Развитие информационнокоммуникационных технологий Тема Понятие
 Скачать 0.94 Mb.
|
|
Цикл продаж: доказательство. На этапе «доказательство» при помощи пилотного проекта демонстрируются возможности решения. То есть этот этап представляет собой по сути реализацию пилота и его оценку. Оценка пилота производится по ранее согласованному с заказчиком (с ЛПР) оценочному плану. Именно поэтому важно иметь такой план, согласованный с заказчиком, заранее. В противном случае, часто возникает ситуация, когда заказчик заявляет, что результат его не удовлетворяет и аппелировать к чему бы то ни было в такой ситуации просто невозможно. В случае успешного завершения пилота и положительной его оценке продавец формирует план развертывания решения и предложение на проект (традиционное формальное коммерческое предложение), которые согласуются с заказчиком. Цикл продаж: контракт. Данный этап в процессе продажи формализует взаимоотношения с заказчиком путем подписания с ним контракта на развертывание решения и поставку лицензий. Процесс подписания контракта требует проведение финального обсуждения плана развертывания решения и получение подписей под контрактом всех заинтересованных и ответственных лиц с обеих сторон. Цикл продаж: внедрение. Целью данного этапа является подписание контракта на развертывание решения. Зачастую в современном бизнесе подписание контракта требует прохождения всех предыдущих этапов и не раз. С точки зрения практических шагов, на этом этапе предполагается начало развертывания решения, а также сбор отзывов от практических пользователей о его работе и определение дополнительных возможностей решения в рамках инфраструктуры заказчика. Цикл продаж: обслуживание. Данный этап продажи решений, по большому счету, находится за пределами нормального цикла продажи. Это обусловлено тем, что, как правило, к этому моменту уже подписаны практически все мыслимые соглашения с точки зрения, как заказчика, так и обычного менеджера по продажам. В то же время, договор на обслуживание внедренной системы предполагает обязательное выполнение как типовых шагов в обслуживании, так и условия выполнения внеплановых работ. Для чего нужны партнеры самим профессионалам ИТ-бизнеса. Теперь мы понимаем, для чего нужны внешние поставщики решений предприятиям, которые внедряют ИТ-решения. А для чего привлекают партнеров сами поставщики решений? Основная цель - снизить издержки на продажу, внедрение и поддержку решений, минимизировать риски, повысить прибыльность и эффективность своего бизнеса за счет типизации, репликации, тиражирования и эффекта масштаба. Какие еще существуют причины установления партнерских взаимоотношений? Многое зависит от того, как формулирует для себя фирма понятие «окно возможностей»: 1. Тактическое окно - 9 месяцев 2. Среднесрочный горизонт -2-3 года 3. Стратегическое окно - 3-5 лет. Ясно, что в первом случае (Тактическое окно) вряд ли имеет смысл формировать партнерские взаимоотношения, ориентированные на долгосрочное сотрудничество. Другим фактором является т.н. «уравнение эффективности»: Уравнение эффективности = Увеличение результатов (добавочная стоимость) / Уменьшение потраченных ресурсов. Очевидно, что задача повышения эффективности организации может решаться посредством уменьшения разного рода затрат при помощи партнеров. Факторы, влияющие на восприятие, применение технологий и спрос на ИТ-услуги. Мы рассмотрели статические факторы целесообразности развития партнерства между компаниями, продвигающими решения на рынке ИТ. Добавим к ним ряд трендов Российского рынка ИТ-решений, находящихся в позитивной динамике: Общий уровень экономического развития по сравнению с мировым уровнем Ограничения в «открытости» бизнеса Присутствие ведущих мировых производителей на локальном рынке Квалификация и стоимость рабочей силы Наличие и зрелость инфраструктуры Уровень государственного регулирования и контроля за бизнесом Отечественная корпоративная и социальная культура Портрет технологического вендора по продаже решений. Компания Gartner разработала модель для сравнения потенциала вендоров (поставщиков). Результатом анализа в рамках данной модели являются т.н. магические квадраты (Gartner Magic Quadrants). Они предназначены не для сравнения технологий или продуктов, а для сравнения отдельных компаний в целом как поставщиков продуктов в некоторой конкретной категории. Положение каждого вендора отображается в координатах «полнота видения» - «возможности реализации на практике»: Нишевые игроки. Компании, продукты которых предназначены для определенной, достаточно узкой области. Мечтатели. Компании с хорошим пониманием направления развития, но ограниченными возможностями реализации технологии на данный момент. Претенденты. Компании с большим потенциалом реализации, но недостаточно четким видением перспектив развития технологий и продуктов. Лидеры. Компании, определяющие развитие рынка в данной области на настоящем этапе (перспективы и возможности по реализации) и имеющие хорошие шансы на будущее в данной технологической области. Полнота видения (Completeness of Vision) оценивается по условной шкале с учетом таких факторов как (Таблица 4): наличие стратегического плана развития продукта соответствие общим тенденциям развития данной технологии адекватность анализу рынка и соответствием спросу и тд. Таблица 4. Определение возможностей реализации (Ability to Execute) на практике производится с учетом: финансового потенциала компании-производителя в целом организации исследований и разработок наличия стратегии и системы маркетинга и продаж возможностей по поддержке и участию в альянсах Портрет партнера по продаже решений - ИТ-архитектура. Чем обусловлен выбор вендоров и/или партнеров? Часто потребностью обеспечить реализацию тех или иных архитектурных компонент интеграционного решения (Архитектурные компоненты по Gartner): Сервисы данных Прикладные сервисы ПО промежуточного слоя (middleware) Вычислительная архитектура Сетевые сервисы Сервисы безопасности Портрет партнера по продаже решений – сорсинг. Мировая практика свидетельствует о перспективности подхода, когда сначала определяется КТО будет реализовывать проект, а затем уже КАК: «Что, Как, Кто» -> «Что, Кто, Как». При этом определение исполнителей отдельных работ, проектов или реализации в целом для оптимизации сочетания использования внутренних ресурсов (для заказчика ресурсов внутренней ИТ-службы) и ресурсов внешних поставщиков называется сорсингом. Модели возможных стратегий сорсинга (по Gartner) показана на рисунке Методы взаимодействия вендора с партнерами по решениям. Уровень партнерских взаимоотношений можно ранжировать следующим образом в порядке убывания приоритета: 1. Высокий приоритет; 2. Построение решений; 3. Поддержка; 4. Оппортунизм. В зависимости от наличия ресурсов и стратегических намерений, вовлечение вендором партнеров может охватывать от 1 до всех 4-х уровней Критерии и метрики. Важно понимать, что при выборе уровня взаимодействия с партнером оценивается не партнер вообще, а его конкретное решение. Критерии для оценки партнерского решения подбираются индивидуально. Вопросы для самопроверки Какова политика ценообразования на рынке информационно- коммуникационных технологий? Какие Факторы влияют на формирование уровня цен на информационные продукты и услуги? Возможные стратегии поведения предприятий на рынке информационно- коммуникационных технологий? Структура и факторы международной конкурентоспособности. Что такое индекс глобальной конкурентоспособности? Какие показатели позволяют оценить международную конкурентоспособность информационно-коммуникационных технологий. Индексы сетевой готовности и конкурентоспособности в области ИТ. Информационно-коммуникационные технологии как инструмент конкурентоспособности компаний и государственных органов. |