курсовая. управ перс. Развитие человеческих ресурсов организации на примере зао Кургансемена
 Скачать 406.5 Kb.
|
Период исследования 2014-2015 гг.1 Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами 1.1 Понятие управления человеческими ресурсами Человеческие ресурсы представляют собой совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Данное понятие может рассматриваться в контексте отдельно взятой организации, региона или же государства в целом. Управление человеческими ресурсами (УЧР) — это подход к управлению персоналом предприятия, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать [28]. Основными характеристиками УЧР являются следующие: УЧР удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию ЧР; в УЧР применяется всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики ЧР (групповая конфигурация); в УЧР подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации — УЧР «ориентирован на приверженность»; в УЧР работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации»; человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах; подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными; осуществление и выработка УЧР — это задача руководителей подразделений [25]. Система управления персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормирование численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации и стимулирование трудовой деятельности, профориентация и адаптация, мотивация, управление конфликтами и стрессами, обеспечение безопасности персонала, обучение и повышение квалификации, переподготовка кадров. Е.В. Касимовский считает, что именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность [27]. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования системы и технологии управления персоналом. Современное производство все больше требует от работников качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволило упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относят: высокое профессиональное мастерство, способность самостоятельно принимать решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм её пользования, степени вовлеченности работника в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Кибанов А.Я. считает, что система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления персоналом и социальным развитием коллектива, но большую часть объёма работ по управлению персоналом выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации являлся отдел кадров, на котором возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки [26]. Сорокин Д.Е. считает, что управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работы [32]. Управление персоналом представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческой деятельности (функций управления), реализация которых обеспечивает достижение поставленной цели. Э.М. Коротков считает, что для формирования эффективного механизма управления персоналом, основанного на побуждении работников к производительному и творческому труду, требуется изучение их потребностей, мотивов, ценностей [28].  Рисунок 1 - Схема управления человеческими ресурсами Система управления человеческими ресурсами (Рисунок 1), представляет собой совокупность организационно обособленных звеньев по критерию специализации функций, во многом определяется стратегией развития организации, характером решаемых задач. Управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятия, нацеленное на обеспечение всех участков жизнедеятельности организаций высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию, обновлению [28]. 1.2 Этапы эффективного управления человеческими ресурсами Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Этапы управления человеческими ресурсами представлены на рисунке 2.  Рисунок 2 – Этапы управления человеческими ресурсами Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми [28]. Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы: 1 Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 2 Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3 Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4 Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 5 Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6 Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. 7 Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 8 Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. 9 Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Рассмотрим теперь эти этапы более подробно. Планирование потребности в трудовых ресурсах. При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа: - оценка наличных ресурсов. - оценка будущих потребностей. - разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Набор персонала. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников [26]. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых [26]. Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает [25]. Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления. Подготовка кадров. Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы [25]. Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему: - для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой. - руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. - если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше. - учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала [26]. Оценка результатов деятельности. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование. Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности [30]. Одна из последних, важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада, и набирает популярность и в нашей стране. Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: - работа должна быть интересной; - рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда; - рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью; - надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость; - рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу; - должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами; - должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания. Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Содержательность работ – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности [28]. Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации. Из выше сказанного можно сделать выводы, что управление человеческими ресурсами является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит эффективности её функционирования в целом. Важно отметить, что условием эффективного функционирования механизма управления человеческими ресурсами является согласованность интересов основных субъектов трудовых отношений, сотрудничества, развития демократизации и самоуправления на уровне организации [24]. 1.3 Роль управления человеческими ресурсами Из теории управления известно, что любая организация представляет собой совокупность социальной и экономических подсистем, опосредованных внешней средой и направленных на достижение поставленных целей. В.Г. Афанасьев: «Система – это совокупность объектов, взаимодействие которых обуславливает наличие качеств, не свойственных образующим её частям, компонентам». Целью системы управления формированием человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Н.А. Горелова считает, что система использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для достижения поставленных целей организации. Её задачами являются: совершенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни, внедрение гибких систем оплаты труда, реализация социальных программ, стимулирование трудовой деятельности. Успех реализации стратегии управления человеческими ресурсами в организации зависит от следующих условий: - четкости и реальности поставленных целей, основанных на миссии и корпоративных задачах организации; - объективности и комплексности диагностики внутреннего и внешнего воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организации в целом; - конкретности и последовательности организационных планов, обеспеченности их всеми видами ресурсов; - вовлеченности и участия работников в разработку и выполнение стратегических планов; - качества контроля реализации стратегического плана и оценки его социально – экономической эффективности (Рисунок 3)[28].  Рисунок 3 – Стратегия управления человеческими ресурсами Основная цель системы управления персоналом – обеспечить качественное и рациональное формирование, освоение и развитие человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности организации и удовлетворения личных потребностей работников. В основе формирования системы управления персоналом лежит интеграция и дифференциация функций управления. Главную интеграционную нагрузку выполняют основные управленческие функции, которые объединяют людей в систему совместного труда, обеспечивая согласованность, заинтересованность, целенаправленность, организованность их совместной деятельности. К специфическим функциям управления персоналом можно отнести: - прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребностей в персонале; - анализ количественного и качественного состава персонала по профессионально – квалификационной и социально – демократическим структурам; - подбор и профотбор работников; - наем и расстановка сотрудников; - профессиональная и социально – психологическая адаптация; - анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда; - оценка результативности труда и проведение аттестации работников; - формирование кадрового резерва и работа с ним; - корпоративное развитие человеческих ресурсов; - регулирование трудовых отношений; - диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров; - планирование карьеры и профессиональное продвижение сотрудником; - разработка и реализация социальных программ; - содействие улучшению психологического климата в коллективе и управление организационной культурой; - организация оплаты и стимулирования труда; - контроль эффективности управления персоналом; - информационно – документационное обеспечение управления персоналом; - управление сокращением и увольнениями. Таким образом, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему [27]. 2 Анализ внутренней среды ЗАО «Кургансемена» 2.1 Организационно – экономическая характеристика организации Агрохолдинг "Кургансемена" является крупным научно-производственным агропромышленным концерном, который координирует всю работу по семеноводству зерновых и зернобобовых культур в Курганской области, занимается ускоренным размножением и внедрением в производство новых сортов, ведет баланс обеспеченности семенами всех сельскохозяйственных товаропроизводителей области, оказывает семеноводческим хозяйствам всестороннюю научную, технологическую и финансовую помощь. По договору с Минсельхозом России формирует федеральный страховой фонд семян, производит и реализует различные виды сельскохозяйственной и пищевой продукции. Агрохолдинг “Кургансемена” обладает мощной научно-производственной базой. Среднегодовой объем реализации семян зерновых и зернобобовых культур за 1993-1999 гг. составил более 18 тысяч тонн (карта поставок). Виды деятельности: - производство семян; - полеводство; - первичное семеноводство, наука; - услуги комбайнов; - услуги по хлебоприемной деятельности; - услуги прочие; - торговля. |