Развитие теории стратегического управления и её эволюция
 Скачать 0.75 Mb.
|
|
12. Анализ потребителей в системе стратегического управления. Оценка удовлетворенности потребителей (метод СSI). Термин «удовлетворенность» потребителя - сложное, многогранное и пока еще не вполне устоявшееся понятие. Через удовлетворенность выражается эмоциональное, и, следовательно, субъективное состояние потребителей. - не с объективными, а с воспринимаемыми параметрами товаров и услуг. Далее, удовлетворенность связывает производство и потребление. Удовлетворенность выражает также отношение потребителя к качеству товаров и услуг, их ценам, а также к компании, которая их предлагает. Определяя удовлетворенность, мы обязаны оговорить ту систему измерений, в которых происходит ее оценка: • статика – динамика (удовлетворенность на момент покупки может не совпадать с удовлетворенностью этим же товаром по прошествии определенного времени); • краткосрочный план - долгосрочный план (с течением времени при прочих равных условиях удовлетворенность имеет тенденцию к снижению); • индивидуальная потребительская ценность - социальная ценность продукта, (в зависимости от социального и материального положения удовлетворенность одним и тем же товаром может быть разная); • дефицит - обилие (насыщенность рынка товарами и услугами), • монополия – конкуренция (структура рынка). Методы измерения удовлетворенности потребителей : -Система жалоб и предложений -Измерение степени удовлетворенности потребителей с помощью Опросов-Использование метода «Подставных потребителей»-Анализ причин потери потребителя -Индекс удовлетворенности потребителя, или CSI Вместе с относительно простыми методами измерения удовлетворенности потребителей существует и метод, который известен как измерение Индекса удовлетворенности потребителя, или CSI (Customer Satisfaction Index). он позволяет измерить, оценить и проанализировать результаты функционирования компаний. А именно: CSI позволяет установить взаимосвязь между имиджем компании, ожиданиями потребителей, воспринимаемым качеством конкурирующих брендов, их воспринимаемой ценностью, а также оценить удовлетворенность потребителей и их лояльность к потребляемым товарам и услугам. Построение модели CSI для каждого предприятия состоит из следующих этапов: 1. Выбор ключевых факторов для проведения исследования. 2. Выбор группы вторичных факторов. 3. Построение "идеальной" бальной оценки модели. 4. Разработка анкет для опроса потребителей. 5. Проведения опроса потребителей. 6. Обработка и анализ информации. 7. Расчет значений индекса и оценка его динамики. Преимущество метода CSI - он позволяет сравнивать удовлетворенность потребителей определенного бренда с продукцией конкурентов, помогает анализировать потребительские предпочтения, дает оценку лояльности потребителей и позволяет интегрировать маркетинговую политику в общую концепцию повышения конкурентоспособности фирмы. Недостаток - он применим только к брендам, и не позволяет корректно построить не только национальный, но даже отраслевой индекс удовлетворенности. Следовательно, он не в состоянии обеспечить корректную межотраслевую сопоставимость данных, и в особенности на длительном отрезке времени. 13.Сущность и содержание управленческого анализа. Методы управленческого анализа. Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечная цель - предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. Задачи - качественная оценка достоверности и полноты используемой информации; - оценка показателей и параметров издержек, доходов и финансовых результатов для обоснования управленческих решений; - мониторинг развития деятельности для выявления неиспользованных возможностей повышения конкурентоустойчивости организации. Объект - хозяйствующие субъекты экономики. Субъект - лицо, непосредственно осуществляющее управленческий анализ. Предмет - хозяйствующие процессы, протекающие на предприятии, социально-экономическая эффективность и результаты его деятельности. Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами: • он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла; • он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах; • управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды. Методы управленческого анализа: • ситуационный анализ - изучение сильных сторон (S), слабых сторон (W), возможностей (O) и опасностей (T), которые могут оказать воздействие на успешное продвижение товара, услуги или компании.; • портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций; • кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией; • наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью); • «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы; • экспертные оценки— количественные или порядковые оценки процессов или явлений, не поддающиеся непосредственному измерению. Они основываются на суждениях специалистов; • математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д. 14. Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. Задачи у сущность SWOT-анализа. Сильная сторона компании – то, что компания делает хорошо, такая характеристика, которая обеспечивает ее главную способность. Слабая сторона – либо чем компания не обладает, либо то, что она делает недостаточно хорошо (по сравнению с остальными), лбо условия, которые ставят компанию в невыгодное положение. Потенц внутр сильные стороны: компетентность в ключевых отраслях, адекватные фин ресурсы, высокая репутация у потребителей, преимущество в издержках и тд. Потенц внутр слабые стороны: отсутствие стратегического направления деятельности, недостаточная прибыль, отсутствие компетенции, грамотного управления, узкий ассортимент и тд. Рыночные возможности – те возможности, кот предлагают важные пути прибыльного роста в той отрасли, где компания имеет наибольший потенциал конкурентоспособности, и те, для реализации которых, компания обладает достаточными фин ресурсами. Потенц внешние возможности: появление новых рынков или сегментов, создание новых технологий, возможность переноса опыта на новые виды бизнеса. Рыночные угрозы: те, которые ограничивают рост прибыльности в той области, где компания имеет определенный потенциал конкурентносп-ти. Потенц внешние угрозы: появление нового конкурента с низкими издержками, замедление роста рынка, неблагоприятн изменеие курса валют, изменение потребностей потребителей, ужесточен технич требования. Стратегия должна адекватно соответствовать положению компании: -Быть направленной на использование рыночных возможностей, хорошо совпадающих с возможностям компании - обеспечивать защиту от внешних угроз. SWOT анализ – оценка сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз, а также выработка заключения относителньо привлекательности той ситуации, в которой находится компания и необходимости стратегич дейсвтий. Матрица дает: наглядность, систематизированность, инф-цию для принятия решения. 15. Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Концепция CSM. Концепция стратегического управления издержками Стратегический анализ затрат – фиксирует положение компании с т зр затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам. Аналитич инструментом такого анализа является концепция цепи издержек. Собственная цепь издержек компании, основные виды деятельности и затрат: 1. закупка материалов и хранение 2. произв-во/оказание услуг( основная деят-ть) 3. хранение на складе и транспортировка готовых изделий 4. сбыт и маркетинг 5. прибыль. На всех этапах происходит: научно исслед и разработка продукции, развитие технологий, управление труд ресурсами, общее управление. С точки зрения конечного потребителя нужно рассматривать не только внутр деят-ть компании, но и затраты соотв-х поставщиков и каналов сбыта. Цепь издержек: Цепь издержек поставщиков-цепь изд-к самой компании-цепь изд-к потребителей SCM(strategic cost management). В системе страт менеджмента использ-ся система старт управления затратами, основной концепцией кот является SCM. Принцип отличия данной системы от традиц-й системы управления изд-ми , основанной на концепции добавленной стоимости заключается в следующем.1. По целям Традиц: снижение издержек любыми путями, чтобы удержать конкур позиции. SCM: возможно планированное увеличение издержек при условии адекватного их снижения на др этапах, либо в целом. 2. С т зр способов анализа издержек: Традиц: производится оценка суммы затрат, приходящихся на единицу продкуции или производственное подразделение. SCM . стоимоть рассматривается с т зр различных этапов общей цепочки ценности. 3. С т зр описания поведения затрат. Традиц.: издержки рассматриваются как функция объема продукции, производится обстоятельный анализ перемен и пост издержек, объем продукции рассматр-ся как критич фактор образования затрат. SCMконцепция как результат сравнения направлений : 1. Анализ цепочки ценностей 2.Стратегическое позиционирование 3.Анализ и управление факторами, определяющими затраты 4. Концепция цепочки ценностей предполагает 4 направления увеличения прибыли: - связь с поставщиками - связь с потребителями - технические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия - связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия. Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратег выбора в создании конкурентных преимуществ - поддерживая низкие затраты(лид-во в изд-ках) - предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов продукцию(стартегич дифференциация продукции). При этом подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегич позиц. Анализ и управление факторами, определяющими затраты предполагает создание таких условий работы, которые обеспечивали бы наиболее благоприятное сочетание функциональных возм-тей предприятия и его эффективности с т зр получения максим прибыли за счет минимизации издержек. 16. Оценка конкурентоспособности компании. Оценка конкурентоспособности предприятия необходима для разработки конкурентной стратегии, максимально эффективной для конкретного предприятия, с учетом внешней среды и внутренних особенностей этого предприятия. Конкурентоспособность предприятия определяется наличием у него конкурентных преимуществ, то есть способностью предприятия положительно выделяться среди конкурентов. Оценка конкурентоспособности предприятия начинается с оценки отрасли, на которой конкурирует предприятие. Основные экономические показатели, характеризующие отрасль:Размеры рынка Доходность отрасли Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок Масштабы конкуренции Число конкурентов и их относительные размеры Количество покупателей и их финансовые возможности Количество поставщиков и их уникальность Легкость вхождения в отрасль и выхода из отрасли Необходимость и масштаб капиталовложений Загруженность мощностей Дифференцированность продуктов компаний-конкурентов Технологические изменения, их темп и направленность Значимость для потребителей брендов и торговых марок Оценив отрасль, следующим шагом нужно оценить основных конкурентов и конкурентоспособность изучаемого предприятия по следующим критериям:Доля рынка Конкурентоспособность предлагаемых товаров и услуг Уникальность предлагаемых товаров и услуг Финансовое положение Финансовые, производственные, технологические, инновационные возможности Эффективность управления Известность бренда, торговой марки Конкурентоспособность предприятия определяется ответами на вопросы:Насколько сильна конкурентная позиция компании по сравнению со своими основными конкурентами? Что является основным конкурентным преимуществом предприятия? С какими стратегическими проблемами предприятие сталкивается сейчас и может столкнуться в будущем? Насколько соответствует положение компании будущим ключевым факторам успеха в отрасли? В каких областях предприятие является уязвимым? Доля рынка. Составление списка кфу отрасли и важнейших показателей конкурентной силы (6-10 показателей). Ранжирование конкурентов по каждому фактору (от 1 до 10). Определение общего показателя конкурентоспособности(суммирование). Вывод относительно чистого конкур преимущества и определение прочных и слабых позиций. (используя метод абсолютных и взвешенных оценок).Шкала отклонений может быть разной.Показатели выбираются с учетом специфики деятельности. В конкур профиле мы сравниваем свою компетенцию с нашими основными конкурентами. 3 шага определения конкурентов: 1. абсолютная оценка конкурентоспособности 2. видение своего коэффициента 3. составление конкур профиля только для одного либо для каждого конкур в отдельности 17. Направления и инструменты поиска стратегических проблем в организации. .- общее описание бизнеса - ревизия процессов - оценка текущей стратегии. Общее описание бизнеса: - история развития компании - определение сущности бизнеса - видение и миссия бизнеса - позиция компании в отрасли - формулировка текущей стратегии Ревизия процессов: - управление финансами - производство - маркетинг и продажа - управление персоналом - информационные технологии - инновационная деятельность. Управление финансами. Факторы: структура баланса, отчет о прибылях и убытках, денежный поток, показатели управленческого учета. Техники: анализ безубыточности, бюджетирование, дисконтирование, анализ платежеспособности, финансовый рычаг. Производство. Факторы: себестоимость продукции, структура цены, уровень дефектов, уровень отходов, уровень возврата из торговой сети, выходная логистика. Техники: контрольные карты, регрессионный анализ, диаграмма Парето, АВС анализ, функция потерь Тагути, бенчмаркинг. Маркетинг и продажи. - потребители - конкуренты - позиционирование а)торговых марок б)корпоративное позиционирование. - объем продаж, его динамика - продукт - цена - дистрибуция - продвижение. Управление персоналом. Структурный фактор – ревизия орг-й структуры, регламентов, информац-х потоков, кодекса компании. Ресурсный фактор – поиск, обучение, оценка персонала, коммуникации. Политический фактор – власть в компании, способ принятия решений, характер лидерства. Символический фактор – способ формирования культуры, командного духа, корпоративного стиля, корпоративных ценностей. Информационные технологии - количество АРМ(автоматизированные раб места) - доля АРМ - структура сети - автоматизированные процессы - уровень инвестиций в IT. Инновационная деятельность - инновац-е продукты - инновац-е технологии - инновации в управлении. 18. Цели и основные этапы портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ – это обособленный сегмент рынка (по параметрам: потребитель – технологии – товар – потребитель (клиент) – географический район), на который данная компания имеет или хочет получить выход). Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Алгоритм действий в рамках портфельного анализа: Определиться с уровнем анализа (нижний уровень – отдельные продукты, верхний уровень – уровень СБЕ) Выделить показатели позиционирования, которые будут использованы при построении матрицы. Определить параметры матрицы в части исходной информации т выбора переменных, по которым проводится анализ портфеля. Создать и проанализироватьбазу данных по критериям привлекательности рынка, конкурентным позициям и другим показателям. Построить матрицу делового портфеля компании для понимания состояния фактического и целевого (перспективного) портфеля. Проанализировать портфель в динамике (т.е. развитие каждой СБЕ во времени) Принять решение о стратегии развития каждой СБЕ и распределении между ними ресурсов компании с целью создания гармонического портфеля. Преимущества анализа портфеля: 1поощряет топ-менеджмент оценивать каждую бизнес-единицу корпоративной структуры отдельно, для каждой из них устанавливать цели и распределять ресурсы; 2 стимулирует использование сведений и данных о состоянии внешней среды, которые дополняют субъективные, зачастую интуитивные, суждения менеджеров; 3уделяет должное внимание потоку денежных средств для расширения и роста бизнеса (интенсивному и экстенсивному); 4 доступен и удобен для восприятия, для деловых коммуникаций. Ограничения и недостатки: 1не позволяет легко определять рыночные сегменты; 2он приложим к базисным (эталонным) стратегиям, которые могут не учитывать реальных возможностей или на практике быть не осуществимы в «чистом» виде; 3 создает иллюзию научности подхода, в то время как выбор позиций определяется субъективным (экспертным) мнением 4 далеко не всегда можно точно установить, что делает отрасль привлекательной или на каком этапе жизненного цикла находится продукт (бизнес-единица) 5 применение эмоционально окрашенных терминов вроде «дойной коровы», «собаки» может подтолкнуть психологически к «самореализации» предсказаний их судьбы упрощенное следование модели портфеля 6 может привести к снижению корпоративных прибылей или к недопущению в будущей цепи (например, за счет преждевременного формального перевода товара (бизнеса) в категорию «собаки» (из «знаков вопроса», «дойных коров»). |