Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов
 Скачать 0.94 Mb.
|
|
Размещено на http://www.allbest.ru/ Введение Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке. Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности. 1. Задание 1 стратегия хозяйственный портфель управление Ниже приведен перечень мероприятий стратегии: - создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам); - достижение синергетического эффекта, возникающего благодаря деятельности родственных структурных подразделений компании, как основы ее конкурентного преимущества; - установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности. Каков уровень стратегии, включающие эти мероприятия? Ответ: Мероприятия, включающие эти стратегии, подходят под корпоративную стратегию управляемую высшим звеном компании Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Стратегия данного уровня представляет собой совокупность действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предполагает реализацию четырех видов действий: 1. Действия по достижению диверсификации. Для этого необходимо: − определить сферы деятельности организации; − сформулировать, каким образом будет действовать организация: например, путем открытия нового предприятия или путем приобретения уже существующего (устойчивого лидера, вновь образованной фирмы, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями); − определиться, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей. 2. Действия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже работает компания: − принятие мер для укрепления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе; − осуществление мероприятий по увеличению доходности предприятий, в которые вложены средства; − ориентация на стратегию быстрого роста наиболее перспективных предприятий; − обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности; − поддержание низкоприбыльных, но перспективных направлений деятельности; − отказ от непривлекательных сфер бизнеса. 3. Действия, необходимые для получения синергического эффекта от работы предприятий, входящих в компанию, и превращение его в конкурентное преимущество: − расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях; − при родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Такой аспект стратегии, как формула 2 + 2 = 5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров. 4. Действия по созданию инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области: − ранжирование сфер деятельности компании с точки зрения их привлекательности для инвестирования; − сокращение инвестирования непривлекательных отраслей; − перераспределение освободившихся финансовых средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого уровня управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации. 2. Задание 2 Производитель компьютеров открыл 100 розничных магазинов, что бы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю. Расширение его сферы деятельности в цепочке ценностей не мешает ему оставаться в отрасли по производству компьютеров. Определите тип стратегии производителя компьютеров. Ответ: Производитель компьютеров предпринял действия согласно стратегии вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Фирмы могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) и/или (вперед) по направлению к конечному пользователю или продукту. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании. Стратегические преимущества вертикальной интеграции Существенной причиной для инвестирования средств компании в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентной позиции. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не является стратегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства. Вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, если она приводит к усилению конкурентной позиции фирмы Независимость продаж и каналов распределения может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии. В подобных случаях для компании может быть выгодна интеграция «вперед» по направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. Иногда даже небольшое в процентном отношении увеличение использования производственных мощностей за счет собственных продаж, цепи розничных магазинов может значительно улучшить рентабельность производства. В то же время в ряде случаев интеграция «вперед» в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низкий цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения. Вертикальная интеграция, однако, имеет некоторые существенные недостатки. Она увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск (а что, если отрасль не будет развиваться?), вместо направления финансовых ресурсов в другие, может быть, более доходные сферы. Вертикально интегрированные фирмы заинтересованы в защите своих инвестиций и стремятся сохранить технологии и производственные мощности, даже если они устаревают. Полностью интегрированные фирмы имеют тенденцию медленнее адаптироваться к новым технологиям, чем частично интегрированные или вообще неинтегрированные фирмы, так как изменение технологий для них связано со значительными затратами. Большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает фирму внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью. Интеграция требует различных навыков и деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля — разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же. Для многих производителей изучение пути, по которому товары попадают к потребителю, является источником головной боли, мало что добавляют к бизнесу, который они делают самым лучшим образом, и не всегда приносит дополнительную ценность в их основную сферу деятельности, хотя они на это и рассчитывали. Производители персональных компьютеров часто имеют трудности со своевременной поставкой последних моделей полупроводниковых чипов по предпочтительным ценам, но большинство из них не идут в сферу производства полупроводников. Причина состоит в том, что затраты на интеграцию «назад» в этом случае могут быть огромными, так как производство полупроводников — достаточно сложное производство, требующее постоянного обновления оборудования и больших затрат на исследования и разработки, а освоение процесса производства может занять достаточно много времени. У стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. Какое направление и какой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего: - способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении снижения издержек или увеличения дифференциации; - как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы, связанные с необходимостью координации работы всех звеньев цепочки ценностей; - способна ли она создать конкурентное преимущество. Без ясных ответов на эти вопросы вертикальная интеграция вряд ли будет привлекательным конкурентным стратегическим выбором. 3. Задание 3 В рамках корпоративной стратегии компания реализует стратегию, предлагающую продажу одних хозяйственных подразделений и выделение других в самостоятельные структурные единицы, от которых материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет частичный контроль (частично владеет подразделением). Определите тип стратегии в отношении указанных подразделений. Ответ: Подобную стратегию можно определить, как стратегию сокращения, когда уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий такой вариант означает путь к рационализации и переориентации. Основными вариантами такой стратегии могут стать: ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов предприятия; отсечение лишнего - отделение по каким-либо причинам некоторых подразделений или видов деятельности; сокращение и переориентация - сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня. В данном случае применена стратегия отсечения лишнего или отделения лишнего, а также уменьшения в размерах. Это означает, что предприятие отказывается не просто от убыточного направления, а от отдельной структурной единицы: магазина, фабрики, филиала. Объект либо продают, либо оформляют в самостоятельное предприятие, никак юридически не связанное с главным. В самом крайнем случае объект просто закрывают. Очевидные плюсы: освобождаются средства. Очевидные минусы: волнения среди персонала, неизбежные траты на утилизацию и пособия по безработице, потеря ресурса, потеря репутации стабильности предприятия. Стратегия сокращения применяется тогда, когда у предприятия просто не остается другого выхода: нужно переждать нестабильный период, прекратить убыточное производство, сменить деятельность и тому подобное. 4. Задание 4 Как называется стратегия в отношении транспортных перевозок продукции внутри определенного функционального направления компании? Ответ: Действия, в результате которых производятся товары и оказываются услуги, имеют общее название – «операционный менеджмент». Широко известные термины «производство» и «операции» имеют много общего. Однако под производством в основном понимаются выпуск товаров и переработка сырья. Термин «операции» шире, он включает в себя не только производство товаров, но и предоставление услуг. Операционная стратегия, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, деловой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования. Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, Имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т.п.). Операционная стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий с созданием и реализацией продукта организации. Эта подсистема предусматривает использование развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного предпочтения. Во время обсуждения данной стратегии здесь мы преимущественно касаемся процессов в сфере материального производства. Однако следует помнить, что операционная стратегия в сфере услуг во многом аналогична стратегии на производстве, особенно если компания предоставляет услуги, связанные с поставками. Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой операционного, производственного процесса и инфраструктуры необходимой для его поддержки. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации производственной функции компании. Операционная стратегия можно рассматривать, как составляющую часть общего процесса планирования, что обеспечивает соответствие производственных задач - задачам более широкой организационной структуры. 5. Задание 5 Как называется стратегия в отношении усиления конкурентных позиций в существующих сферах деятельности компании? Ответ: Стратегия в отношении усиления конкурентных позиций в существующих сферах деятельности компании называется деловой. Термином “бизнес-стратегия” обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Деловая стратегия – обозначает план управления отдельной сферы деятельности компании, эта стратегия обеспечения конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям: 1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. 2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами. 3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение). 6. Задание 6 Как называется стратегия деятельности отдела внутри функционального направления компании? Ответ: Стратегия деятельности отдела внутри функционального направления компании называется функциональной. Стратегии этого сорта необходимы для распределения ресурсов по достижению основной цели между всеми субъектами взаимодействия. Такие стратегии можно назвать стратегиями координации средств. Функциональные стратегии внутренний ресурс увеличения степени эффективности и надежности собственной позиции. Используя их, можно путем перераспределения ресурсов на разных этапах усилить собственную позицию. Назначение этих стратегий — обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач. Функциональные стратегии — это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны. Во всех случаях необходимо разрабатывать стратегии развития функциональных подразделений. 7. Задание 7 Ниже приведены примеры корпоративных целей двух известных компаний: 1.Ruddrmaid: 1. Увеличение за 5 лет ежегодный объем продаж с 1 млрд. до 2 млрд. долл. 2. Раз в 1,5-2 года выходить на новый рынок. 3. Обеспечить, чтобы 30% общего объема продаж приходилось на товары, запущенные в производство за последние 5 лет. 4. Обеспечить самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции среди всех производителей отрасли. 5. Достичь среднего уровня годового прироста в 15% по показателям объема продаж, прибыли и дохода по акциям. 2. МcCormik&Company: 1. Достичь 20% уровня дохода по акциям. 2. Довести годовой прирост продаж до 10%. 3. Поддерживать средний уровень годового прироста по акциям на уровне 15%. 4. Сохранять показатель «задолженность к общей сумме капитала» на уровне до 40%. 5. Выделять на выплату дивидендов 25-30% чистого дохода. 6.Проводить политику приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы. Выделите, из числа приведенных целей, стратегические. К какой группе относятся другие цели? Ответ: Стратегические цели — определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям. Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Стратегические цели характеризуют конкретные достижения компании, связанные с определенным периодом времени. Определение цели должно содержать критерий успеха. То есть, измеримый показатель, который позволяет определить достигнута ли поставленная цель. Обычно стратегические цели ставятся на длительные сроки – 5-10 лет, реже на 2-3 года. И хотя стратегические цели, как правило, являются долгосрочными целями, нельзя поставить знак равенства между стратегическими и долгосрочными целями. Вторым важным показателем стратегической цели является направление движения к ней. Отказ от одних способов достижения ради выбора других. 8. Задание 8 Для привлечения новых групп потребителей электротехническая компания решила производить более надежные, чем у конкурентов, электробритвы. Потребовалось внедрение новых технологий. Сформулируйте миссию данной компании. Ответ: На основе стратегии дифференциации, которая направлена на концентрацию производства товаров одного функционального назначения, модификация которых расширяет круг потенциальных потребителей, что позволяет достичь превосходства над другими за счет уникальности можно сформировать миссию компании. Миссия компании это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Все должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития. В данном случае миссия может звучать как: «Наша миссия — обеспечивать покупателей более надежными, чем у наших конкурентов, электротехническими товарами опираясь на технологические инновации». 9. Задание 9 Одному из направлений деятельности фирмы соответствует бизнес-область, которая в прошлом получила относительно большую долю рынка. Однако со временем рост заметно замедлился. Данное направление – «звезда» в прошлом – в настоящее время обеспечивает фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Определите, к какому типу относится данное направление, и дайте характеристику потока денежной наличности в бизнес-области. Ответ: Данное направление относится к «дойным коровам». «Дойными коровами» называют компании (хозяйственные подразделения), имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях. Компании — «дойные коровы» зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий становится «дойной коровой». В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Многие из «дойных коров» — это вчерашние «звезды», переходящие по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя «дойные коровы» и менее привлекательны с точки зрения перспектив рос та, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии, что бы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций «дойных коров» в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений. Однако слабеющие «дойные коровы, могут стать кандидатами на «снятие урожая» и постепенное «сокращение», если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным. 10. Задание 10 В деловом портфеле фирмы есть бизнес-область с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающейся отрасли. Поток денежной наличности в этой области незначителен. Любой шаг фирмы, связанный с попыткой завоевать большую часть рынка, вызывает немедленно контратаку доминирующих в этой области конкурентов. Только мастерство менеджеров позволяет фирме удерживать свои бизнес-позиции. Определите, к какому типу относится данное направление и какова должна быть стратегия в отношении него. Ответ: Тип, к которому относится бизнес-область, можно определить как слабеющая «собака». Компании (хозяйственные подразделения) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются «собаками» из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение лидеров ограничивает размер их прибыли. Слабеющие «собаки» зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим «собакам» рекомендуется применять стратегию «сбора урожая», «сокращения» или «ликвидации», в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды. «Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные «собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем слабее «собака», тем очевиднее, что она связывает активы корпорации, которые можно было бы разместить более выгодно. Если использование какой либо стратегии более не оправдано, то слабая «собака» должна быть удалена из состава портфеля. 11. Задание 11 Данному направлению деятельности фирмы соответствует бизнес-область в растущей отрасли, но, занимающая относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств, приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эта бизнес-область с большим трудом генерирует доход фирмы из-за своей небольшой доли на рынке. Определите, к какому типу относится данное направление и каковы его перспективы. Ответ: Данное направление фирмы относится к типу «вопросительные знаки и трудные дети». Компании (хозяйственные подразделения) с высокими темпами роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками — таково предназначение «вопросительных знаков», или «трудных детей». Бизнес на стадии «вопросительных знаков», к тому же, является «захватчиком ресурсов» — его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате — более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии «вопросительный знак/захватчик ресурсов» в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности. Существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии «вопросительного знака»: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии «быстрого роста» обязательно для привлекательного «вопросительного знака». В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт, и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, пока «вопросительный знак» не сможет успешно следовать стратегии «быстрого роста» и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт. Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии «вопросительных знаков» следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, усиленно инвестировать «вопросительные знаки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды». |