспособности (К) Московская кофейня на паяхъ (далее – также Исследуемое предприятие) в 2016 г. составила 0,770, что свидетельствует о том, что уровень конкурентоспособности анализируемого хозяйствующего субъекта в сопоставлении с TestyCoffee является крайне низким. При этом, уровень конкурентоспособности Анализируемого предприятия повысился по сравнению с предшествующим годом на 73,3%. Анализ динамики коэффициента конкурентоспособности позволяет сделать вывод о том, что в период с 2013 по 2016 гг. уровень конкурентоспособности Московская кофейня на паяхъ имел тенденцию к снижению (составившему 81,1%). Декомпозиция коэффициента конкурентоспособности Анализируемого предприятия в разрезе источников (операционной эффективности – K r и стратегического позиционирования – K I ) позволяет утверждать, что сложившийся уровень анализируемого показателя в большей степени обусловлен низким уровнем стратегического позиционирования. 85 Результаты расчетов позволяют констатировать, что в период c 2013 по 2016 гг. коэффициент операционной эффективности снизился на 17,6%, а коэффициент стратегического позиционирования снизился на 77,0%. При этом, изменения общего уровня конкурентоспособности Анализируемого предприятия в большей степени определялись динамикой стратегического позиционирования. Таким образом, можно сделать вывод, что для повышения конкурентоспособности Московская кофейня на паяхъ необходима разработка и реализация комплекса организационно-технических мероприятий, направленных на усиление маркетинговой деятельности и увеличение объемов продаж компании. Следующим шагом проведем анализ конкурентоспособности ЗАО "Московская кофейня на паяхъ" с ООО "ПАУЛИГ РУС». Запишем показатели в таблице. Таблица 3.2.3.5 Данные исследуемого предприятия: ЗАО "Московская кофейня на паяхъ" Показатель 2012 2013 2014 2015 2016 Выручка, тыс. рублей 1 573 405 1 991 605 2 161 585 2 332 213 2 735 380 Чистая прибыль, тыс. рублей 370 049 234 695 21 319 113 561 279 340 Затраты, тыс. рублей 1 203 356 1 756 910 2 140 266 2 218 652 2 456 040 r 1,308 1,134 1,010 1,051 1,114 √I 1,125 1,042 1,039 1,083 Источник: составлено автором на основе [58] Рассчитаем показатели для конкурента по выборке и запишем в таблице для того, чтобы сделать анализ конкурентоспособность ЗАО «Московская кофейня на паяхъ» 86 Таблица 3.2.3.6 Данные конкурента ООО «ПАУЛИГ РУС» Показатель 2012 2013 2014 2015 2016 Выручка, тыс. рублей 1 789 356 2 026 213 2 291 717 3 098 420 3 883 923 Чистая прибыль, тыс. рублей -14 823 -38 783 -169 746 30 292 68 140 Затраты, тыс. рублей 1 804 179 2 064 996 2 461 463 3 068 128 3 815 783 R 0,992 0,981 0,931 1,010 1,018 √I S 1,064 1,064 1,163 1,120 Источник: составлено автором на основе [58] Рассчитаем показатели конкурентоспособности для анализируемого предприятия и запишем полученные данные в таблице. Таблица 3.2.3.7 Показатели конкурентоспособности ЗАО «Московская кофейня на паяхъ» Показатель 2013 2014 2015 2016 K r 1,155 1,085 1,041 1,094 K I 1,057 0,980 0,893 0,967 K 1,221 1,063 0,930 1,058 Рисунок 3.2.3.2 - Динамика конкурентоспособности ЗАО «Московская кофейня на паяхъ» по выборке с ООО «Паулинг Рус» 87 Как следует из результатов расчетов, величина коэффициента конкурентоспособности (К) ЗАО "Московская кофейня на паяхъ" (далее – также Исследуемое предприятие) в 2016 г. составила 1,058 , что свидетельствует о том, что уровень конкурентоспособности анализируемого хозяйствующего субъекта в сопоставлении с ООО "ПАУЛИГ РУС является высоким. При этом, уровень конкурентоспособности Анализируемого предприятия повысился по сравнению с предшествующим годом на 13,8%. Анализ динамики коэффициента конкурентоспособности позволяет сделать вывод о том, что в период с 2013 по 2016 гг. уровень конкурентоспособности ЗАО "Московская кофейня на паяхъ" имел тенденцию к снижению (составившему 13,3%). Декомпозиция коэффициента конкурентоспособности Анализируемого предприятия в разрезе источников (операционной эффективности – K r и стратегического позиционирования – K I ) позволяет утверждать, что сложившийся уровень анализируемого показателя в большей степени обусловлен высоким уровнем операционной эффективности. Результаты расчетов позволяют констатировать, что в период c 2013 по 2016 гг. коэффициент операционной эффективности снизился на 5,3%, а коэффициент стратегического позиционирования снизился на 8,5%. При этом, изменения общего уровня конкурентоспособности Анализируемого предприятия в большей степени определялись динамикой стратегического позиционирования. Таким образом, можно сделать вывод, что для повышения конкурентоспособности ЗАО "Московская кофейня на паяхъ" необходима разработка и реализация комплекса организационно-технических мероприятий, направленных на усиление маркетинговой деятельности и увеличение объемов продаж компании. 88 3.3. Анализ результатов и рекомендации Объединяя результаты анализов ЗАО «Московская кофейня на паяхъ» с ООО "ПАУЛИГ РУС и ООО "ТЭЙСТИ КОФЕ" можно утверждать, что уровень конкурентоспособности снижается с 2012 по 2016 года, в виду снижение коэффициента операционной эффективности и стратегического позиционирования, снижение которого было в большей степени. Особенно это заметно в анализе с ООО "ТЭЙСТИ КОФЕ". Результаты анализа, позволяют сделать вывод, что для повышения конкурентоспособности ЗАО "Московская кофейня на паяхъ" необходима разработка и реализация комплекса организационно-технических мероприятий, направленных на усиление маркетинговой деятельности и увеличение объемов продаж компании. Обобщая результаты исследований в предыдущих главах, делаем следующие выводы: Стратегия развития ЗАО «Московская кофейня на паяхъ» - стратегия интенсивного роста. Стратегия применяется в том случае, когда есть возможности совершенствования уже освоенных товаров и рынков, рыночный спрос на продукцию растет при полном ресурсном обеспечении производства. Стратегия предусматривает реализацию системы мер по расширению производства и повышению его эффективности за счет обновления основных фондов, замены устаревших технологий, совершенствования организации труда и производства, повышения квалификации работников, улучшения качества ресурсов. Отрицательные показатели в финансовой деятельности: • коэффициент абсолютной ликвидности ниже принятой нормы; • значительная отрицательная динамика рентабельности продаж (- 10,7 процентных пункта от рентабельности за 2012 год равной 31,8%); 89 • значительное падение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки организации (-19,5 коп. от аналогичного показателя рентабельности за 2012 год). Отрицательные факторы для текущей стратегии развития анализируемого предприятия: 1. Изменение покупательских предпочтений 2. Усиление конкуренции 3. Перенасыщение рынка Результаты анализа конкурентоспособности Объединяя результаты анализов ЗАО «Московская кофейня на паяхъ» с ООО "ПАУЛИГ РУС и ООО "ТЭЙСТИ КОФЕ" можно утверждать, что уровень конкурентоспособности снижается с 2012 по 2016 года, в виду снижение коэффициента операционной эффективности и стратегического позиционирования, снижение которого было в большей степени. Особенно это заметно в анализе с ООО "ТЭЙСТИ КОФЕ". Результаты анализа, позволяют сделать вывод, что для повышения конкурентоспособности ЗАО "Московская кофейня на паяхъ" необходима разработка и реализация комплекса организационно-технических мероприятий, направленных на усиление маркетинговой деятельности и увеличение объемов продаж компании. Для увеличения уровня конкурентоспособности были предложены следующие рекомендации: 1. Увеличение количества позиций зернового кофе 2. Начать работу в сфере HoReCa 3. Сдача кофемашин в аренду В данный момент ЗАО «Московская кофейня на паяхъ» придерживается стратегии интенсивного роста. Для того, чтобы увеличить конкурентоспособность необходимо изменить или дополнить стратегию развития компании. На практике можно одновременно реализовывать несколько стратегий. В таких случаях считается, что организация 90 использует комбинированную стратегию. В данном случае мы рекомендуем дополнить стратегию интенсивного роста, стратегией концентрированного роста, а именно стратегией развития рынка и стратегии развития продукта. Стратегия концентрированного роста – связана с изменением продукта или рынка его реализации в рамках действующей отрасли. Организация, использующая эту стратегию, стремится к совершенствованию действующего или производству нового продукта с одновременным поиском возможностей улучшения собственных позиций на существующем или выход на новые рынки сбыта. При этом может быть использовано 3 стратегии: 1) стратегия усиления позиций на рынке – организация прилагает все усилия, чтобы с данным продуктом на рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует значительного маркетингового напряжения. Является целесообразной при условии, что имеющиеся рынки не насыщены аналогичным товаром или товаром-заменителем; количество имеющихся потребителей может быть значительно увеличено; доля рынка у основных конкурентов имеет тенденцию к сокращению, в то время как продажи в отрасли в целом растут; существует тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг; растущий эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества. Возможны попытки осуществления горизонтальной интеграции, при которой организация стремится установить контроль над ближайшими конкурентами [55]; 2)стратегия развития рынка – поиск новых рынков для существующего продукта. Использование стратегии целесообразно при условии доступности новых, надежных, недорогих и качественных каналов сбыта; наличии новых неоткрытых или ненасыщенных рынков; обеспечении организации необходимым капиталом, производственными мощностями и трудовыми ресурсами [55]; 3) стратегия развития продукта – производство нового продукта, который планируется реализовывать на уже завоеванном рынке. Данной стратегии придерживаются организации, не стремящиеся к выходу на новые 91 рынки, поскольку традиционные их полностью устраивают. В рамках стратегии организации работают с покупателями, которые благосклонно воспринимают все новинки ее продукции [55]; Остановимся на стратегии развития рынка, потому что стратегия усиления позиций на рынке целесообразна при условии, что рынок не насыщен подобными товарами, что нельзя сказать о рынке кофе. Стратегия развития продукта целесообразна, потому что на данном рынке компания завоевала достаточно хорошую репутацию, что говорит о большом количестве лояльных клиентов, которые благосклонно могут принять все новинки компании. Исходя из результатов анализа рынка кофе в России в настоящее время падает спрос на растворимый кофе, соответственно увеличивается спрос на зерновой кофе. Это объясняется развитием культуры кофе в стране в целом. Большое количество людей, в основном молодое поколение, переходит на зерновой кофе и альтернативные способы приготовления кофе, потому что научились ценить не только бодрящие свойства кофе, но также его вкус и аромат, что практические отсутствует в растворимом и молотом кофе. Благодаря увеличению ассортиментного ряда зернового кофе, в большей степени моносортов, появится возможность привлечь к покупкам такую категорию покупателей, которые ценят вкусовые качества, а именно молодое поколение от 18 до 25 лет. Учитывая то, что ЗАО «Московская кофейня на паяхъ» имеет собственные плантации в доминикане и африке, стоимость готовой продукции будет значительно меньше, чем у конкурентов. Это будет привлекать покупателей, так как цена, является одним из важных критериев при выборе кофе, отталкиваясь от результатов проведенного опроса. Стратегия развития рынка актуальна, потому что в последнее время на рынке кофе стала популярна сфера HoReCa, которая подразумевает под собой сегмент сферы услуг и канал сбыта товаров с непосредственным потреблением 92 товара в месте продаж. Другими словами, это канал сбыта продукции таким заведениям как рестораны, кафе, кофейни, гостиницы и другие. В данной сфере имеются два варианта развития. Первый вариант — это продажа зернового кофе таким заведениям как рестораны, кафе, гостиницы. Для того, чтобы понять сколько выручки принесет данная деятельность сделаем расчет экономической выгоды. Таблица 3.3.1 Экономический расчет продажи зернового кофе в бары и рестораны Показатель Месячный расчет Расчет за год Доходы Выручка от продажи зернового кофе 10кг*1500*10=150000 150 000*12мес=1 200 000 Итого доходов 1 200 000 Расходы Торговый представитель 40 000 40 000*12=480 000 Обучение 30 000 30 000 Прочие расходы (ГСМ, связь и тд) 10 000 10 000*12 = 120 000 Итого расходов 630 000 Выручка Итог 570 000 Чиста прибыль 228 000 Источник: составлено автором Исходя из представленных расчетов, при условии, что 10 организаций будут приобретать 10 кг зернового кофе, по цене 1500 рублей за килограмм, в течении 1 года, с учетом затрат на представителя, обучение и прочие расходы, компания, используя данный канал сбыта, увеличит выручку на 570 000 рублей. С учетом того, что наценка на кофе в зернах составляет 40%, то чистая прибыль, составит 228 000 рублей в год. Второй вариант – это сдача автоматических кофемашин в аренду в офисные здания, кафе, рестораны и другие заведения подобного формата. 93 Данный вариант является перспективным, потому что в современном обществе, кофе стало неотъемлемой частью дня. Как в офисах, так и в местах общественного питания. Для определения востребованности данной услуги, воспользуемся сайтом https://wordstat.yandex.ru , который отображает количество запросов слов или словосочетаний в определенном регионе страны. Рисунок 3.3.1 - Результаты wordstat по количеству запросов. Источник: составлено автором Исходя из результатов https://wordstat.yandex.ru , количество запросов в городе Москва достигает 4523 в месяц, что является хорошим показателем для работы в данной сфере. Для того, чтобы понять сколько выручки принесет данная деятельность сделаем расчет экономической выгоды. Таблица 3.3.2 Экономический расчет выгоды аренды кофемашин. Показатель Месячный расчет Расчет за 1 год Расчет за 2 год Доходы Выручка от продажи зернового кофе 1500*5кг*10=75 000 75000*12мес=900 000 75 000*12=900 000 Итого доходов 900 000 900 000 Расходы Покупка кофемашин 40 000*10=400 000 400 000 0 94 Продолжение таблицы 3.3.2 Мастер по обслуживанию кофемашин 35 000 35 000*12= 420 000 420 000 Итого расходов 820 000 420 000 Выручка Итог 80 000 480 000 Чистая прибыль итог 32 000 192 000 Источник: составлено автором Исходя из представленных расчетов, при условии, что будут заключены договоры аренды с 10 организациями, каждая из которых приобретает 5 кг зерна в месяц, для приготовления кофе в автоматических кофемашинах себестоимостью 40 тысяч рублей, выручка на первый год составит 80 000 рублей, на второй год 480 000 рублей. Чистая прибыль, исходя из условия, что наценка на кофе в зернах 40%, составит 32 000 и 192 000 за первый и второго год соответственно. Изменение стратегии развития и применение данных рекомендаций, позволит нивелировать риски, связанные с отрицательными факторами текущей стратегии. • При изменении покупательских предпочтений, а именно переход на зерновой кофе, будет возможность удержать клиентов благодаря собственному ассортименту, который отличается от конкурентов высоким качеством и доступными ценами от производителей. • Благодаря выходы на новые рынки, увеличится выручка и конкурентоспособность предприятия, что является важным фактором. • Изменение стратегии развития будет способствовать уменьшению финансовых рисков для компании от перенасыщения рынка, молотого кофе. Так же, при выходе на новые рынки, есть возможность увеличить рентабельность продаж. 95 Рентабельность продаж представляет из себя отношение прибыли к выручке компании. Следовательно, для увеличения рентабельности, необходимо увеличить прибыль компании. Так как, экономический эффект от работы в сфере HoReCa, продажи зерна и сдачи кофемашин в аренду составит 228 000 и 192 000 рублей соответственно, то увеличение прибыли на 420 000 рублей, увеличит рентабельность продаж. 96 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В работе рассмотрены теоретические основы разработки, оценки стратегии развития бизнеса, а также теоретические основы конкурентоспособности и способы ее оценки. В результате проведенного исследования были решены следующие задачи: • Раскрыты теоретические и методологические подходы различных авторов к понятию конкурентоспособность и стратегии развития предприятия. Обобщены и представлены определения таких понятий как конкуренция и конкурентоспособность предприятия. Выделены основные критерии конкурентоспособности предприятия и факторы их образующие. Из многочисленных методов оценки конкурентоспособности нами предложен динамический метод, так как он является наиболее оптимальным и отражает уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов. • Проведен анализ стратегии развития на примере ЗАО «Московская кофейня на паяхъ». Результаты анализа говорят о том, что данная организация использует стратегию интенсивного роста. Выделены основные угрозы для компании, при текущей стратегии развития, а именно: 1. Изменение покупательских предпочтений 2. Усиление конкуренции 3. Перенасыщение рынка Исходя из полученных результатов опросов, можно сделать вывод, что для компании есть возможность увеличить объемы выручки при привлечении к покупкам населения менее 25 лет. Исходя из SWOT – анализа можно сказать, что количество угроз превышает количество возможностей. Но стоит заметить, при 97 правильном распределении приоритетов и использования возможностей, основная часть угроз может быть нивелирована. • Проведен анализ конкурентоспособности на примере ЗАО «Московская кофейня на паяхъ». Анализ проведен с использованием динамического метода. Для анализа выбраны два конкурента: ООО «Паулинг Рус» (производитель растворимого кофе) и TestyCoffee (производитель зернового кофе). Результаты анализа, следующие: 1. Величина коэффициента конкурентоспособности ( |