диплом. ВКР. Программа
 Скачать 0.49 Mb.
|
|
Смета благоустройства начальных школ в Татарско-Тавлинском Сельском Поселении
Для устройства объекта проектирования использованы более дешёвые материалы. Исходя из данных таблицы, для реализации объекта необходимо затратить примерно 857088 тыс. руб. Таким образом, благоустройство территории муниципального образования объединяет комплекс мероприятий способствующих улучшению жизнедеятельности и хозяйствования на территории муниципального образования, включающих в себя мероприятия по инженерному благоустройству (инженерной подготовке и инженерному оборудованию, искусственному освещению), социально-бытовому благоустройству (совершенствованию системы социально-бытового обслуживания населения), по внешнему благоустройству (озеленению, организации движения транспорта и пешеходов, оснащению территории малыми архитектурными формами и элементами благоустройства) и мероприятий по благоустройству, связанных с оздоровлением окружающей среды, улучшением санитарно-гигиенических условий территорий жилой застройки, обеспечивающие экологическое благоустройство территории. Работ по благоустройству территории включают в себя уборку территории; содержание элементов внешнего благоустройства; озеленение территории муниципального образования; содержание и эксплуатация дорог; освещение населенных пунктов муниципального образования. 2.2 Анализ и оценка эффективности функциональной структуры аппарата управления администрации. Организационная структура администрации самая простая линейная структура, которая характеризуется тем, что во главе каждого подразделения (отдела) стоит руководитель (начальник отдела), осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (специалистами)87. Такая структура имеет и положительные и отрицательные черты: Положительные: -простота подчинения88; -начальник отдела полностью отвечает за действия своих подчиненных; -оперативное принятие решений; -согласованные действия специалистов отдела. Недостатки: - данная структура не обладает оперативностью действий и гибкостью к изменениям условий внешней среды; -не способствует развитию инициативы и творческой мысли; - возможно ее применение для решения оперативных задач. По мнению автора, отделы администрации созданы не рационально для нашего поселения, численность населения уменьшается, многие выезжают для трудоустройства за границы поселения, так как уже лет 10 не работает муниципальное предприятие Лямбирского района Республики Мордовия "сельхозпредприятие "Татарско-Тавлинское". Рассчитаем показатели, характеризующие структуру управления социально - экономическим развитием города. С этой целью определим уровень управляемости и коэффициент дублирования функций. Уровень управляемости: Ку = Уф : Ун,(1) где Ун - норма управляемости; Уф - фактический уровень сферы контроля. Коэффициент дублирования функций: Кд = Поз / Кн, (2) где Поз - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями89; Кн - нормативное количество работ90. Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости: -при значительном объеме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников - 5-7 человек; -в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами - 10-12 человек; -для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) - 15-17 человек. В нашем случае в деятельности муниципальных служащих имеется значительный объем нестандартных работ. Поэтому примем норму управляемости, равную 10 чел. Для оценки эффективности управленческой деятельности руководителей подразделений Аппарата администрации Татарско-Тавлинского сельского поселения будем использовать показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений. Коэффициент качества управленческих решений рассчитывается по формуле91: Кк = (Рв - Рн) / Рп х 100, (3) где Кк - коэффициент качества УР (управленческих решений); Рп - количество принятых УР; Рв - количество выполненных УР; Рн - количество выполненных некачественных решений. Выраженный в процентах данный показатель характеризует, по существу, качество управления92. Минимальный коэффициент качества управленческих решений отмечен по начальнику отдела инвестиций и по начальнику отдела предпринимательства. При этом наименьшее качество управленческих решений отмечено по отделу предпринимательства - всего 63,84%. Минимальные коэффициент качества управленческих решений получен по начальнику Администрации. Также недостаточным является коэффициент качества управленческих решений начальника Управления Аппарата Админстрации Татарско-Тавлинского сельского поселения. В результате делаем вывод, о неэффективном функционировании двух подразделений Аппарата Администрации Татарско-Тавлинского сельского поселения - Хозяйственного управления и Управления материально - технического обеспечения93. Если взять, к примеру, отдел по имуществу, ЖКХ и благоустройству, в него входить семь специалистов включая начальника отдела, должностные инструкции каждого из них расписаны в соответствии с федеральным законодательством и Уставом администрации94. Все специалисты 1 разряда по ЖКХ собирают информацию от управляющих компаний об их деятельности по управлению многоквартирными домами: это ежемесячные акты выполненных работ по многоквартирным домам; акт общего (осенне-весеннего) осмотра общего имущества многоквартирных домов, и специалисты отдела должны представлять полученные акты в краевую администрацию, располагая ее в интернет ресурсах, которая просмотрев данные акты, выделяет квоты на капитальный ремонт многоквартирного дома, но как оказалось на деле, данный отдел не выполняет своих обязательств, но требует постоянно предоставлять данные акты. Также отдел ведет прием граждан поселения, но только два раза в неделю и с 9.00 до 12.00, сами граждане поселения что прием велся более чаще. Так же это касается и других отделов администрации, они наделены полномочиями, которые они не выполняют. Муниципальный комитет собирается один раз в две недели, в который входят 15 депутатов на четыре комиссии по различным отраслям деятельности. На данном комитете должны обсуждаться вопросы по улучшению благосостояния Татарско-Тавлинского сельского поселения, по привлечению, но никаких продвижений за пять лет не наблюдается. Как поселок был по развитию в 2010 года, так он остался с теми же проблема, которые постоянно откладывают в «долгий ящик». В результате анализа организационно – функциональной структуры управления администрации выяснилось, что структура несовершенная и требует доработки95. Большое влияние на эффективность муниципальной власти имеет функциональная структура местной администрации. Нами был проведен анализ деятельности Администрации Татарско-Тавлинского сельского поселения, Лямбирского района, Республики Мордовия с целью выявления функциональных проблем и разработки предложений для их решения. В целом в функциональной структуре Администрации были выделены следующие недостатки96: -трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами. -нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности. -относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимое для проведения общей муниципальной политики; к тому же такая координация требует много времени. -низка и неэффективна степень автоматизации функций управления. -значительное количество времени работы у сотрудников отнимает медленная работа глобальной сети «Интернет» - и требуется оптимизация численности персонала97. Для такого учреждения, как Администрация Татарско-Тавлинского сельского поселения, Лямбирского района, Республики Мордовия важны четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования Администрации. Это относится к комплексу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо чтобы каждое подразделение поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру98. Главное, чтобы все подразделения, четко выполняя свои цели, не забывали о задачах, поставленных перед администрацией в целом. Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня до всех низовых подразделений. Таким образом, модель местного самоуправления, используемая в администрации Татарско-Тавлинского сельского поселения, имеет сходство с моделью «Сильный глава - Совет». Глава города, избираемый населением непосредственно, возглавляет систему местного самоуправления, координирует деятельность представительного и исполнительного органов, председательствует на заседаниях думы муниципального образования, руководит деятельностью администрации. 2.3 Проблемы и перспективы совершенствования функциональной структуры аппарата управления администрации. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения)99. Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников.100 Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Создание эффективной организационной структуры - одна из важнейших задач топ менеджеров любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными101. На выбор структуры управления влияют: 1. стоящие задачи; 2. имеющиеся в наличии ресурсы; 3. окружающая среда (поставщики, конкуренты), и т.д. Принципы формирования структуры: 4. организационная структура должна отражать цели и задачи организации; 5. оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками102; 6. определение полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними; 7. между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями, и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие; 8. организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации. Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними103. Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур104. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.105 Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При их формировании главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции. К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные структуры управления106. Рассмотрим более подробно функциональные структуры. Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию107. Отсюда и название - функциональная структура управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.108 Вместо универсальных менеджеров (при линейной структуре управления), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Таблица 3 Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры
В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков109. Она эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации. Функциональную структуру управления обычно применяют организации с относительно ограниченной номенклатурой продукции, стабильным спросом, относительной низким уровнем конкуренции и неизменной технологией110. Например, это могут быть сырьевые отрасли, предприятия металлургической и резинотехнической промышленности. Как правило, подразделения таких компаний тесно связаны между собой и вносят значительный вклад в производство конечной продукции. Соответственно, предоставление им дивизиональной автономии может подорвать слаженность производственного процесса. В организациях, применяющих функциональную структуру управления, процесс труда является относительно простым либо может быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандартизации.111 Так, конвейерная сборка предполагает разделение производственного процесса на ряд простых операций, выполнение которых не требует высокой квалификации. Функциональная структура управления применяется также фирмами, занятыми массовым производством. Номенклатура производства подобных фирм ограничена, внешняя среда стабильна, операционная деятельность выполняется в основном рабочими, не обладающими высокой квалификацией. Операционная деятельность стабильна и однообразна и хорошо поддается стандартизации112. Другая сфера применения функциональных структур – это небольшие компании с простым производственным процессом. Примером являются мебельные и швейные фабрики. Простота и однообразие операционной деятельности позволяют использовать функциональную структуру многим фирмам из сферы услуг, в частности, страховым и телефонным компаниям, гостиницам. Такую структуру применяют пожарные команды, спасательные службы, авиационные компании. Деятельность персонала подобных организаций жестко регламентируется инструкциями. Тем не менее, функциональные структуры, четко работающие в стабильных ситуациях, оказываются слишком неповоротливыми в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрой сменой потребительских предпочтений, быстрыми технологическими изменениями, широкой номенклатурой продукции, а также для компаний, оперирующих на рынках многих стран. В современных условиях наиболее распространенный тип структуры организации - линейно-функциональный. Основу линейно-функциональных структур составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации113. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинство такого типа управления проявляются в управлении организациями с большим объемом выполняемых работ, что обеспечивает стабильную деятельность, по отлаженному принципу. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно114. Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии). Согласно Веберу, бюрократическая структура (к которой относится и функциональная) превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты. Бюрократия отличается от других организаций тем, что она "делает машину немеханическими способами производства". Принципы эти состоят в следующем: - принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; - принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; - вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций115; - принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.116 Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые А. Файоль считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации "машиноподобным" образом. К современной структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом: 1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления. 2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. 3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления117. 4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. 5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды118. 6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения: - Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; - Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); - Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; - Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; - Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности. Реализация данных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании119. При достижении определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру, оценить ее эффективность и при необходимости внести соответствующие изменения – например, преобразовать в линейно-функциональную. В настоящее время можно выделить три основных направления формирования организационных структур управления промышленными предприятиями120: 1) функциональное; 2) системно-целевое; 3) информационное. Все многообразие других подходов является в той или иной мере модификацией вышеназванных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каждого подхода. Слабым звеном функционального метода является определение функций управления и разработка их классификатора. Объясняется это тем, что в действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения понятий «функция управления», «операция управления» и отсутствуют критерии их выделения. Кроме того, при этом методе неполно выявляется связь функций управления с параметрами производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников аппарата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования орг. структуры управления, с чем нельзя согласиться. Серьезным недостатком этого метода является и слабая адаптация создаваемых структур к постоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и сложность координации деятельности функциональных подразделений одного уровня121. Более глубокому пониманию и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие системно-целевого подхода к управлению. Важнейшей чертой этого подхода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функций управления. Для каждой цели создается подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение.122 В этом случае центральной проблемой при проектировании орг. структуры управления является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их соподчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций. Эти работы предлагается выполнять на трех стадиях: 1. Композиции — формирование общей структурной схемы аппарата управления. 2. Структуризации — определение состава основных подразделений и связей между ними. 3. Регламентации — разработка количественных характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности. Анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию орг. структур управления имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его применения. Это, прежде всего, связано с отсутствием четко сформулированных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной системы к целям управления и, далее, к орг. структуре. В соответствии с информационным подходом проектирование орг. структур производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Действительно, между системой информации и орг. структурой управления имеется органическая взаимосвязь. Объем, характер и объективные потоки информации предопределяют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные часто вызывают усложнение структуры. Нечетко организованные потоки информации ведут к дублированию функций, к снижению ответственности руководителей и исполнителей, к нарушению ритма функционирования системы управления. В результате анализа деятельности Администрации были отмечены следующие недостатки: организационная структура управления построена по линейно-функциональному типу, когда высока степень бюрократизации деятельности; трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами. В частности, большие проблемы испытывает юридический отдел администрации в связи с тем, что не может донести до многих структурных подразделений юридическую значимость различных действий. нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности, в частности отдел по безопасности и гражданской защите выполняет несвойственные функции системного администрирования сервера Администрации123. Таким образом, проблемой так же является, отсутствие в структуре Администрации структурного управления которое бы в полной степени занималось поддержкой серверов и всего информационного обеспечения Администрации. относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей муниципальной политики; к тому же такая координация требует много времени; низка и неэффективна степень автоматизации функций управления; могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении муниципальной политики; руководство организации выполняет самые простые операции в ущерб стратегическим задачам развития организации; значительное количество времени работы у сотрудников отнимает медленная работа глобальной сети «Интернет»124. Все вышеперечисленные недостатки в работе Администрации приводят к следующим негативным последствиям: создание определенного напряжения между работниками внутри Администрации; существуют серьезные проблемы в системе материального стимулирования, в отличие от работников аппарата управления; система мотивации Администрации нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается юридического отдела. Все вышеперечисленные недостатки говорят о неотлагательной необходимости перемен125. Проблема кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда. Так оплата ведущего специалиста, старшего юрисконсульта Администрации составляет 12 000 рублей. Такая ситуация имеет место не только с ведущими специалистами. Отвлечение сил и знаний от исполнения своих непосредственных обязанностей приведут к резкому снижению культуры, технологии принятия решений, исполнительской дисциплины. Известно, что многие конфликты в рабочем коллективе возникают из-за неправильно выстроенной функциональной структуры. Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в Администрации, Глава администрации стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно126. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между главой района и подчиненными. Коллектив считает, что глава администрации принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся. |