Разработка систем менеджмента торгового центра (3). Разработка систем менеджмента торгового центра
 Скачать 93.35 Kb.
|
|
Глава 3 РАЗРАБОТКА СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 3.1 Департаменализация организации Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров организации. Изменение условий деятельности, необходимость адекватного приспособления к системе управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления. Всё это требует адаптации к новым рыночным условиям. Организация - группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других инструментов ради решения стоящих перед ними проблем и достижения общей цели. Организация обладает рядом признаков, наличие которых и позволяет определить группу лиц в качестве организации [1; 135]. Индивидуальный предприниматель Петров Геннадий Семенович имеет признаки организации, хотя индивидуальный предприниматель – физическое лицо, зарегистрированное в установленном законом порядке и осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица. Главное это наличие цели, главная цель – получение прибыли путем сдачи в аренду торговых площадей. Можно рассмотреть влияние некоторых законов организации на деятельность индивидуального предпринимателя. 1) Закон синергии. Синергетический эффект довольно высокий, ввиду того что сотрудникам интересна миссия деятельности организации, известна ее стратегия, приоритетные направления, сильные и слабые стороны. Индивидуальный предприниматель достаточно обеспечен техническими средствами, необходимыми программными продуктами, современными компьютерами. Коллектив состоит из пяти человек, это позволяет близко сплотиться и работать как единый механизм. 2) Закон композиции и пропорциональности. Закон действует по принципам: планирования: каждый сотрудник разрабатывает систему планов (долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных); координации: директор своевременно выявляет отклонения, возникающие между отдельными сотрудниками. 3.2 Разработка матрицы распределения функций между структурными подразделениями. Любое образование имеет определенную структуру. Под организационной структурой бизнеса традиционно подразумевается его состав, а также взаимодействие, соподчиненность и распределение обязанностей и работ между его подразделениями и органами управления (рисунок 1). Индивидуальный предприниматель может работать без работников, а также с полной организационной структурой. В первом случае работать в компании будете только один человек. Это не значит, что нужно самостоятельно выполнять всю работу, так как можно оформлять рабочие отношения с другими специалистами или пользоваться услугами аутсорсинговых компаний. Но при этом официально индивидуальный предприниматель будет единственным «работником» компании, и будет отвечать только сам за себя, вести ограниченный пакет документов и получать налоговые поблажки. Во втором случае индивидуальный предприниматель будет представлять собой полноценную экономическую ячейку. Индивидуальный предприниматель будет иметь постоянных официально трудоустроенных работников, отвечать за них перед страховыми, медицинскими и пенсионными фондами, налоговой инспекцией. Для определения степени участия директора и сотрудников в выполнении тех или иных функций управления строится матрица распределения ответственности. Она представляет собой таблицу, в строках которой даны конкретные функции управления, а в столбцах – структурные подразделения. На пересечении столбцов и строк показываются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которых отвечает структурное подразделение (таблица 4). Таблица 4 – Матрица распределения ответственности
О – ответственность за принятие решения, постановку цели, формирование задач; К – контроль; У – участие, информирование, сбор данных. 3.3 Определение наиболее приемлемой организационно-правовой формы хозяйственной организации. Для выполнения определенных функций управления зачастую требуются совместные действия сотрудников обладающих различными квалификационными признаками. Характер их взаимодействия и соподчиненности графически отображается в виде структуры управления. Генеральный Директор Директор Юрист Исполнительный директор Главный бухгалтер Бухгалтер Рисунок 3 – Структура управления Торгового центра «Лилия» 3.4 Построение организационной структуры и структуры управления, обоснование типа организационной структуры. Далее определим должностные обязанности сотрудников Торгового центра «Лилия» (таблица 5). Таблица 5 – Должностные обязанности сотрудников
Продолжение таблицы 5 – Должностные обязанности сотрудников
3.5 Разработка фирменной атрибутики Фирменный стиль - это индивидуальность фирмы, вынесенная на обозрение. Именно так скажут маркетологи. Сейчас без своего фирменного стиля и бренда компаниям просто не выжить в условиях жесткой конкуренции. Не только известность, но и просто наличие стиля, наоборот, принесут дополнительную прибыль. Так фирменная атрибутика создает имидж организации. А различные компоненты помогают, допустим, покупателю найти ваш товар на прилавке среди многих других. То же касается и различных предложений сотрудничества. Здесь главное сформулировать у клиентов, партнеров и просто потребителей мнение о Вашей компании с помощью фирменной символики. Собственно говоря, атрибуты фирменного стиля – это словесный товарный знак, графический товарный знак, цветовая гамма, фирменный шрифт, фирменный блок, схема верстки, слоган, форматы изданий, рекламный символ фирмы, аудиообраз фирмы или гимн. Зачастую у компаний появляются новые детали стиля, так что это лишь базовый набор атрибутов. Причем, не обязательно, чтобы создавались они именно в этом порядке. Глава 4 КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ 4.1. Выбор оптимальных способов координации деятельности организации. Координация деятельности – это: 1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое; 2) процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели; 3) распределение обязанностей (ответственности). Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках. Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями. Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий. Проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности: 1) возможность возникновения противоречий при выполнении различных функций. 2) существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны [2; 138]. Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение единой цели. В Торговом центре «Лилия» полномочия сотрудников распределены таким образом, что все сотрудники действуют как единый организм, советуясь друг с другом, по любым вопросам. 4.2. Планирование коммуникационных каналов сетей (внешних и внутренних). Распределение полномочий. Координация деятельности всех элементов организации также достигается путем формирования эффективной системы коммуникаций. Коммуникации представляют собой обмены информацией между людьми. Без обмена информацией они не могут вместе работать, формулировать задачи и решать их. Термин «коммуникация» в смысловом аспекте социального взаимодействия — это обмен мыслями, сведениями, идеями, передача того или иного содержания от одного сознания (коллективного или индивидуального) к другому посредством знаков, зафиксированных на материальных носителях. Коммуникация представляет собой социальный процесс, отражающий общественную структуру и выполняющий в ней связующую функцию. В организации имеют место внешние и внутренние коммуникационные потоки. Внешние коммуникации – это обмены информацией между организацией и ее внешней средой. Из внешней среды в организацию поступает информация о состоянии рынка, изменение потребительских предпочтений, состоянии рынка труда; информация, регламентирующая определяющая рамки отношений как внутри организации, так и с субъектами внешней среды в виде различного рода законодательных и нормативных актов и пр. В свою очередь во внешнюю среду из организации поступает информация характеризующая качественные, количественные и ценовые характеристики, отчетность о результатах деятельности организации и пр. Внутренние потоки коммуникационных связей протекают по 2 направлениям: горизонтальному и вертикальному. Горизонтальные коммуникационные потоки обеспечивают взаимодействие и передачу информации от одного подразделения к другому. Для обеспечения эффективного обмена информацией используются информационные технологии. Вертикальные коммуникационные потоки представляют собой обмены информацией между вышестоящими и нижестоящими элементами в структуре управления. Нисходящий коммуникационный поток используется руководителями для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. 4.3 Распределение полномочий В организации имеют место все виды управленческих полномочий: распорядительные (их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются); рекомендательные (их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителями каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос, но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера); координационные (лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации); согласительные (их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий); контрольно-отчетные (предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции). Глава 5 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТРОЛЬ 5.1 Виды контроля в организации, его задачи Организационный контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Виды контроля: 1-предварительный – осуществляется до начала работ. Основные средства осуществления контроля – реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Тщательный анализ деловых и профессиональных навыков и отбор наиболее подготовленых и квалифицированных людей. Контроль материальных ресурсов – выработка стандартов допустимых уровней качества и проведение проверок поступающих материалов. Важным средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. 2-текущий – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Проводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Контроль не проводится одновременно с выполнением самой работы, а базируется на изменении фактических результатов после проведения работы. 3-заключительный – осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное время. Функции контроля: - контроль дает информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. -способствует мотивации. 5.2 Основные этапы контроля Этапы контроля: 1. выработка стандартов и критериев – демонстрирует насколько слиты функции контроля и планирование. Стандарты – определенные цели, которые поддаются измерению и основываются на процессе планирования. 2. сопоставление с ними реальных результатов – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. 3. принятие необходимых корректных действий – менеджер должен выбрать одну из 3х линий поведения: ничего не предпринимать, устранять отклонения, пересмотреть стандарты. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если руководитель хочет, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп невозможно. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль дает возможность своевременно обнаруживать и устранять недостатки и нарушения, судить о правильности и эффективности принимаемых решений. Он способствует поддержанию дисциплины и порядка, соблюдению законности, усилению охраны прав граждан [6; 118]. Необходимость контроля проявляется в следующем: 1) Исчезает неопределённость: никакое планирование, даже самое тщательное, не может учесть всех возможных осложнений и обстоятельств. Мероприятия контроля выявляют их и дают возможность корректировать программу действий. 2) Появляется возможность предотвращения кризисов: никакая организация функционирования объекта не страхует от ряда мелких ошибок и упущений. Если их вовремя не исправлять, их количество может превысить некую «критическую массу». Мероприятия контроля позволяют выявить и исправить их, не дожидаясь кризиса. 3) Выявляются не только деструктивные, но и конструктивные явления: контроль позволяет выявить эффективные решения, определить перспективные направления деятельности. Современные исследования в области управленческого контроля в организациях базируются на системном подходе. При этом изучается контроль внутри организации и внешний контроль, осуществляемый по отношению к основным подсистемам организации. В Торговом центре «Лилия», контроль осуществляется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями, годовым отчетом и другими внутренними документами, а также внешними нормативно-правовыми актами и установленными стандартами. Ответственность за всю деятельность торгового центра осуществляет директор и исполнительный директор. 5.3 Система внутреннего контроля Система внутреннего контроля организуется руководством предприятия. Это первое и основное отличие внутреннего контроля от прочих видов контроля. Внутренний контроль – это система мер, организованных руководством предприятия и осуществляемых на предприятии с целью наиболее эффективного выполнения всеми работниками своих обязанностей при совершении хозяйственных операций. Внутренний контроль определяет законность этих операций и их экономическую целесообразность для предприятия. Целями организации системы внутреннего контроля являются: осуществление эффективного функционирования; обеспечение соблюдения правил распорядка каждым сотрудником; обеспечение сохранности имущества организации. Для достижения целей системы внутреннего контроля необходимо решение отдельных задач: определение фактического состояния деятельности сотрудников; оценка качества исполнения распоряжений; поиск ошибок и просчетов в процессе осуществления деятельности сотрудников, выявлений условий и причин этих ошибок и просчетов; выявление позитивного опыта решения задач с учетом различных ситуаций. оценка результатов работы сотрудников или отстранение их от занимаемой должности. Таким образом, система внутреннего контроля в Торговом центре «Лилия» выглядит следующим образом (таблица 6). Внешний контроль осуществляется со стороны служб, наделенных контролирующими функциями органами государственной власти. Таблица 6 – Система контроля
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||