Развитие информационнокоммуникационных технологий Тема Понятие
 Скачать 0.94 Mb.
|
|
Тема 9. Особенности продажи решений Продажа корпоративным заказчикам Мы будем говорить о Заказчиках, уже находящихся на третьем этапе развития их компаний. Их бизнес уже достаточно развит. Рынок уже требует от них планирования бизнеса. Конкуренция вынуждает заботиться и о доле на рынке и об оптимизации затрат. Работа с такими заказчиками подразумевает и должный уровень развития поставщика ИТ решения. Это означает наличие отдела продаж с развитыми функциями продаж решений, описанными в следующей главе. Задачей продавца является не только хорошо знать свойства своего продукта или услуги, но и точно представлять, какие бизнес-задачи они помогают решать его Заказчику. Мы не будем здесь рассматривать мелкие и незначительные поставки, не оказывающие заметного влияния на ИТ бюджет Заказчика. Итак, проект, в который продавец включается - существенный и призван решать конкретную бизнес задачу (боль) Заказчика. В этих условиях нужно системно подойти к бизнесу Заказчика, его бизнес окружению, его бизнес инициативам, критическим факторам, влияющим на его успех на рынке. Тема 10. Силы, влияющие на бизнес заказчика. К силам, влияющим на бизнес заказчика, относятся в первую очередь его акционеры и владельцы. Они хотят получать прибыль на их вложенный капитал. Они очень чувствительны к любым проблемам, связанным с компанией. Они хотят прозрачности бизнеса, предсказуемости, управляемости, грамотного менеджмента, признания рынка и увеличения стоимости компании. Но не секрет, что деньги компании в первую очередь приносят ее Заказчики. Они покупают товары и услуги компании, цена на которые складывается из их полезных свойств, которые мы разберем ниже. Следующими не менее важными игроками в бизнесе компании являются ее конкуренты, они отбирают ее клиентов, переманивают партнеров, воздействуют иным образом на среду, в которой компания функционирует. Компания не может обойтись и без ее поставщиков. От их работы зависит стоимость и качество конечной ее продукции. Основным игроком, формирующим климат, в котором функционирует компания, является Власть. Она обеспечивает правила взаимодействия всех участников рынка и может сильно изменять бизнес-процессы в компании и затраты на ведение бизнеса. Последними в списке, но не менее важными по значимости являются партнеры компании. Без них сам бизнес компании может быть не возможен. На них часто покушаются конкуренты, так что компании приходится постоянно заботиться о развитии партнерской сети. Тема 11. Взаимоотношение с заказчиками в процессе продажи решения через проекты Заказчика На рисунке 15 на выше изложенный бизнес цикл корпорации наложен процесс вовлечения поставщиков на разных уровнях взаимодействия с Заказчика. Рисунок 15 - Иерархия развития продавцов по отношению к Заказчикам Для того чтобы получить привилегию определять информационные технологии для бизнес-инициатив Заказчика, Вам как поставщику решений необходимо добиться статуса Доверенного советника. Не стоит отчаиваться, если Вы все еще не копания «А» (выбранный поставщик), и пока играете второстепенные роли Помощника по решению проблем или является просто Достоверным источником по проектам или нишевым решениям. Нужно умело использовать различные конкурентные технологи для атак на позиции выбранного поставщика, которые будут разобраны ниже, и стремиться занять его позиции. Вариант наличия у заказчиков централизованной структуры принятия решений по информационным технологиям и в условиях децентрализованного принятия бизнес-решений на местах. Одной из особенностей продаж решений в области информационных технологий является централизованное принятие решение по ним даже в условиях распределенного принятия бизнес-решений. В мире много примеров таких компаний, например, Кока Кола, Nestle, ОАО РЖД, ОАО Газпром и др. Причина вполне понятна. Информационные технологии составляют наряду с финансами основу управления ресурсами компании, и подчас играют даже большую роль. ИТ поддерживают процесс принятия решения и контроля за их исполнением. С другой стороны, стыковка гетерогенных информационных систем стоит больших денег и повышает риски потери или искажения информации, что может привести к большим потерям в бизнесе. Каким образом строить продажи решений и управлять их внедрением в этом случае? Данному процессу способствует создание проектного офиса по внедрению информационных технологий в центре и создание внедренческих команд на местах. В задачу Проектного офиса, часто называемого центром разработки или центром компетенции, входит выработка стандартов, разработка типового решения и управление изменениями в процессе разворачивания решения по всей компании. В ОАО «РЖД», например, эту функцию при внедрении ERP на базе SAP R/3 выполнял ОЦРВ (Отраслевой центр разработки и внедрения). На предприятиях работают внедренческие бригады. Их примером в ОАО «РЖД» были ДЦВ (дорожные центры внедрения). В задачи внедренческих бригад входит настройка типовых систем, эскалация проблем и запросы на доработку решения. С точки зрения подрядчика, работающего с распределенными структурами Заказчика, приходится создавать подобные структуры и внутри поставщика. В противном случае Заказчик может легко переключится на конкурента, который может перекупить сервис по разворачиванию и сопровождению на себя и постепенно заменить Ваше технологическое решение на своё. Анализ цепи потребностей (Pain chain analysis) Рассмотрим подробно процесс формирования потребностей у Заказчика. Метод применяемого анализа называется анализ цепи потребностей (pain chain analysis). На практике каждый участник цепочки принятия решений имеет свои бизнес-потребности или, говоря простонародно, свою головную боль. «У кого чего болит - тот о том и говорит». Формула работает безупречно, нужно только точно диагностировать боль и правильно подобрать средство. На рисунке 15 приведена стандартная цепочка потребностей основных ролей в организации. Однако это не всегда так, но в этом и заключается работа продавца в анализе Заказчика. Наиболее распространенной точкой входа в организацию Заказчика для продавца информационных систем является директор по ИТ. Его стандартной болью является увеличение затрат на ИТ и усложнение систем и, как следствие, увеличение времени на подготовку информации бизнес- подразделениями. Вы же, например, знаете, как решить задачу ошибочных прогнозов для директора по продажам из-за неправильных данных о рынке в отделе маркетинга. При помощи вашей системы вы можете подложить это решение директору по ИТ (CIO), хотя данная потребность у CIO либо является скрытой для него, либо уже сформулирована в пользу конкурентной технологии. Вашей задачей становиться сделать ее явной в голове ИТ директора, и при этом облегчить ему получение денежных средств у его начальника, которым часто бывает финансовый директор. У финансового директора в это время снижаются темпы роста оборотов компании из-за плохих продаж департамента продаж. Используя предложенный анализ, Вы помогаете правильно сформулировать запрос директору по ИТ, называя его с уважением CIO, директору по финансам (CFO), что при правильном подходе гарантирует выделение денег у генерального директора, так как его уже начали мучить акционеры за снижение прибыльности и падения стоимости их вложенного капитала. Так работает этот метод. Однако как преодолеть уже сложившееся представление о решении в пользу конкурента. Решать такую задачу помогает метод формирования потребности по 9- блочной матрице (см. рис.16) Рисунок 16 - Метод формирования конечной покупательской концепции (Buying vision) Как обсуждалось ранее, в крупных сделках согласно исследованию Neil Rackhem начинает играть роль, насколько явно удалось сформировать концепцию потребности у Заказчика (в нашем случае бизнес-спонсора CIO). Наилучшим подходом считается SPIN. В нем наиболее сложной частью является формирование перехода от проблемы к явно выраженной нужде. Перелагается четко определить причину проблемы и ее численное влияние на бизнес- инициативу, таким образом, чтобы нужда была осознана через выгоду, в свою очередь, тоже выраженную в цифрах. В модели также выделяется три уровня изменения формирование (начало), контроль правильности понимания формулировок и подтверждение, что Заказчик все понял правильно. Четкости выражения причин и возможностей в этой матрице может сильно помочь освоение приемов формулировки уточняющих вопросов. Искусство изменения концепции на покупку подразумевает наличие способностей хорошо слушать заказчика и умение слышать между строк, обладать глубокими познаниями в бизнесе и иметь хорошие аналитические способности. Люди в совершенстве владеющие этими навыками и обладающие таким способностями становятся успешными продавцами на корпоративном рынке. Однако, чтобы хорошо продавать и быть "Доверенным советником" Заказчика или стать для него настоящим Партнером по бизнесу, продавец должен иметь дополнительные знания, навыки и способности вести за собою людей. Наиболее ярко это заметно в армии при проведении военных операций. В связи с этим мы хотели бы особо остановиться на владении конкурентными тактиками и стратегиями, а также на понимании, каким должен быть настоящий лидер с точки зрения ведения долгосрочных взаимоотношений с Заказчиком. Конкурентные силы (Пять сил по Портеру). Сначала надо определить, кто такие конкуренты и откуда они берутся. В широко цитируемой работе Майкла Портера 1980 года, где он привел пять основных сил, движущих конкуренцией в бизнесе: 1. Соперничество между существующими силами 2. Угроза новых игроков. 3. Угроза замещающих продуктов. 4. Сила в сделках поставщиков. 5. Сила в сделках закупщиков. Andrew Greasley сформулировал, как информационные системы позволяют бизнесу сформировать свои стратегические преимущества и защищать свои позиции в конкурентной борьбе: Улучшить свою операционную эффективность Повысить барьеры на вход конкурентам Плотнее связать себя с Заказчиками и поставщиками Продвигать бизнес-инновации Увеличить затраты на переключение на конкурентов Увеличить возврат с существующих ресурсов без использования новых Виды конкурентных тактик. После определения списка проектов у Заказчика и формирования возможного решения для них необходимо определить других потенциальных претендентов на «кусок пирога» у Заказчика. Для этого всех игроков надо разделить на две категории - прямых конкурентов, которые претендуют на основной Ваш бизнес, и потенциальных партнеров, с которыми Вы планируется сотрудничать в процессе продажи информационного решения. Прежде всего, надо оценить степень влияния вашего прямого конкурента, который в списке у Заказчика находится на наивысшем месте с точки зрения его приоритетов. Далее необходимо оценить степень вашего влияния и выбрать одну из пяти наиболее распространенных тактик конкуренции за заказ (Рис. 18). Рисунок 18 - Виды конкурентных тактик Различают два основных вида конкурентных тактик: наступательные оборонительные. Наступательные тактики - стремление корпорации (бизнеса) занять место конкурента на рынке или в отрасли. В применении к бизнесу данные условия имеют следующий смысл: Наступающая корпорация должна иметь превосходство в финансовых средствах, быть готовой к массированным рекламным кампаниям, временной работе на пределе рентабельности или в убыток. Наступающая корпорация должна иметь превосходство в корневых компетенциях, причем желательно во всех их составляющих (ноу-хау, надежность процессов, ключевые отношения). Наступающая корпорация должна иметь задел производственных мощностей, чтобы без промедления занять своими товарами (услугами), высвобождающуюся из-под конкурента долю на рынке. В противном случае поле битвы после схватки между двумя равными противниками, истощившими себя во "встречном бою", будет принадлежать иным фирмам. Фланговая атака заключается в ударе по одному, незащищенному сегменту бизнеса конкурента. Подразделяют два основных вида: Заказчика убеждают в том, что ему нужно на самом деле не то решение, которое он рассматривает в настоящий момент от конкурента, а другое, в котором вы обладаете сокрушительным преимуществом. Заказчику предлагают плюс одну опцию, которую делают явной потребностью. В обоих подходах хорошо применима 9-блочная матрица для изменения концепции на покупку. Обход - это удар далеко в тыл конкуренту, т.е. предложение такого товара (услуги), который заставляет конкурента пересмотреть структуру и важность своих технологических и иных компетенций и нести особые потери при попытке провести ответные действия. Фрагментирование - это также один из видов скрытой атаки, когда нет значительного перевеса в силе. Различают два основных вида таких атак: 1. Ниша. Когда не удается взять весь проект целиком, Заказчика убеждают делать его по частям, фокусируя его внимание на сферу вашей основной компетенции, значительно лучше развитой, чем у конкурента. 2. Сосуществование. В этой тактике фокус падает в основном на конкурента, которого убеждают в том, что сосуществование вашего и его решений взаимно полезно и приносит выгоды обоим игрокам. Оборонительные тактики. Выход из-под удара или развитие - означает смену ассортимента и ключевых рынков корпорации. Постановка ложных целей - классический прием обороны. Здесь особое значение имеют ложное обозначение намерений руководства относительно планов запуска новых товаров, выхода на новые рынки и т.д. Подобные акции могут служить для дезинформации конкурентов, заставляя их тратить время и средства на выход на малопривлекательные сегменты рынка. Партизанская война. Один из видов конкурентной борьбы, связанный с нанесением локальных ударов по конкуренту в местах, где он не ожидает их с целью ослабления его позиций. Тема 12. Продажи решений в среднем и малом бизнесе. Организация маркетинговых компаний по продвижению решений До сих пор мы говорили о продажах решений крупным предприятиям со сложной системой принятия решения и специфической системой управления бизнесом. Информационные системы, применяемые в таких компаниях достаточно сложны и уникальны. Отсюда и подход к продаже решений должен быть уникальным. Когда мы переходит к малым и средним предприятиям, то часто сталкиваемся с отсутствием в них отделов по информационным технологиям. Применяемые решения дешевле и часто базируются на индустриальных стандартных системах. Это меняет и подход к продвижению ИТ решения. Производители информационных систем борются за доминирование на рынке. Доля на рынке уже во многом определяет успех продажи решения. На первый план продаж решений выходит их продвижение на рынок по каналам маркетинга. Наиболее распространенными каналами являются индустриальные конференции, специализированные индустриальные и компьютерные издания, маркетинговые компании вендеров. Одним из важных инструментов продвижения решения является создание публичных историй успеха (Success stories). Создание моды на рынке сильно помогает продвижению решения в массовом масштабе. Однако приходится помнить, что популярность имеет и обратную сторону. Недостаток партнеров по внедрению и обслуживанию систем в массовом масштабе, может быстро породить негативную волну со стороны заказчиков. Здесь хотелось привести одну интересную закономерность - поведение трех составляющих ИТ решения в зависимости от масштаба его продажи (Рис. 19). Рисунок 19 - Зависимость стоимости единицы продукции компонентов ИТ решения в зависимости от объемов продаж С ростом объемов производства удельная цена на программное обеспечение и оборудование сокращается за счет эффекта масштаба, но удельная стоимость услуг, включающих консалтинг, внедрение и сопровождение продолжает расти. Большинство производителей ПО и оборудования отдает услуги на откуп партнерам, что вызывает потребность активного развития партнерской сети, и кто более эффективен в этом, тот и завоевывает рынок. Методология продажи решений и услуг. Что такое решение? Решение - это понятие, которое существует и применяется в различных отраслях человеческой деятельности и обозначает способ, подход, путь достижения определенных задач и целей. Коротко решение можно описать как процесс, когда берется некий инструмент, пригодный для применения в данном конкретном случае и используется правильным образом. Правильное использование инструмента предполагает наличие определенных навыков его применения. Решение в области информационных технологий (ИТ решение или просто решение) по своей сути не отличается от решения в любой другой области деятельности. Просто в данном случае инструмент, который необходимо применить, это программные продукты и технологии. А правильное их использование определяется опытом тех людей или организаций, которые выстраивают решение. Построить нормально функционирующее ИТ решение - сложная и трудоемкая задача. Сложная она потому, что и сами компоненты решения, т.е. настольные программные продукты, серверные платформы и оборудование становятся все сложнее и сложнее сами по себе. И заставить работать большую совокупность систем как единое целое - действительно непростая задача. Она требует приложения сил и опыта специалистов различного профиля - по службам каталогов, по безопасности, по базам данных, по интеграции, по настольным приложениям, и т.д. Кроме того, в дальнейшем необходимо обеспечить сервисное техническое обслуживание и поддержку такой системы, и это тоже требует определенных подходов еще на этапе построения системы. В силу того, что система ИТ решение - это многокомпонентная система, ее планирование, развертывание и организация поддержки требуют привлечения высококвалифицированных специалистов. Такими специалистами могут быть компании, являющиеся партнерами поставщиков, производящих программное и аппаратное обеспечение, либо собственные службы самих поставщиков. При этом вопросы построения партнерской сети тоже весьма важны и о них будет рассказано в соответствующем разделе. ИТ решения возможно разделить на логические группы с точки зрения тех групп задач, которые они решают. Это инфраструктурные решения, интеграционные решения, решения для повышения эффективности труда, системы планирования ресурсов и специализированные системы. |