ГОСЫ_вопросы и ответы. Программа подготовки управленческих кадров 2007 госы

• Название: Программа подготовки управленческих кадров 2007 госы
• Дата: 20.02.2019
• Размер: 1.75 Mb.
• Имя файла: ГОСЫ_вопросы и ответы.doc
• Тип: Программа; #68312
• страница: 5 из 29

8. Делегирование в управлении организациями: сущность и российские особенности

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ в теории управления означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Передача задачи или деятельности может: либо осуществляться на длительный срок; либо ограничиваться разовыми поручениями.

Что делегируется: задачи, власть, ответственность? Одновременно с задачей должны быть делегированы необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере. Руководитель оставляет за собой ответственность за руководство, т.е. управленческую ответственность, которая не может быть делегирована.

В каких случаях следует делегировать: Делегирование необходимо, если:

• 
  у руководителя больше работы, чем он в состоянии эффективно ее выполнить своими силами;
  
• 
  руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей или когда есть необходимость высвободить время руководителя для решения более важных решений,
  
• 
  руководитель желает, чтобы Ваш подчиненный профессионально развивался;
  
• 
  подчиненный может выполнить эту работу на должном уровне или когда подчиненный выполняет данную работу лучше руководителя,
  
• 
  когда руководитель чрезмерно занят,
  
• 
  когда исполнители имеют доступ к необходимому информационному обеспечению,
  
• 
  когда исполнители обладают опытом и квалификацией для решения и реализации поставленных перед ними задач,
  
• 
  когда в коллективе имеется благоприятный для делегирования полномочий социальный климат.
  

Преимущества делегирования полномочий:

• 
  ДП благоприятно сказывается на формировании в коллективе атмосферы творческого труда.
  
• 
  является мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия.
  
• 
  является своеобразной школой выявления способных руководителей.
  
• 
  делегируя свои полномочия, руководитель освобождает себя от множества текущих обязанностей.
  
• 
  руководитель, делегирующий свои полномочия, создает в коллективе доверие, непринужденность, заставляет подчиненных относиться к своим обязанностям с большой ответственностью
  
• 
  получив полномочия самостоятельно принимать решения, работники уже выходят за рамки простого исполнительства. Доверие положительно сказывается на результатах работы и способствует повышению квалификации работников.
  
• 
  в современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности разбираются лучше вышестоящего руководителя.
  
• 
  ДП сокращает задержки в принятии решения — если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы.
  
• 
  ДП позволяет принимать решения на том уровне, где известны подробности выполняемой работы.
  

Ограничения в делегировании полномочий. (Проблемы при ДП. Причины неудовлетворительного ДП). Аргументы «за» и «против» ДП.

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия: Заблуждение «Я это сделаю лучше; Отсутствие способности руководить; Отсутствие доверия к подчиненным; Боязнь риска; Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Причины блокирования процесса делегирования со стороны подчиненных: Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему; Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

Правила делегирования полномочий: Делегируя полномочия, руководитель не должен полностью устраняться от переданной работы; При необходимости руководитель должен подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать; Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений; Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т. е. следует учитывать насколько задания выполнимы; На разных этапах профессионального роста и при различном уровне способностей исполнителя делегирование полномочий должно быть разным; Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными; Считается что при делегировании полномочий следует избегать излишней регламентации; Оценку деятельности подчиненного в условиях делегирования полномочий следует производить по общим результатам деятельности, а не за отдельные ошибки; Важную роль в выполнении делегированных полномочий играет информация, которой руководитель и подчиненные должны обмениваться свободно; С целью обеспечения реальной ответственности подчиненных за делегирование полномочий необходим строгий контроль: Делегирование полномочий не должно снижать требовательность и ответственность менеджера.

9. Сущность методологии стратегического менеджмента. Нужен ли российским организациям стратегический менеджмент, почему?

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

1. 
   Стратегический менеджмент (СМ) имеет ряд отличий от оперативного (ОМ):
   

• 
  миссия организации в СМ - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в ОМ - производство товаров и услуг с целью получения прибыли;
  
• 
  СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поиски новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении, в ОМ - на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов:
  
• 
  СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ - на кратко- и среднесрочную;
  
• 
  основными факторами построения системы управления для СМ являются: люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ - организационные структуры, техника и технология;
  
• 
  при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ - как ресурсы организации, исполнителей работ;
  
• 
  эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения, в ОМ - в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.
  

З. Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом менеджменте, так как он создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития. Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. Иногда внешнее окружение делят на компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (косвенного воздействия).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

• определение миссии фирмы, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

• определение долгосрочных целей;

• определение среднесрочных целей.

Выбор стратегии - сердцевина стратегического менеджмента. Стратегия фирмы может опираться на следующие базовые сценарии:

• стратегия ограниченного роста;

• стратегия роста;

• стратегия сокращения;

комбинированная стратегия.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

• 
  цели стратегии и планы хорошо доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и их вовлечения в процесс реализации стратегии;
  
• 
  руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имеет план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксирует достижение каждой цели;
  
• 
  в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
  

Процесс контроля обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями организации. Основными задатками любого контроля являются:

• 
  определение того, что и по каким показателям проверять;
  
• 
  осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами;
  
• 
  выяснение причин отклонения, если они вскрываются в результате оценки;
  
• 
  осуществление корректировки при ее необходимости.
  

(Вариант 2)

В широком смысле стратегическое управление – это комплекс мероприятий, включающий анализ потенциал фирмы и внешней среды, формулировку миссии и основных целей, разработку стратегий, формирование стратегических планов, управление их реализацией. Последние есть стратегическое управление в узком смысле. Термин «стратегическое управление» был введен, чтобы подчеркнуть различие между управлением на уровне производства и управлении на высшем уровне. Стратегическое управление предполагает, что высшее руководство концентрируется на общих проблемах, целях, стратегиях и приоритетов, регулирует и контролирует внутренние и внешние связи. Полномочия на ведение текущих дел оно делегирует подразделениям.

Специфика стратегического управления определяется особым характером реальных проблем и целей. На первый план выходит проблемы развития, связанного с определенными «перегибами», точками «разрывами непрерывности», требованиями непредсказуемо меняющейся внешней среды, а соответственно – способность к достижению долгосрочных целей, гибкости и адаптации. Это требует от людей предпринимательского типа поведения: деловитости, компетенции, умение ставить цели, организовывать дело в соответствии с ним, а также энтузиазма. Поэтому стратегическое управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, но имеются лишь рекомендации общего характера,- есть симбиоз интуиции и искусства вести организацию к достижении целей.

Основные особенности стратегического управления являются:

• 
  Ориентация на миссию организации, ее качественные глобальные цели, конкурентоспособность.
  
• 
  Селективность, основанная на сегментации рынка, предполагающая упорядочение среды и выбор приоритетов, на основе чего вырабатываются самостоятельные стратегии, исходя из стратегического профиля фирмы.
  
• 
  Комплектность; этот принцип реализуется при разработке основных целей и задач, а также программы реализации стратегии.
  
• 
  Обоснование стратегий.
  

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

• 
  Выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;
  
• 
  Создание центров руководства каждой стратегической целью;
  
• 
  Оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
  

Процесса разработки стратегии происходит следующим образом:

• 
  Оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей;
  
• 
  Анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;
  
• 
  Анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившийся обстановке и возникшим ситуациям;
  
• 
  Оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;
  

Принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

10. Стратегия диверсификации: сущность, позитивные и негативные аспекты, применение в Российских компаниях.

Диверсификация – это когда фирма устанавливает в качестве целей разработку новых товаров и услуг и, соответственно, выход на новые рынки сбыта.

Диверсификация – это стратегия, предусматривающая освоение новых товаров или услуг не связанных по технологиям, по способам использования, по целевым потребителям с предыдущей деятельностью предприятия.

В части новых рынков сбыта: компания осваивает новые рынки сбыта, формирует собственную сбытовую сеть либо за счет поглощения или приобретения, либо путем интеграции в существующую сбытовую сеть.

Если рассмотреть классическую модель – матрицу Ансоффа, которая определяет возможности развития стратегии компании с учетом двух параметров: товара и рынка, то запуск нового товара будет располагаться в клетке НН.

Рынки	Товары Старый Новый
Старый Новый	Более глубокое проникновение на рынок	Расширение границ рынка (развитие рынка)
	Расширение номенклатуры изделий (разработка товара)	Диверсификация

Угрозы и риски при проведении стратегии диверсификации:

1. 
   Недоучет реальных потребностей для существующих игроков на рынке.
   
2. 
   Ограниченный спрос на инновационные товары и услуги на стадии вхождения в рынок.
   
3. 
   Высокий удельный вес затрат, связанный с информированием нового рынка о новых товарах и услугах. Т.е. агрессивная реклама, главная цель – сообщить о себе больше и обеспечить больший охват клиентов.
   
4. 
   Неадекватность параметров товара или услуги существующим технологиям потребления или использования ( высокие входные барьеры товара или услуги, стоимость замены поставщика потребителем значительно превышает выгоды от перехода на использование нового товара).
   
5. 
   Конкуренция между товарами заменителями, то есть между существующими на рынке и новыми товарами или услугами ( не в аспекте уникальных свойств товара, а в аспекте ограничений со стороны лидера, который старается вытеснить новый товар с рынка).
   
6. 
   Потребность в инвестициях и финансовой поддержке в целях формирования нового рынка, главного круга потребителей.
   

При данной стратегии осуществляется не вертикальный маркетинг, где сначала определяют потребности, затем разрабатывают товар, а затем сегментируют рынок.

Здесь производят латеральный маркетинг, то есть товар принципиально новый и предположить спрос на него трудно. Выпускается товар, а затем происходит его проникновение на рынки уже существующих товаров, частично вытесняя их с существующих рынков.

Например киндер-сюрприз – и шоколад и игрушка одновременно. При выпуске просто шоколада происходит деление существующего рынка, а при выпуске киндер-сюрприза частично замещается рынок шоколада и частично игрушек.

При выпуске нового товара сначала необходимо изучить мотивы человека, чтобы предположить вероятный спрос. Но, как показывает общеизвестная статистика: из 50000 выпущенных новых товаров достигают стадии безубыточности только 50.

Здесь необходимо не только создать рынок, но и раскрутить его, что является очень сложной задачей.

Позитивные моменты. Стратегия диверсификации может относиться к бизнесу, товару, виду деятельности.

1. 
   По отношению к бизнесу дифференциация может снижать риски со стороны валютного регулирования, внешней и внутренней коньюктуры, внешних и внутренних конкурентов.
   
2. 
   Происходит оптимизация движения денежных потоков (особенно в Российских условиях). Можно снижать налоговый пресс (например толлинг).
   
3. 
   Обеспечение прорыва на отдельных рынках за счет имеющихся финансовых ресурсов и их перераспределения.
   
4. 
   Возможность использования современных технологий в различных сферах бизнеса.
   

Российские особенности. Первый этап освоения российского бизнеса (90-е годы) шел по пути создания финансово-промышленных групп, целью которых было занятие лидирующего положения в отдельных отраслях и регионах. Начальная стадия была построение вертикально интегрированных структур, включающих добычу сырья, переработку, выпуск конечной продукции и ее реализация.

В состав ФПГ входили не только промышленные предприятия, но и финансовые структуры (банки).

Например на рынках газовой, нефтяной, черной и цветной металлургии. Российский типичный пример диверсификации – это в смежные отрасли, а не по конечному продукту. Наша особенность – мы были нацелены не на отрасли конечной переработки, а в отрасли, которые помогают снижать колебания коньюктуры рынка.

11. «Корневые компетенции»: понятие, значение для конкуренции, характерные примеры для современных копаний.

Центральным вопросом теории стратегического управления является поиск устойчивых конкурентных преимуществ фирм. Деление их источников на внутренние и внешние относительно границ организации изначально было одной из проблем. Суть данной проблемы состоит в выяснении сравнительной важности умелого позиционирования фирмы на рынке и наличия у неб уникальных ресурсов и организационных способностей, иначе говоря, в сопоставлении роли различий между структурами отраслей (рынков) и между отдельными фирмами. С середины 1980-х годов в научной литературе по стратегическому управлению отчетливо обозначился сдвиг в пользу второго подхода, так называемой ресурсной концепции. В последнее десятилетие ресурсный подход стал доминирующим направлением в теории стратегического управления.Центральным для ресурсной концепции понятием являются КОМПЕТЕНЦИИ.