Текст. Разнообразие на уровне компаний (корпоративная культура)
 Скачать 59.72 Kb.
|
|
Разнообразие на уровне компаний (корпоративная культура) Со второй половины ХХ века тема корпоративной культуры интересовала многих авторов. Предлагались различные подходы к ее анализу и категоризации. К сожалению, среди ученых так и не сложилось единого мнения относительно того, какие модели справились с этими задачами лучше всего. Модели, которые мы включили в эту книгу, широко известны и активно применяются благодаря своей эффективности и практической направленности. Эдгар Шейн был одним из первых исследователей, занявшихся описанием «корпоративной культуры». Модель организационной культуры Шейна, предложенная им в 1980 году, определяет три уровня культуры: внешние факты и поведение (например, юмор, дресс-код, структура), ценностные ориентации (такие, как официальная миссия и этические правила), а также базовые убеждения (бессознательные, глубоко укоренившиеся, привычные образцы поведения в компании). Чарльз Хэнди на основе более ранней работы Роджера Гаррисона связал организационную структуру с организационной культурой, выделив четыре типа корпоративной культуры (1976), каждый из которых основывается на одном из факторов: власть, командные роли, задачи или люди. Похожий подход использовали для построения собственной модели корпоративной культуры Т. Дил и А. Кеннеди (1982). Они выделили следующие типы организационной культуры: «хорошо потрудился — хорошо отдохнул» (например, рестораны), культура «крутого парня» (например, полиция), культура «процесса» (например, банки), культура «ставка на свою компанию» (например, нефтяные компании). На основании результатов исследований по теме организационной эффективности и успешности Ким Камерон и Роберт Куинн (1981) предложили еще одну типологию, завоевавшую популярность. В рамках модели конкурирующих ценностей они выделили следующие типы корпоративной культуры: клан, адхократия, рынок, иерархия. Организационные консультанты Леон де Калюве и Ханс Вермак предложили теорию «созвучия цветов» (2003). Они делят организационную культуру на пять типов, которые обозначаются разными цветами. Каждый цвет соответствует определенной системе убеждений относительно того, как действуют изменения. Модель можно применять в качестве инструмента коммуникации и диагностики. Она предлагает карту возможных стратегий изменения на основе культурного разнообразия в компаниях. МОДЕЛЬ 24. MBTI (опросник Майерс–Бриггс): Изабель Бриггс Майерс и Кэтрин Кук Бриггс (1962) КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Кэтрин Кук Бриггс и ее дочь Изабель Бриггс Майерс разработали простую в применении теорию психологических типов на основе работ швейцарского психиатра Карла Юнга, заложившего в 1920-х годах основы одного из направлений глубинной психологии — аналитической психологии. Впервые тест по методологии Майерс—Бриггс был применен при подборе кадров во время Второй мировой войны. Постепенно опросник MBTI стал использоваться как инструмент психометрической оценки для измерения психологических предпочтений в том, как люди воспринимают окружающий мир и принимают решения. Методология предназначена для определения одного из 16 типов личности на основе идей Юнга о четырех психических функциях, посредством которых человек воспринимает окружающий мир. Он предложил две дихотомические пары когнитивных функций: — рациональные функции (суждение): рациональное взвешивание альтернатив и принятие решения на основе внутреннего импульса; — иррациональные функции (восприятие): потребность в конкретной информации, или ощущение, и потребность в обобщении и интерпретации информации, или интуиция. Одна из наиболее важных идей Юнга заключалась в том, что если узнать, как человек обычно обрабатывает информацию, то можно понять, почему он действует и чувствует себя определенным образом. Юнг выделил два основных психологических процесса: восприятие, включающее получение информации; и суждение, включающее обработку полученной информации (то есть структурирование информации и формулирование выводов на ее основе). Далее Юнг выделил два способа восприятия информации, которые он назвал ощущением и интуицией, а также два способа вынесения суждений — рациональное мышление и чувства (эмоции). Более того, по Юнгу, эти ментальные процессы могут быть направлены либо во внешний мир людей и предметов, либо во внутренний мир субъективного опыта. Внешнюю направленность Юнг назвал экстраверсией, а направленность на внутренний мир — интроверсией. Различные сочетания этих составляющих дают определение одного из 16 типов личности. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ Этический кодекс применения опросника по методологии Майерс—Бриггс гласит, что его использование допускается в таких областях, как консультирование по развитию карьеры, личностное развитие, тимбилдинг и др. Недопустимо применение опросника для принятия кадровых решений. Это ограничение связано с основной идеей методологии: ни один из типов личности не может считаться лучше или хуже другого. Кроме того, опросник помогает в определении типа личности, но не говорит, насколько он выражен. Только сам респондент способен выяснить это. Корпоративная культура: Чарльз Хэнди и Роберт Гаррисон (1976) КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Чтобы справиться со сложными культурными вопросами на уровне компании, философ и мировой гуру менеджмента Чарльз Хэнди в своей книге «Боги менеджмента» (Gods of Management, 1976) развивает и популяризирует модель корпоративной культуры Роджера Гаррисона (1972). Для объяснения основ своей теории Чарльз Хэнди использует организационные метафоры, основанные на культуре Древней Греции, в частности ассоциирует типы организаций с конкретными древнегреческими божествами. Идеи двух этих авторов во многом похожи, а потому их можно рассматривать вместе. В качестве двух факторов, определяющих, к какой категории будет отнесена корпоративная культура компании, выступают степень формализации с одной стороны и степень централизации — с другой. 1. Гаррисон выделяет ролевую культуру, которая характеризуется высокой степенью формализации и централизованного управления. Хэнди приписывает этот архетип Аполлону. Эта культура бюрократизированная, управление осуществляется на основе научных методов и точных механических характеристик. 2. Культура власти по Гаррисону или архетип Зевса по Хэнди образно представляет собой паутину с пауком в центре. Характеризуется неформальными отношениями между коллегами, которые находятся «на одной волне» с боссом, например традиционная лондонская брокерская компания или компания с харизматичным основателем. Эта культура строится на коммуникациях и интуиции. 3. Культура задач по Гаррисону соотносится с архетипом Афины по Хэнди. Она состоит из междисциплинарных проектных групп, организованных вокруг задачи. Работа носит децентрализованный характер, но формализована за счет дисциплины. 4. Наконец, децентрализованная неформальная культура, которую Гаррисон называет атомистической. Хэнди подчеркивает, что этому сообществу свободных личностей, объединенных общим интересом, свойственны взаимное уважение и привязанность, и соотносит этот тип корпоративной культуры с Дионисом — богом виноделия, страсти, театра и творческого начала. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ Эти модели помогают людям лучше понять собственные культурные предпосылки, а также культурную перспективу своих коллег. Их можно использовать для тренировки навыков выявления и устранения разногласий в деловом общении, взаимодействии, командной динамике и процессе принятия решений. В контексте слияния и поглощения компаний разные показатели корпоративной культуры двух компаний могут указать на то, как работать с различиями и сходством между двумя компаниями. Если использовать эти модели в совокупности с системами оценки существующей и желаемой корпоративной культуры, они могут выявить существенный разрыв, который необходимо ликвидировать с помощью процесса управления изменениями. Культурные параметры Хофстеде: Герт Хофстеде (1980) КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Исследования нидерландского психолога Герта Хофстеде позволяют понять механизм взаимосвязи организационного поведения компании и культуры, в которой она действует. В 1980-х годах Хофстеде изучал результаты масштабного опроса сотрудников транснациональной корпорации IBM, который проводился в подразделениях корпорации в 64 странах. В результате статистического анализа полученных результатов Хофстеде выделил четыре параметра, на основании которых можно провести сравнение культурных характеристик разных народов: 1) дистанция власти — признаваемая или допустимая степень неравенства между людьми в части влияния на принимаемые решения; 2) «индивидуализм—коллективизм» характеризует степень, с которой граждане данной страны или сотрудники организации предпочитают действовать самостоятельно, а не как члены той или иной группы; 3) «мужественность—женственность» характеризует степень, в которой традиционные «мужские» ценности, такие как настойчивость, эффективность, успех и соревновательность, преобладают над традиционно «женскими» ценностями, такими как качество жизни, отношения, обслуживание и забота; 4) избегание неопределенности — степень, в которой люди в данной стране предпочитают порядок и организованность, например наличие четких правил. В ходе дальнейших исследований Хофстеде расширил свою модель и добавил еще два параметра: 5) «краткосрочная—долгосрочная ориентация» (параметр добавлен в 1991 году вместе с Минковым) — наличие ценностей, ориентированных на будущее, например стремление к сбережениям, экономия, настойчивость; 6) «потворство желаниям — ограничения» (параметр добавлен в 2010 году) — степень, в которой общество позволяет реализовывать желание своих членов наслаждаться жизнью и веселиться. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ С помощью приведенных параметров можно провести сравнение культурных характеристик разных народов и выявить различия в их культурных ценностях. Обзор культурной (не)совместимости позволяет понять, какие действия можно предпринять для устранения непонимания между представителями разных культур, а также оценить эффективность этих мер (Хофстеде, 1993; Хофстеде, Хофстеде & Минков, 2010). Командные роли: Мередит Белбин (1981) КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Ученый-психолог Мередит Белбин разработал модель командных ролей для оценки поведения сотрудников в условиях команды. Он выделил девять типов ролей, которые могут взять на себя члены команды и от которых зависит ее эффективность. Результаты исследований Белбина свидетельствуют о том, что в эффективной команде должны быть представлены все девять типов ролей в определенном сочетании. В рамках модели описывается вклад каждой из ролей (сильная сторона) в эффективность команды, а также выделяются слабые стороны, которые делятся на «позволительные» и «непозволительные». Предполагается, что у каждого из сотрудников есть «предпочтительные роли», «выполнимые роли» и «наименее предпочтительные роли». Можно максимально использовать сильные качества сотрудников, если понимать их предпочтительные роли и соотносить их с различными этапами развития команды. Командные роли по Белбину можно сгруппировать по следующим признакам: 1) роли, ориентированные на действия: организатор, исполнитель, «доводчик»; 2) роли, ориентированные на обдумывание: генератор идей, контролер, специалист; 3) социально ориентированные роли: координатор, игрок команды, исследователь ресурсов. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ Определите функциональные роли всех членов команды. Методика определения командных ролей по Белбину состоит из теста на самовосприятие, который можно дополнить обратной связью от четырех-шестисторонних наблюдателей. Проведите анализ сильных сторон, а также «позволительных» и «непозволительных» слабых сторон всех членов команды. Постарайтесь понять, насколько члены команды подходят для совместной работы. При анализе уже сформированной команды обратите внимание, какие функциональные роли присутствуют в команде, чтобы понять, требуются ли дополнительные сотрудники. В интернете доступно множество бесплатных тестов на определение командных ролей по Белбину. Рекомендуется использовать тесты от компаний Belbin Associates (Великобритания) или Central Management Bureau (Нидерланды). Конкурирующие ценности: Роберт Куинн и Ким Камерон (1981) КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Модель конкурирующих ценностей была разработана на основе исследований по теме ключевых показателей эффективности компании. Ее создал Джон Рорбоу (1981) и позднее доработал Ким Камерон. Роберт Куинн выделил два параметра, лежащих в основе отношений между организационной культурой и эффективностью компании. Первый определяет фокус компании — внутренний или внешний, второй отражает, стремится ли компания к гибкости и индивидуальности или стабильности и контролю. Отличительная особенность этих параметров в том, что они противоположны друг другу: в каждом континууме выделяется основная ценность, которая противоположна основной ценности на другом конце континуума. В рамках модели существуют четыре основных типа корпоративной культуры в организации: 1) модель социальных отношений (клан): компания характеризуется внутренним фокусом, гибкостью, вниманием к сотрудникам; 2) модель внутреннего процесса (иерархия): компания характеризуется внутренним фокусом с потребностью в стабильности и контроле; 3) модель открытых систем (адхократия): компания концентрируется на внешнем позиционировании с высокой степенью гибкости и индивидуальности; 4) модель рациональной цели (рынок): компания концентрируется на внешнем позиционировании с потребностью в стабильности и контроле. Таким образом, на основе параметров можно визуально отобразить модель в виде четырех квадрантов, каждый из которых представляет основную ценность корпоративной культуры. Четыре типа корпоративной культуры характеризуются конкурирующими ценностями. Один из вариантов модели конкурирующих ценностей затрагивает роли руководителя. Роберт Куинн провел обзор литературы по теме лидерства с позиции модели конкурирующих ценностей и выделил восемь ролей руководителя. Согласно Куинну, эффективный руководитель способен играть разнообразные, в некоторых случаях даже конкурирующие роли, когда имеет дело с разными ожиданиями от управления или разными требованиями. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ Модель конкурирующих ценностей применяется, когда необходимо определить доминирующие типы корпоративной культуры относительно эффективности компании. В рамках модели авторы разработали «инструмент оценки организационной культуры» (Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI), который помогает определить тип организационной культуры компании на основе ее базовых ценностей, убеждений, интерпретаций и подходов, характеризующих компанию. Кроме того, авторы предложили «инструмент оценки управленческих навыков» (Skills Assessment Instrument, MSAI) для оценки стиля управления руководителей. Три уровня организационной культуры: Эдгар Шейн (1985) КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ В первом издании своего классического научного труда Organizational Culture and Leadership* Эдгар Шейн определил организационную культуру как разделяемые всеми базовые убеждения, которые группа приняла в результате решения своих проблем с внешней адаптацией при сохранении внутренней интеграции. Эти убеждения доказали свою состоятельность и считаются эффективными, и, как следствие, новых членов группы обучают им как правильному способу воспринимать проблемы и относиться к ним. В 1996 году Эдгар Шейн дал следующее определение организационной культуре: «это базовые тактические убеждения о существующем положении вещей, которые разделяет группа людей и которые определяют их восприятие, мысли и чувства, а также внешнее поведение». Шейн выделил три уровня организационной культуры — от внешнего проявления до внутренних убеждений. 1. Внешние факты — поверхностный уровень организационной культуры. Это то, что сотрудники видят, слышат и чувствуют. Это видимые продукты, например язык, технологии, стиль одежды, образцы поведения, мифы и истории. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но довольно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее уровней. 2. Ценностные ориентации — убеждения всей группы отражают изначальные ценности, так как на группу оказывают влияние те, кто доминирует в ней. Ценностные ориентации описывают предпочтения или то, что «должно» произойти. Общие ценности становятся общими убеждениями, так как в процессе общего обучения происходит социальная валидация. 3. Базовые убеждения — изменяются по мере того, как повторяется решение проблемы. Гипотезы становятся реальностью. Ценности переходят в разряд норм. Для обучения чему-то новому требуется выйти «за рамки», переосмыслить укоренившуюся информацию. Таким образом, ценности закрепляются практически на бессознательном уровне. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ Шейн предупреждает, что мы можем лишь делать заявления относительно элементов организационной культуры, но не можем объяснить ее полностью. Он предлагает подход к организационной культуре на основе опроса, подобного тому, что проводит врач в начале приема. Согласно Шейну, есть три пути изучения организационной культуры: 1) инфильтрация, когда участвующий наблюдатель становится полноценным внутренним участником; 2) формальное исследование, которое проводят члены группы; 3) формальное клиническое исследование, для которого члены группы приглашают сторонних лиц в качестве консультантов или помощников. DMIS (модель развития межкультурной чувствительности): Милтон Беннетт (1986) КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Милтон Беннетт, руководитель Исследовательского института по развитию межкультурного взаимодействия (Intercultural Development Research Institute), разработал модель развития межкультурной чувствительности (Developmental Model of Intercultural Sensitivity, DMIS), также известную под названием «шкала Беннетта». Модель описывает разницу в реакции людей на культурные различия. Согласно Беннетту, человек способен воспринять культурные различия только в том случае, когда он осмысливает и интерпретирует полученный межкультурный опыт, чтобы лучше его понять. Человек проходит через разные стадии межкультурной чувствительности от этноцентризма (отрицание различий, защита от различий, минимизация различий) до этнорелятивизма (принятие различий, адаптация к различиям, интеграция различий). КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ Модель основывается на индивидуальном опыте восприятия и интерпретации разных культур. Чтобы перейти от одной стадии к другой, человеку требуется приобрести несколько навыков. Шкала Беннетта может применяться для оценки уровня культурной компетенции и чувствительности у людей, работающих в условиях взаимодействия разных культур. Каждый человек вступает в это взаимодействие со своим предыдущим опытом и культурным багажом, и у всех участников взаимодействия они разные. Кроме того, люди отличаются по своему уровню готовности принимать изменения и культурные различия. Модель DMIS обеспечивает контекст для весьма сложных когнитивных структур. Хотя каждая стадия может характеризоваться определенным поведением и отношением участников взаимодействия, саму модель не следует рассматривать с точки зрения развития изменений в этой сфере. Человеку на каждой стадии свойственна специфическая картина мира, отличающаяся от мировоззрения на всех других стадиях и имеющая набор конкретных характеристик, в том числе отношение и поведение, которые поддерживают эту специфическую картину мира. Хотя в рамках модели подразумевается развитие у человека осознания и понимания культурных различий, «это не означает, что движение от стадии к стадии идет в одном направлении или носит постоянный характер». При этом «отношение человека к культурным различиям на каждой стадии отражает конкретный этап его развития». Спиральная динамика: Дон Бек и Крис Коуон (1996) КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Спиральная динамика — модель, разработанная психологом Доном Беком и исследователем в области коммуникации Крисом Коуоном на основе работ доктора психологии Клера Грейвза. Модель описывает поступательную смену ценностных ориентиров людей, происходящую со временем, а также утверждает, что в сознании человека накапливаются различные сочетания этих ценностных систем. Если некто определит набор ценностей, который им движет, он сможет улучшить взаимоотношения с другими людьми, которые руководствуются иными сочетаниями ценностных систем. Системам ценностей присвоены цветовые коды. Кроме того, они организованы в хронологическом порядке. 1. Выживание (бежевая): на этой стадии развития сознания человек действует, руководствуясь инстинктами. Его основной стимул — удовлетворение своих базовых физиологических потребностей (эту стадию редко используют в прикладной модели спиральной динамики). 2. Родство (фиолетовая): люди стали руководствоваться этой системой ценностей, когда начали жить более крупными общинами в суровых условиях окружающей среды. Основной стимул такого человека заключается в уважении традиций и старших, попытке умиротворить силы природы посредством исполнения ритуалов. 3. Власть/боги (красная): на эту стадию развития сознания человек перешел, когда воины и завоеватели прорвались через замкнутый круг, созданный однажды «фиолетовой» культурой. Основной стимул — стать победителем, «съесть или быть съеденным». 4. Закон и порядок (синяя): эта система ценностей развилась, когда людям потребовались законы, защищающие их от хаоса, который возник из-за «красной» системы ценностей. Основной стимул — заставить всех соблюдать правила. 5. Стремление к успеху (оранжевая): эта система ценностей возникла, когда люди захотели уйти от жестких рамок «синей» системы, выразить свое внутреннее «Я» и получить за это вознаграждение. Основной стимул — добиться успеха, богатства и признания. 6. Сострадание (зеленая): стадия развития сознания человека, при которой люди пытаются избавиться от эгоизма, присущего «оранжевой» системе, и создать социальное равенство в интересах всех людей. Основной стимул — вовлечь других в достижение оптимального для всех результата и обеспечить всем эмоциональное благополучие. 7. Поток (желтая): в рамках этой системы ценностей людям необходимо развить навыки обучения для управления сложным современным обществом. Основной стимул — достижение улучшений для всех посредством глубокого анализа. 8. Глобальность (бирюзовая): на этой стадии развития сознания человек стремится взглянуть на мир как на единое целое. Основной стимул — рассмотреть все, что нам известно о жизни, в перспективе. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ Модель спиральной динамики обычно применяется, чтобы на основании результатов тестирования помочь испытуемым понять, как они могут наилучшим образом использовать свои доминирующие системы ценностей и что делать с системами ценностей, которые им не нравятся. Практический подход известен как «стимулирующие факторы управления», он сконцентрирован на том, как спиральная динамика может помочь максимально эффективно использовать таланты и способности людей в компании. Среди восьми систем ценностей есть ориентированные на индивидуальность (бежевая, красная, оранжевая, желтая) и на коллектив (фиолетовая, синяя, зеленая, бирюзовая). Новые системы ценностей возникают, когда предыдущая система больше не функционирует. Однако системы ценностей никогда не исчезают полностью. Например, зеленая система может успешно существовать только при соблюдении правил (синяя система). Семь параметров культуры: Фонс Тромпенаарс и Чарльз Хампден-Тернер (1993) КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Фонс Тромпенаарс и Чарльз Хампден-Тернер значительно обогатили корпус знаний относительно взаимосвязи между корпоративной и национальной культурами благодаря использованию многих теорий, описанных в этой части, и определения тех параметров культурной среды, которые различаются в системах культурных ценностей. Модель семи параметров, которая была предложена в книге Riding the Waves of Culture*, впервые опубликованной в 1993 году, анализирует семь различий в ценностных ориентациях, которые помогают объяснить культурные различия разных обществ и механизм их влияния на ведение бизнеса и стиль управления компанией. Базовые культурные предпосылки зачастую воздействуют на поведение людей и на стиль их взаимоотношений. В рамках модели определяется набор внутренних ценностей и норм, которые выработались в обществе для решения регулярно возникающих проблем. Фактически все люди на планете ценят обе «стороны» каждого параметра, но разные группы имеют собственные культурные предпочтения и в большей мере склоняются к чему-то одному. Именно напряжение, возникающее между крайними проявлениями каждого континуума, дает нам энергию для разрешения и «примирения» культурной дилеммы. Дилеммы одинаковы для всех, а вот подход к их решению определяется культурной принадлежностью решающих их людей. Семь параметров модели можно представить в виде семи дилемм, которые необходимо разрешить на постоянной основе: 1) универсальные истины — частные истины (что важнее — правила или исключения на основе отношений?); 2) индивидуализм — коллективизм (действуем ли мы в составе группы или как отдельные личности?); 3) нейтральность — эмоциональность (как мы выражаем свои эмоции?); 4) конкретная культура — диффузная («рассеянная») (пересекаются ли наша личная жизнь и работа?); 5) достижения — происхождение (зарабатываем ли мы статус благодаря собственным достижениям или он дан нам по праву рождения?); 6) временна’ я перспектива: прошлое, настоящее, будущее (концентрируемся ли мы на своем прошлом, на настоящем моменте или смотрим в завтрашний день?); 7) внутренний контроль — внешний контроль (контролируем ли мы свою окружающую среду или она контролирует нас?). КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ Основное отличие этой модели от более ранних теорий на тему культуры и ее разнообразия состоит в том, что выделенные параметры используются не для обозначения культурных различий между людьми, а в качестве стартовых точек для разрешения дилемм. Чтобы повысить эффективность универсальных законов, следует изучить все возможные исключения и улучшить область действия. Чтобы стимулировать людей к деятельности, следует создать сообщества, которые будут поощрять активные и самостоятельные действия. Чтобы достичь большего, следует ожидать от людей, что они потенциально на это способны. Тромпенаарс и Хампден-Тернер предложили подход 4R для работы с семью параметрами: 1) Определение (Recognition): используйте опросник по семи параметрам (Seven Dimension Questionnaire) (Определение межкультурной чувствительности — Intercultural Awareness Profiler, или IAP), чтобы определить соответствующий тип культурной среды, а затем провести сравнительный анализ с другими культурами; 2) Уважение (Respect): помогает объяснить, что сами по себе обе стороны континуума положительны, но при доведении до крайности возникают их патологические проявления; 3) Примирение (Reconciliation): помогает выстроить «мосты» между противоположными сторонами континуума благодаря вопросу: как одна ценность может помочь другой? 4) Осознание (Realization): помогает реализовать достигнутое решение. Цветовая теория изменений: Леон де Калюве и Ханс Вермак (2006) КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Леон де Калюве и Ханс Вермак представляют пять разных способов отношения к изменениям. Каждый из этих способов отражает разные системы ценностей и убеждений о том, как происходит процесс изменений, какие меры для этого нужно предпринимать, как изменить убеждения людей и т. д. Каждый из них основан на целом ряде связанных теорий изменений и представлен в виде отдельной «планеты», обладающей собственным цветом. Их можно применять как инструменты развития коммуникации и диагностики, а также для составления карты возможных стратегий изменений: 1) «желтый»: социополитический фокус на демонстрации силы и переговорах, формирование коалиций и создание ситуаций, когда в выигрыше оказываются обе стороны; 2) «синий»: планирование и контроль, фокус на четких, измеряемых целях, следование пошаговому плану реализации, снижение уровня сложности; 3) «красный»: фокус на управлении человеческими ресурсами, стимулирование и мотивация людей; 4) «зеленый»: фокус на активном обучении, стимулирование понимания новых точек зрения и вовлеченности; 5) «белый»: хаотическое мышление, фокус на творчестве, проявление индивидуальной энергии, вдохновения, динамики. Среди этих пяти подходов к процессу изменений нет единственно верного: каждый из них оптимально отвечает условиям конкретного контекста. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ В качестве консультантов де Калюве и Вермак предлагают обширный набор инструментов в помощь менеджерам по организационным изменениям, в том числе модели для анализа и оценки ситуации, требующей изменений, и «цветовой» тест. Тест показывает, как соотносятся сравнительные предпочтения менеджеров с пятью парадигмами управления изменениями. Тест доступен онлайн на сайте decaluwe.nl. Де Калюве и Вермак утверждают, что самая эффективная организационная культура сочетает в себе характеристики всех пяти культур. |