ГОСЫ_вопросы и ответы. Программа подготовки управленческих кадров 2007 госы
 Скачать 1.75 Mb.
|
|
Президентская программа подготовки управленческих кадров 2007 – ГОСы 1. Менеджеры высшего, среднего и низшего звена В любой организации имеются два типа менеджеров - линейные и функциональные. К линейным относятся М, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее подразделений - это директора, начальники цехов, мастера, бригадиры. Функциональные М ответственны за определенную подсистему управления, например, за маркетинг, экономику и т.д. По месту в системе управления организацией М занимают три уровня: высший, средний и низовой. Менеджеры высшего уровня - самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии развития и текущим делам, наделены полномочиями для приобретения других компаний, запуска новых производственных мощностей, найма рабочих и т.п. Деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегической и перспективной деятельностью, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы. Менеджеры среднего уровня - координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих М занимает общение с менеджерами среднего (горизонтальная координация работ) и низового уровня (вертикаль иерархии управления). Роль руководителей среднего уровня в современных условиях значительно возросла. Это связано с развитием внутреннего хозрасчета, с расширением прав структурных подразделений организации. М проводит в жизнь политику организации и решения высшего руководства организации, представляет интересы возглавляемого объекта в органах управления организацией. Менеджеры низшего уровня - составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использование ресурсов. Их работа связана с решением преимущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями (работниками), производственным персоналом. Основная задача М состоит «в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий, материалов, а также с минимальными неудобствами». Содержанием деятельности М является процесс реализации функций планирования, организовывания, координации, мотивации и контроля. В процессе планирования определяются цели, задачи организации и се подразделений, устанавливается, что необходимо делать для достижения целей. Тем самым обеспечивается единая направленность усилий всех членов организации. Для этого следует взаимоувязать цели различных уровней организации, управляющих, подразделений, работников. Кроме того необходима взаимоувязанность целей разных сфер деятельности в организации. Это требует объединения усилий: 1. высшего уровня управления с его акцентом на грандиозной картине и больших прибылях, могущественных деятелях и удовлетворении запросов держателей акций, 2. производственников с их прицелом сделать больше, быстрее и дешевле с более удовлетворенными «делателями», 3. персоналом, занимающимся маркетингом, чей взгляд всегда обращен на квоты, премии и проценты, 4. финансистов с их любовью к дивидендам, процентам, балансу, 5. мастеров, которые смотрят вверх, чтобы удовлетворить руководство, и вниз, чтобы рабочие продолжали работать, 6. рабочих, управляющих лишь своими собственными усилиями, чтобы удовлетворить мастеров, чтобы заработать на жизнь. В процессе планирования происходит увязка целей организации с ее ресурсами. Функция организовывания заключается в распределении всех ресурсов, необходимых для выполнения плана и достижения целей организации. Ее реализация предполагает проектирование структуры организации и ее подразделений, определение конкретных заданий и их подразделений и исполнителей, делегирование полномочий для выполнения заданий. Реализуя функцию координации менеджеры согласовывают, взаимоувязывают действия людей и подразделений. Мотивирование представляет собой процесс воздействия на людей с целью побуждения их к определенным действиям путем пробуждения в них определенных мотивов. Основная задача М состоит в том. чтобы в процессе управления они должны найти такие формы и методы мотивирования, которые способствовали бы достижению целей, поставленных перед организацией, ее отдельными подразделениями и работниками. Работа М состоит из комбинации нескольких ролей, которые на практике взаимозависимы и взаимодействуют. Реализация общих функций и ролей определяет успех управленческой деятельности и в конечном счете ведет к достижению запланированных результатов работы организации. (Вариант 2) По месту в системе управления организацией М. Занимают три уровня:
На каждом последующем управленческом уровне находится меньшее кол-во человек, чем на предыдущих. Самое большое кол-во непосредственных подчиненных находится в основании организационной пирамиды. М. Высшего уровня – самая малочисленная, но наиболее влиятельная группа. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии развития и текущим делам, наделены полномочиями для приобретения других компаний, запуска новых производственных мощностей, найма работников. Деятельность этих М. Характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом перспективной и стратегической деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы. В последние годы во всем мире наблюдается тенденция к снижению численности аппарата М. Высшего уровня. По мнению известных консультантов даже в крупнейших корпорациях аппарат не должен превышать 100-150 человек. М. среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих М. Занимает общение с М. Среднего (горизонтальная координация работ) и низового уровня (вертикаль иерархии управления). В 80-е годы в зарубежных компаниях наблюдалась тенденция резкого сокращения численности М. Среднего уровня, что связывалось с широким использованием таких методов повышения эффективности, как уменьшение размеров, использование плоских структур управления и массовая компьютеризация, коснувшаяся в первую очередь работ, выполняемых средними М. Некоторые компании вдвое сократили работников этого уровня. Однако, к началу 90-х г.г. мнение специалистов о роли М. Среднего уровня изменилось и их вновь стали нанимать на работу. Причина – разукрупнение компаний и выделение в их составе самостоятельных единиц, с собственным аппаратом управления. Роль руководителей среднего уровня в современных условиях значительно возросла и на отечественных предприятиях. Это связано с развитием и расширением прав структурных подразделений организации. М низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в орг-ции. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использование ресурсов. Их работа связана с решением преимущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями(работниками), производственным персоналом. В структуре затрат рабочего времени М. низового уровня большое место занимают контроль и инструктирование подчиненных. М. Высшего уровня треть своего времени затрачивают на изучение деловой окружающей среды. На соотношение численности М. Разных уровней оказывает влияние множество факторов, в т.ч. передача части ответственности от мастеров, инженеров и специалистов на уровень работника, а также групповая организация работ, которую нередко рассматривают как альтернативу менеджменту на низовом уровне. При групповой организации работ численность М. Низового уровня сокращается - они выполняли ранее в основном контрольные функции, - что дает ощутимую экономию расходов. Значимость различных функций управления (планирование, организовывание, координация, мотивация, контроль) в деятельности М. Различных уровней неодинакова. М. Высшего уровня затрачивают больше времени на планирование. На низовом уровне управления наиболее важна функция мотивации. В то же время М. Всех звеньев управления тратят почти в два раза больше времени на планирование, чем на организовывание, координирование, мотивирование и контроль вместе взятые. 2. «Тейлоризм», классическая (административная) школа, школа «человеческих отношений» в теории управления. Все вышеперечисленные школы можно отнести, по условному разбиению совокупности учений об управлении на группы, к «одномерным» учениям об управлении (т.к. все эти учения разрабатывались применительно к одному из трех явлений: задачи, человек, управленческая деятельность). Позже, с углублением знаний об управлении и с изменением характера управления все большее развитие стал получать «синтетический» подход, увязывающий эти и другие явления бизнеса в единое и органичное целое. Но в данном вопросе он не рассматривается. Итак, к числу наиболее заметных «одномерных» учений можно отнести школу научного управления, классическую (административную) школу, школу «человеческих» отношений. Основателем школы научного управления является Ф.Тейлор. В отличие от многих специалистов, являющихся теоретиками, Тейлор прошел путь практика от рабочего до менеджера, он прошел по нескольким уровням иерархии и дорос до главного инженера в сталелитейной компании. Его учение базируется на механистическом понимании человека в организации и сущности его деятельности (человек – придаток производства и важно синхронизировать труд человека и машины. Создать механизм "человек - машина"). Тейлор ставит перед собой задачу повышения производительности труда и видел ее решение в рационализации трудовых операций. Исходным для рационализации труда – у Тейлора изучение задачи, которое дает информацию для рационализации, которая в свою очередь решает данную задачу. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет также расти (использование прогрессивной системы оплаты труда для стимулирования большей производительности). Тейлор считал, что менеджеры должны думать, а рабочие – работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда. Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем:
Следующим этапом в развитии менеджмента была попытка ученых создать теорию управления общественным производством. К ним относится, прежде всего, француз Анри Файоль (1841-1925), который говорил уже не только о промышленном управлении, но и об управлении государственными учреждениями. С этой целью А.Файоль и его единомышленники пытались сформулировать принципы управления, которые были бы достаточно универсальны и способствовали успеху любой организации. Он предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организация, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической (административной) школы управления. Управлять по А.Файолю, значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Он выделял такие функции, как предвидение, т.е. изучение будущего, и установление программы действий, организацию, координацию (т.е. объединение всех действий и усилий), контроль, распорядительство (т.е. приведение в действие потенциала труда). В этой связи А.Файоль рассматривал управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Принципы управления Анри Файоля
Практика показывает, что наличие взаимопонимания и стабильность коллектива всегда положительно сказывается на производительности труда, а наличие корпоративного духа и выплата достойного вознаграждения персоналу предотвращают промышленный шпионаж, приносящий гораздо большие убытки. Все это способствует гармоничному развитию фирмы и максимальной эффективности ее работы, а, следовательно, она быстрее других займет нишу рынка и найдет свое "место под солнцем", она придет к вершине успеха и сможет удержать удержаться на ней, что есть цель существования любой фирмы. Следующий этап в развитии управленческой мысли характеризуется развитием концепции человеческих отношений. Концепция человеческих отношений как теория получила свое развитие в 20-30 годы в США. Связано это с переходом в экономической деятельности от экстенсивных методов к интенсивным и ростом значения человеческого фактора. Наконец, обратили внимание на то, что человек - это, прежде всего, личность, и им надо управлять по-иному, чем другими факторами производства. Личность - это главный фактор, поддерживающий конкурентноспособность и способность к адаптации к новым ситуациям. Человек - единственный источник обновления в современной компании. Поэтому и теоретики и практики США в 30-е годы повернулись к проблеме мотивации. Прежде всего, это Э.Мэйо (1880-1949). Свои выводы сделал на основе известного хоторнского эксперимента, в ходе которого изучал влияние различных факторов, таких, как освещение, расположение рабочих мест и др., на производительность труда. Было установлено, что эти факторы меньше влияют на производительность труда, чем общение рабочих друг с другом, из контакты в процессе работы. Это породило социальные аспекты менеджмента. Э.Мэйо сделал ряд выводов: - человек - существо социальное, ему нужно работать в группе; - жесткая иерархия бюрократической системы противоречит природе человека, он тяготеет к свободе; - руководители должны ориентироваться на людей, а не на продукцию; - необходима интеграция в группах, т.е. создание в группах соответствующего психологического климата. Человек всегда откликался на влияние группы, т.к. он в большей степени реагирует на людей, равных по статусу, чем на руководство. Отсюда, если в группе все заняты достижением поставленной цели, то это в гораздо большей степени мотивация, чем контроль, идущий сверху. Таким образом, появилось понятие неформальных групп и отношений в доктрине человеческих отношений. Неформальные группы - это структура, возникающая на основе симпатий и антипатий. Эти отношения естественны, необходимы и полезны для организации. Иногда интересы неформальных групп вступают в противоречие с интересами формальных организаций. В таком случае задачей менеджмента является согласование этих интересов, т.е. менеджер должен научиться управлять неформальными группами. В неформальных группах появляются неформальные лидеры в силу своих личностных качеств. Чтобы успешно управлять неформальными отношениями, менеджер должен совмещать в себе качества формального и неформального лидера. Это залог сплоченности, группового сотрудничества. При этом в своей деятельности менеджер должен: - концентрировать внимание на потребностях группы; - увеличивать степень удовлетворенности своих работников: повышение благосостояния, ротацию, снятие усталости, монотонности и т.д.; - создать систему эффективности мотивации; -внедрять систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества). |