Разбор кейс-ситуации и выработка последовательности управленческих действий. Разбор кейсситуации и выработка последовательности управленческих действий Задание
 Скачать 0.66 Mb.
|
|
Вопросы 1. Если руководство фирмы предложило бы вам гибкий график трудовой деятельности, как бы вы на это отреагировали и почему? 19 2.Как вы полагаете: в чем интерес руководства компании при предоставлении работникам льготного режима работы? 3.Если бы вы были руководителем, то каким образом организовали бы работу по контролю за количеством и результатами труда сотрудников? Вариант 21 Характеристика организации Профиль деятельности – торгово-промышленный холдинг, бытовая техника. Численность персонала – около 200 человек . Срок работы на российском рынке – 10 лет. Общая ситуация Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения документации и бесед с руководителями) выявило следующую ситуацию: 1. За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта. 2. Руководитель – харизматичная личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос. 3. Специалисты низового звена довольно квалифицированы, но грамотных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская работу своих подразделений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т. к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены нечетко, бывает, что одно и то же задание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают вроде бы различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самых низов, есть даже такие, которые работают со дня основания компании. 4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т. к. они не понимают ее смысла. 20 5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Каких-либо систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить. 6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т. к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т. к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают только вести кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности. 7. В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет Положений о подразделениях, должностных инструкций, Положений о системе мотивации, подбора и др. Все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются. Вопросы 1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами. 2. Наметьте долгосрочный план работы службы персонала. 3. Определите структуру службы персонала, распределить функции между сотрудниками с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вам вряд ли удастся. 4. Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро. Вариант 22 Компания ЗАО «ЗТПК». Профиль деятельности – крупный производитель металлических труб и труб с полимерным покрытием различного диаметра. Основные клиенты завода – предприятия нефтяной и газовой отрасли, часть продукции идет на экспорт. Численность персонала – 6000 человек. Срок существования компании – 40 лет. Общая ситуация Два года назад завод сменил собственника и вошел в состав крупного холдинга. В качестве программы развития был составлен бизнес-план, оптимистично воспринятый и руководством завода, и остальными работниками. Новый собственник деликатно обошелся с кадрами предшественника, замене подверглась только большая часть аппарата управления. На ключевые посты в управленческой команде холдинг пригласил столичных специалистов. Благодаря инвестициям нового собственника на заводе началась давно запланированная модернизация оборудования и внедрение современных 21 технологий производства. Кроме того, новое руководство завода большое внимание уделило внедрению корпоративных стандартов холдинга. Также была существенно изменена структура управления. Генеральному директору были подчинены заместители: по экономике и финансам, по коммерческим вопросам, по производству, по общим вопросам. Заместителям подчинены директора по направлениям (например, заместителю по общим вопросам подчинены административный директор, директор по персоналу, директор по социальным вопросам). А директорам в свою очередь подчинены начальники управлений (например, административному директору подчинены начальник управления АХО, начальник управления безопасности, начальник управления делами, начальник транспортного управления). Внедрение изменений происходило мягко, с учетом местной специфики. К мнению авторитетных сотрудников завода прислушивались. Кроме того, был сохранен основной состав персонала. В итоге изменения были восприняты вполне оптимистично и прошли при поддержке коллектива завода и отраслевого профессионального союза работников. Большинство изменений вскоре дали положительные результаты: появились первые успехи, заметно улучшилось качество производимой продукции. Однако управляющая компания осталась недовольна работой столичной команды топ-менеджеров. К назначенным срокам завод не вышел на плановые показатели по прибыли. Многочисленные директивы и циркуляры из столицы не достигают своей цели. Проведенный привлеченными специалистами анализ ситуации подтвердил мнение управляющей компании о том, что новое руководство завода недостаточно эффективно. Несмотря на то, что наметились положительные тенденции в развитии и налицо успехи, идет существенное отставание от сроков реализации бизнес-плана, хотя в свое время он был принят столичной командой безоговорочно и с энтузиазмом. Кроме того, бизнес-план основательно «трещит по швам» – расходы растут сверх запланированного бюджета. При этом существенную долю этих расходов составляют зарплаты самих столичных управленцев. Дважды в месяц они получают значительные фиксированные суммы вознаграждения. Размер зарплат чрезмерно высок не только по местным меркам, но и превышает уровень, которого бы эти работники могли достичь в столице. Несоразмерность размера оплаты «варягов» вносимому ими вкладу отмечается местными управленцами (главным образом техническими специалистами), что ведет к напряженности внутри управленческой команды. Оценив ситуацию, управляющая компания пришла к выводу, что ныне действующая система оплаты труда руководителей высшего звена управления неэффективна. Поэтому принято решение о ее реформировании. Необходимо разработать новую систему оплаты труда, которая будет 22 стимулировать управленческое звено завода на достижение проектных целей и, прежде всего, экономических показателей. Однако у управляющей компании существуют опасения, что в результате изменения системы оплаты труда холдинг может потерять ценных сотрудников, доказавших за два года свою эффективность, а также лояльность к управляющей компании. Поэтому важно сочетать ориентированность новой системы оплаты на достижение целей бизнес- плана с учетом персональной мотивации и достижений ключевых сотрудников управленческого звена. Задание Вы директор по персоналу управляющей компании. В вашем распоряжении всего один-два месяца до начала официальной процедуры изменения условий трудовых договоров для управленцев завода (начальников управлений, директоров по направлениям и заместителей генерального директора). Исходя из этого: 1. Предложите систему оплаты труда (схему и критерии) для руководителей завода всех перечисленных уровней. 2. Опишите план своих действий по разработке и внедрению новой системы мотивации для руководителей с указанием процедур, методов, которые вы будете использовать на каждом этапе, ориентировочные сроки, необходимые ресурсы и т. д. Вариант 23 Конструкторское бюро одного из акционерных предприятий города разработало и довело до серийного производства изделие, необходимое отрасли. Доработка опытного образца до серии производилась в сжатые сроки, изделие получилось высшего качества и конкурентоспособным. Оно составило 80% всей выпускаемой предприятием продукции. Производство было хорошо отлажено, и предприятие постоянно выполняло заказы. Главный инженер отдал распоряжение никаких изменений, усовершенствований по данному изделию не проводить, рабочие параметры не изменять; вследствие чего 5 лет конструкторы занимались только совершенствованием упаковки. За это время на другом предприятии разрабатывали аналогичные изделия, но с улучшенными эксплуатационными характеристиками. В результате на первом заводе продукцию вынуждены были снять с производства и ,предприятие стало перестраиваться на выпуск другого изделия. Перестройка проходила очень тяжело, и предприятие в течение многих месяцев не могло выйти на заданную программу. Вопросы: 23 Целесообразно ли было снимать с производства одно изделие и заменять его другим? 1. Как следовало поступить в данной ситуации руководству первого предприятия? 2. Какие бы вы приняли меры, прежде чем осуществить переход с производства одного изделия на другое? Охарактеризуйте позицию главного инженера. 3. Применительно к заданной ситуации дайте характеристику стратегического менеджмента на первом и втором предприятиях. 4. Какие конкурентные преимущества имеет второе предприятие перед первым и почему? Вариант 24 При разработке стратегии развития организации некоторые управленцы считают самым надежным критерием успешности деятельности организации прибыль или коэффициенты, ее характеризующие; норму рентабельности, доход в расчете на акцию, норму возврата инвестиций и т.д. Поэтому никакие другие критерии для оценки успешной деятельности организации не нужны. Вопросы: 1. Согласны ли вы с такой точкой зрения? 2. С помощью, каких критериев вы или руководство организации, деятельность, которой вы анализируете, оцениваете сегодня успешность ее деятельности? 3. Способствует ли выбранная система критериев выработке эффективной стратегии развития организации? Вариант 25 Машиностроительное предприятие основано более 50 лет назад. Численность персонала – более 3000 человек, из них 900 – основных рабочих, 1200 – вспомогательных, 500 – специалистов, 500 – руководителей. Организационная структура построена по линейно-функциональному принципу. Предприятие по объемам производства является одним из лидеров на рынке. Расходы на персонал составляют почти 30% себестоимости продукции. При этом заработная плата не самая высокая в отрасли, хотя она находится на среднем уровне. Руководители подразделений постоянно жалуются на нехватку персонала. Средний возраст работников 45 лет, а по ряду подразделений – более 50 лет. Привлечение молодых грамотных специалистов пока проблематично из-за уровня заработных плат. В 2012 году на предприятии приняли решение вывести выпуск комплектующих деталей – дверей – в отдельное производство. На период 24 освоения производства были введены экспериментальные нормы времени на изготовление дверей. В короткое время процесс был освоен. Зарплата работников нового цеха была на 60–80% выше средней по предприятию. В 2015 году конкурентами был освоен выпуск аналогичной продукции, Которая оказалась более сложной конструкции и менее функциональна, но более дешевая. Несмотря на более простую конструкцию, двери анализируемого предприятия оказались дороже дверей конкурента. Чтобы удержать позиции на рынке, менеджменту предприятия необходимо было принять решения по повышению конкурентоспособности продукции. Встал вопрос о сокращении себестоимости дверей. Анализ процесса показал, что реальное время изготовления двери – 4 часа, утвержденная норма времени – 8 часов. Приведя норму времени к реальной, можно существенно снизить себестоимость продукции, однако это приведет к значительному снижению заработной платы основных рабочих цеха. Что в свою очередь может привести к массовому увольнению работников. Все планы отгрузки продукции могут быть сорваны. Задание: 1. Сформулируйте проблему. 2. Выделите «сильные» и «слабые» стороны организации в конкурентной борьбе. 3.Опишите план своих действий по удержанию позиций завода на рынке . Вариант 26 Какие вы примете решения как менеджер фирмы, если: а) продукция вашей фирмы не пользуется спросом у потребителей на обозначенном рынке; б) цены на продукцию фирмы на рынке резко снизились; в) поставщик отказался от поставок основного сырья для вашей продукции? Решения принимать по каждому пункту. Постройте «Дерево решений» для каждого пункта Вариант 27 В 50-е годы Швейцария была практически монополистом на мировом рынке сбыта часов. С целью удержания конкурентного преимущества швейцарскими бизнесменами, определяющими деловую политику фирм по производству часов, было принято решение запретить экспорт оборудования для производства часов в другие страны. Задание: 1.Оцените управленческое решение, принятое швейцарскими бизнесменами. 25 2.Считаете ли вы это решение правильным при условии, что вы обладаете информацией о динамике изменения спроса на мировом рынке часов по сегодняшний день? Вариант 28 Фирма "Адидас" на протяжении длительного времени (до 80-х годов) занимала лидирующее положение на рынках сбыта спортивных товаров, являясь по существу монополистом в этой области деятельности. Однако в 80-е годы ее потеснили новые конкуренты — фирмы "Найк" и "Рибок". Вопросы 1. Как вы думаете, почему фирмам "Найк" и "Рибок" удалось потеснить ни мировых рынках спортивных товаров монополиста — фирму "Адидас"? 2. Оцените инновационную стратегию этих фирм. 3. Какой стратегии придерживались бы Вы, чтобы удержать свои позиции на рынке? Вариант 29 В конце 70-х шах Ирана потерял власть в стране, что вызвало нефтяной кризис. Повышение цен на бензин привело к тому, что американский покупатель стал приглядываться к малогабаритным японским автомобилям со значительно меньшим расходом бензина, хорошего качества и с большим по тем временам гарантийным сроком — пятилетним. Однако многие американцы по-прежнему предпочитали пользоваться престижными крупногабаритными "шевроле" и "кадиллаками". Тогда японцы применили следующий рекламный ход. Они выдвинули лозунг "Покупайте экономичные вторые машины для семьи". Вопросы 1.Что означал этот лозунг и на что он был рассчитан? 2. Как вы оцениваете маркетинговую тактику японских бизнесменов? Оправдалась ли она? 3.Сработал бы такой маркетинговый ход в современной России? Вариант 30 Руководство завода по производству тракторов было поставлено перед необходимостью принятия стратегического решения о путях дальнейшего развития завода. На проведенном директором совещании было принято решение о разработке программы долговременного развития предприятия. Была сформулирована генеральная цель: «создание высокотехнологичного производства тракторов, обеспечивающего выпуск конкурентоспособной, пользующейся стабильным потребительским спросом на рынках сбыта продукции». Перед планово-экономической службой завода была поставлена задача: 26 прежде чем приступить к разработке программы, надо представить руководству завода согласованную систему целей, обеспечивающих достижение поставленной генеральной цели. В частности, в качестве одной из подцелей достижения генеральной цели, поставленной руководством завода, в систему целей должна быть включена подцель по повышению ритмичности производства тракторов. Вопросы 1.Как вы оцениваете принятое руководством завода решение о разработке системы стоящих перед заводом целей до разработки программы перспективного развития предприятия? 2.Сформируйте дерево целей для программы перспективного развития тракторостроительного завода. Примечание При построении дерева целей сначала формулируется генеральная цель, стоящая перед организацией. Она образует первый иерархический уровень. Затем формулируются цели второго иерархического уровня дерева целей, которые являются по существу теми промежуточными целями, которые необходимо достичь при достижении генеральной цели. Целями третьего уровня являются промежуточные цели, достижение которых необходимо при достижении целей второго иерархического уровня и т.д. При формировании развернутой стратегической цели, как правило, используется несколько иерархических уровней дерева целей в зависимости от сложности стоящей перед организацией задачи. Вариант 31 Молодая женщина, начинающий бизнесмен, приняла решение об открытии Ленинградской области туристического агентства «Ахтамар». Задание 1.Разберитесь с особенностями туристического бизнеса. 2. Сформируйте «дерево целей», если главной целью является открытие турагентства. Воспользуйтесь примечанием к варианту 30 |