Текст. Разнообразие на уровне компаний (корпоративная культура)
 Скачать 59.72 Kb.
|
|
Стратегия закупок: Питер Кралич (1983) КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ В сентябре 1983 года в журнале Harvard Business Review была опубликована революционная статья Питера Кралича на тему стратегии закупок. Впоследствии эту статью активно цитировали, и она стала поворотной точкой, начиная с которой тактика «закупок» превратилась в стратегическое направление «снабжения» или «управления поставками». Питер Кралич предложил ввести категоризацию материалов в зависимости от их влияния на прибыль компании и от их доступности. Влияние на прибыль может быть связано с объемом или ценностью закупаемых материалов, влиянием «добавленной стоимости» цепочки поставок, с потенциальным ростом бизнеса или зависимостью компании от тех или иных материалов. Риски при поставках могут быть связаны с доступностью материалов, количеством поставщиков, легкостью или сложностью процесса смены поставщика, а также с доступностью товаров или услуг, которые можно использовать в качестве замены. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ В рамках модели Кралича существуют различные комбинации риска при поставках и влияния на прибыль, в результате чего выделяются четыре категории материалов, требующие разных подходов. 1. Стратегические материалы (высокая прибыль, высокий риск при поставках) — поскольку эти материалы критически важны для успеха компании, рекомендуется развивать долгосрочные отношения с поставщиками, проводить тщательный анализ и управлять рисками. 2. Базовые материалы (высокая прибыль, низкий риск при поставках): использование рыночной силы покупателя, например для замещения материалов или поставщика, а также заказ большого объема. 3. Проблемные материалы (низкая прибыль, высокие риски при поставках): убедитесь, что у вас достаточный запас материалов этой категории, и ищите способы гарантированных поставок. 4. Некритические материалы (низкая прибыль, низкие риски при поставках): инвестируйте в стандартизацию и гибкость. Общее воспринимаемое качество: Кристиан Грёнрос (1984) КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Кристиан Грёнрос одним из первых исследовал вопрос о том, как восприятие качества влияет на маркетинг. Предложенная им модель «общего воспринимаемого качества» широко применяется для определения разрывов между понятиями технического, функционального, ожидаемого и получаемого качества. В рамках модели изучается качество того, что получает потребитель, и то, как он это получает, а также исследуется, как этот результат связан с маркетинговой деятельностью, находящей выражение в воспринимаемом качестве сервиса. По Грёнросу, качество услуги включает три измерения: техническое качество, функциональное качество и имидж. При этом имидж выполняет функцию фильтра при восприятии качества услуги. Хорошее воспринимаемое качество возникает в случае, когда получаемое качество, основанное на имидже того, что получает потребитель и как он это получает, совпадает с ожиданиями потребителя. Ожидаемое качество представляет собой функцию обещаний, которые в различной форме даются потребителям через каналы маркетинговой коммуникации. Компания контролирует эту функцию прямым или косвенным образом. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ Грёнрос сформулировал «шесть правил сервиса», которые следует внедрить на практике и скорректировать, чтобы они соответствовали услуге, которую предлагает компания. 1. От воспринимаемого потребителем качества услуги зависит прибыль. 2. Процесс принятия решений должен быть децентрализован и максимально приближен к взаимодействию между компанией и потребителем. 3. Компания должна иметь такую структуру и функционировать так, чтобы ее основной целью была мобилизация ресурсов для поддержания видов деятельности, связанных с работой с клиентами. 4. Линейные руководители и кураторы должны поддерживать и стимулировать сотрудников. 5. Сотрудники должны добиваться воспринимаемого потребителями качества, и на это должна быть нацелена система вознаграждения. 6. Удовлетворение потребителей качеством услуги должно стать основным фокусом оценки достижений. Удовлетворенность потребителей: Нориаки Кано (1984) КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Нориаки Кано предложил собственную модель для принятия решения о том, в каком случае предлагаемого качества будет достаточно для удовлетворения потребителей, а когда необходимо расширить спектр качеств продукта или услуги. В рамках модели выделяются три категории характеристик, которые классифицируют продукты и услуги в соответствии с тем, как эти характеристики воспринимаются потребителями и какое влияние они оказывают на уровень удовлетворенности пользователей. 1. Обязательные характеристики (также известные как «пороговые») — это те качества, которые потребители ожидают получить в данном продукте или услуге. Их наличие обязательно. Они не дают продукту выделиться среди других, однако их отсутствие или плохое качество приводит к крайнему разочарованию потребителей. В качестве примера обязательной характеристики можно привести наличие туалетной бумаги в номере отеля. 2. Удовлетворительные характеристики — это те качества, в отношении которых, как правило, верно утверждение «чем больше, тем лучше», и это повышает уровень удовлетворенности потребителей. И наоборот, их отсутствие или плохое качество снижает степень удовлетворенности потребителей. Примерами могут служить количество лошадиных сил в двигателе автомобиля или звезд в категории отеля. 3. Привлекательные характеристики — те качества, которых потребители не ожидают, но их наличие больше всего повышает уровень удовлетворенности потребителей, а отсутствие никак на нее не влияет. Это может быть что угодно, что приятно удивило вас в услуге или товаре, например тарелка с фруктами или бутылка шампанского в номере отеля. Классификация этих трех типов характеристик строится на основе их способности повышать степень удовлетворенности потребителей или вызывать их неудовольствие. Со временем она может меняться, так как то, что приятно удивило потребителя в первый раз, со временем может перейти в разряд обычных, обязательных качеств. Помимо трех перечисленных характеристик Кано выделил еще две: «безразличные», когда потребителей не волнует их наличие или отсутствие, и «противоположные», когда у потребителей имеются резко противоположные мнения относительно того, нравятся им эти качества или нет. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ Традиционный подход к применению модели Кано состоит в том, чтобы просить потребителей оценить свою степень удовлетворенности продуктом или услугой при наличии конкретного дополнительного фактора или при его отсутствии. Потребители выбирают из следующих вариантов ответов: продукт им нравится; они считают, что так и должно быть; им все равно; они могут обойтись без него; продукт им не нравится. Реакция потребителей помогает оценить, какие черты продукта или услуги являются функциональными или нефункциональными. ELM (вероятность сознательной обработки информации): Ричард Петти и Джон Качиоппо (1986) КРАТКЕ ОПИСАНИЕ В конце 1970-х годов психологи Ричард Петти и Джон Качиоппо разработали модель вероятности сознательной обработки информации (ELM), чтобы выяснить, когда и как формируется и меняется отношение людей к чему-либо. При этом под «отношением» авторы понимают «общую оценку человека относительно себя, других людей, предметов и ситуаций». На формирование отношения оказывает влияние опыт, который может быть эмоциональным (когда вам что-то нравится или не нравится), когнитивным (в результате которого вы чему-то научились) или основанным на поведении (когда вы что-то сделали или с вами что-то произошло). В рамках модели делается предположение, что человек захочет тщательно обдумывать какой-то вопрос с разной степенью вероятности — от очень высокой до чрезвычайно низкой — в зависимости от конкретной ситуации. Согласно модели, успешное убеждение может идти двумя различными путями — центральным (для долгосрочного убеждения с высокой вероятностью сознательной обработки информации) и периферическим (для краткосрочного убеждения с низкой вероятностью сознательной обработки информации). КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ Выбор пути убеждения зависит преимущественно от мотивации (зависит от воспринимаемой уместности) и способностей (зависит от способности к обучению и багажа знаний). На способность обработки информации могут влиять различные отвлекающие факторы. Автору сообщения следует выбрать путь убеждения в зависимости от того, насколько эффективны аргументы в пользу покупки продукта или услуги или принятия идеи. 1. Центральный путь: апеллирует к логике, требует больших когнитивных усилий со стороны получателя информации (готовность потратить время, энергию и другие ресурсы на принятие решения, формирующего когнитивный опыт). Этот путь обычно ведет к устойчивому изменению установок человека. 2. Периферический путь: получатель информации не склонен к тщательному ее обдумыванию, отношение формируется под воздействием поверхностных сигналов или стимулов (например, звуков, запахов, игры на эмоциях и чувствах, ведущей к положительному или негативному эмоциональному опыту). В этом случае содержание, факты и логика, как правило, игнорируются, а изменение установок человека, даже если и происходит, бывает менее устойчивым. На практике чаще всего встречается сочетание двух этих путей. Цепочка «услуги — прибыль»: Джеймс Хескетт, Томас Джонс, Гэри Лавмен, Эрл Сассер и Леонард Шлезингер (1994) КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Цепочку «услуги — прибыль» как теорию и бизнес-модель предложили исследователи Гарвардского университета в 1990-е годы. В рамках этого подхода клиенты, удовлетворенные качеством предоставляемых услуг, служат основным фактором роста и процветания любой сервисной компании. Чтобы соответствовать их ожиданиям, компании необходимо управлять всеми аспектами деятельности, способными повлиять на восприятие клиентов, или, иными словами, на звенья цепочки «услуга—прибыль». Цепочка «услуги—прибыль» действует следующим образом: степень удовлетворенности услугой со стороны клиента растет, когда улучшается «внутреннее» качество услуги благодаря повышению квалификации сотрудников и их навыков обслуживания клиентов. Удовлетворенность сотрудников ведет к повышению их лояльности, и это благоприятно сказывается на производительности их работы. Чем выше производительность, тем выше «внешняя» ценность услуги для клиентов, что, в свою очередь, повышает степень их удовлетворенности и лояльности. Что касается финансовых показателей, авторы утверждают, что повышение лояльности клиентов всего на 5% способствует росту прибыли на 25–85%. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ Модель предлагает комплексную схему работы, охватывающую все части компании. Для того чтобы схема заработала, требуются значительные усилия по формализации и согласованию всех задач и процессов. Более того, согласно авторам модели, «компания и ее руководство не могут избирательно реализовывать идеи или концентрироваться на определенных аспектах модели. Для максимальной эффективности необходимо уделять внимание всем аспектам. Все начинается с первого звена — взаимосвязи между качеством рабочего места и степенью удовлетворенности сотрудников. Это звено включает такие переменные, как выбор сотрудников и признание качества их работы, а также различные вспомогательные элементы, помогающие сотрудникам достигать результатов для клиентов и для себя». Лояльность потребителей: Томас Джонс и Эрл Сассер (1995) КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ На основе концепции цепочки «услуги—прибыль», предложенной Хескеттом, Лавменом и Шлезингером, Томас Джонс и Эрл Сассер продолжили исследовать взаимосвязь между удовлетворенностью клиентов и их лояльностью. В теории управления устойчивая взаимосвязь между удовлетворенностью и лояльностью клиентов считается важным фактором финансового успеха. При этом удовлетворенность не всегда автоматически ведет к лояльности, а лояльность не всегда основана на удовлетворенности. В поисках ответа на вопрос «Почему довольные клиенты перестают пользоваться продуктами или услугами компании?» Джонс и Сассер фокусируются на различиях между отношением и поведением клиентов. На основании отношения клиентов к бренду с точки зрения удовлетворенности и лояльности выделяются следующие категории клиентов. 1. «Сторонники» — клиенты, полностью удовлетворенные качеством получаемых услуг и совершающие повторные покупки. «Апостолы» — клиенты из числа «сторонников», в случае которых полученное качество услуги настолько превзошло их ожидания, что теперь они готовы рекомендовать компанию другим людям. 2. «Дезертиры» — клиенты, крайне неудовлетворенные качеством услуги, просто неудовлетворенные или нейтральные. «Террористы» — клиенты из числа «дезертиров», настолько разочарованные продуктом или услугой, что делятся своими негативными отзывами буквально со всеми. Как правило, отрицательных отзывов бывает больше, и они оказывают более сильное влияние, чем положительные отзывы «апостолов». 3. «Наемники» — клиенты, которые могут быть полностью удовлетворены качеством продукта или услуги, но не выражают лояльности. Таких клиентов сложно завоевать и легко потерять. 4. «Заложники» — клиенты, лишенные выбора. Они пользуются продуктом или услугой самого низкого качества из того, что может предложить компания, но вынуждены так поступать, например в условиях монополистической бизнес-среды. Обслуживать таких клиентов для компании сложно и дорого, вдобавок это может негативно сказываться на корпоративном духе компании. Цель модели состоит в общем увеличении числа «апостолов» и снижении числа «террористов». КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ В рамках подхода Джонса и Сассера необходимо оценить степень удовлетворенности и лояльности клиентов. Изучить степень удовлетворенности клиентов можно, например, при помощи опросов на основе моделей Кано, Грёнроса или SERVQUAL, речь о которых шла ранее в этой части. Лояльность клиентов можно оценить при помощи разных ключевых показателей деятельности, включая показатель ценности для клиента (сравнение между воспринимаемой ценностью продукта или услуги для покупателя с ценностью аналогичного продукта или услуги конкурентов), показатель перекрестных продаж (оценка того, какие еще продукты или услуги клиент готов покупать у компании), показатель «доли кошелька покупателя» (процент затрат покупателя на продукт или услугу от общего объема его затрат), а также анализ «потерянных» покупателей. Примером активно использующейся адаптации модели Джонса и Сассера служит модель конверсии от компании TNS Infoplan. Шесть этапов социальной трансформации бизнеса: Чарлин Ли и Брайан Солис (2013) КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Консультанты в области социальных медиа и цифрового маркетинга и авторы книг по этим темам Чарлин Ли и Брайан Солис разработали справочник по принципам и стратегиям поведения компаний в условиях, когда факторы прозрачности и взаимодействия с потребителями особенно важны. Их модель основана на идеях, сформулированных в книге «Взрывная Web_Волна» (Groundswell, 2008) и объясняющих, что потребители предпочитают получать отзывы о продуктах друг от друга, а не от компаний. В книге объясняется, что компаниям всё сложнее влиять на мнение потребителей с помощью маркетинговых исследований, служб технической поддержки и рекламы. Они всё чаще сами начинают коммуникацию и используют новые технологии и форматы общения для обсуждения продуктов и компаний. Ли и Солис отмечают, что компании устанавливают связь с потребителями, предпринимая следующие шаги. 1. Планирование — «слушать и учиться»: подтверждают свои обязательства по обеспечению информационной открытости бизнеса. 2. Присутствие — «обозначить свою позицию»: переходят от планов к действиям, официально подтверждая свое информационное присутствие в социальных сетях. 3. Вовлеченность — «укрепить взаимоотношения через диалог»: относятся к социальным сетям как к основополагающему элементу построения отношений с клиентами. 4. Формализация — «организовать масштабирование»: формализованный подход со- сред оточен на трех основных направлениях: назначении куратора проекта, создании центра превосходства* и организации управления в масштабах компании. 5. Стратегия — «повысить информационную открытость бизнеса»: благодаря деятельности в социальных сетях компания становится более прозрачной для клиентов, и это положительно влияет на ее развитие. 6. Конвергенция — «усилить присутствие компании в социальных сетях»: при многофункциональной и управленческой поддержке социальные стратегии бизнеса начинают органично вплетаться в ткань развития компании. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ Эта модель может стать дорожной картой для компаний, стремящихся повысить качество взаимодействия со всеми заинтересованными лицами, в частности с использованием соцсетей. Для измерения текущего уровня взаимодействия компании с целевой аудиторией применяется модель «Социально-технографической лестницы», разработанная Чарлин Ли (Ли и Бернофф, 2008). В модели предлагается типология пользователей в зависимости от способа применения ими социальных технологий: созидатели (creators), критики (critics), собиратели (collectors), участники социальных сетей (joiners), наблюдатели (spectators) и неактивные пользователи (inactives). В совокупности эти группы складываются в экосистему, формирующую «взрывную web-волну». Каждый следующий уровень лестницы соответствует группе потребителей, которые активнее вовлечены в деятельность в сети, чем пользователи на предыдущих ступенях. Чтобы присоединиться к группе на конкретной ступени, пользователю достаточно участвовать в определенных видах деятельности. Стивен ван Беллегем, профессор одной из ведущих мировых бизнес-школ Vlerick, разработал трехступенчатый подход к подготовке и управлению общением на любом уровне социально-технографической лестницы: наблюдать за обсуждением, которое представитель компании считает уместным; способствовать обсуждению, которое нужно компании; присоединиться к обсуждению в качестве равноправного участника. |