Развитие теории стратегического управления и её эволюция

• Название: Развитие теории стратегического управления и её эволюция
• Анкор: 1-48.docx
• Дата: 22.04.2017
• Размер: 0.75 Mb.
• Имя файла: 1-48.docx
• Тип: Анализ; #5349
• страница: 2 из 7

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач: выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда; определить основные принципы конкурентной борьбы; выработать общую базу для разработки целей организации; выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации. Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). При разработке миссии учитываются следующие группы факторов: 1История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж. 2Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей. 3Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п. 4Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий. 5Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

5. Цели организации, области установления целей. Состав и характеристика факторов, влияющих на формулирование целей организации.

Цели – результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития. Формулировка их не произвольна, исходит не только из личных взглядов руководства, но и из той роли, которую организация играет в обществе, характера ее производственного и кадрового потенциала. Их функции: 1. Цели отражают философию, концепцию деятельности и развития и определяют структуру организации и управления ею. 2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности. Это помогает действовать быстрее, добиваясь намеченного с минимальными затратами.3. Цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, поощрения сотрудников.5. Оправдание в глазах общественности необходимости и законности существования организации. К целям организации предъявляются определенные требования: 1) конкретность и измеримость 2) реальность для данных условий, обеспеченность соответствующими ресурсами 3) гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации 4) признанностъ персоналом в качестве личных целей 5) проверяемость Финансовые цели - финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, рост курса акций, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке - увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам. Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными..
6. Стратегическая пирамида организации: состав и особенности стратегий на различных организационных уровнях.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях: Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). Деловая стратегия(конкурентная) (для каждого отдельного вида деятельности компании). Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов).

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный курс).

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия характерные для каждого уровня
Корпоративная стратегия	Управляющий высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях компания намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Корпоративная стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться
Деловая стратегия (конкурентная)	Генеральные директора/ руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли, определение (явное или неявное) группы потребителей, на которых нацелена компания, и методов продвижения к ним товаров и услуг
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. маркетинговая стратегия, финансовая, производственная, технологическая и стратегия исследований и разработок
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения прин руководит функционал служб и др отделов)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

7. Анализ общего внешнего окружения (макроокружения) организации: задачи и порядок проведения.

PEST-анализ (STEP) — маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления полит, экон, соц и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Результаты в виде матрицы, подлежащее - факторы макросреды, сказуемое - сила их влияния, оцениваемая в баллах. Результаты PEST позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности. Внешняя среда: Макросреду (правительство, экономика, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, природные факторы).  Микросреду (поставщики, покупатели, акционеры, конкуренты, кредиторы, профсоюзы). 
PEST- макросреда: (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании? (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса? (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе? (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия? 
Общая схема проведения PEST-анализа 1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса. 3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия. 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.
8. Анализ среды ближайшего окружения (микроокружения) организации: задачи и порядок проведения.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• 
  Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;
  
• 
  Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;
  
• 
  Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
  
• 
  Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
  

Для проведения анализ необходимо:

• 
  Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
  
• 
  Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
  
• 
  Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)
  

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.
9. Отраслевой анализ как компонент анализа ближайшего (непосредственного) окружения организации.

Назначение отраслевого анализа заключается в определении привлекательности отрасли и товарных рынков внутри отрасли. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характеризующие ее возможности и угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого выработать стратегию поведения предприятия на рынке. Отраслевой анализ - это изучение состояния отраслей экономики, направленное на оценки конкурентоспособности конкретного предприятия. Оценка конкурентоспособности отрасли и ведущих предприятий. 1) отраслевые сопоставления и прогнозы на основе данных отраслевой статистики 2) выявлении таких предприятий отрасли, которые имеют особые перспективы развития; Вопросы: 1. Каков характер конкуренции в отрасли? Каков уровень монополизма? 2. В какой мере отрасль поддается регулированию? 3. В чем состоят основные финансовые и производственные проблемы отрасли? 4. Какова важность выполнения технологических разработок? 5. Какие экономические силы имеют особенное значение для развития данной отрасли? 6. Как развиваются в отрасли трудовые отношения? Жизненный цикл отрасли. Ответы на многие, касающиеся отрасли вопросы облегчаются, если удается определить, на каком этапе жизненного цикла находится данная отрасль. 1. Этап первоначальной разработки. 2. Этап стремительного расширения. 3. Этап зрелого роста. 4. Этап стабильности, или этап упадка,

По М.Портеру суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуются взаимодействием пяти основных сил. 1Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. 2 соперничество существующих в отрасли компаний. 1) структуру отраслевой конкуренции;2) условия спроса;3) высоту барьеров в отрасли. 3 возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. 4 давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены. 5 угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.
10. Формирование и использование ключевых (корневых) компетенций в системе стратегического управления.

Понятие «ключевые компетенции» - неотъемлемая часть стратегического менеджмента. Компетенции – способности, умения орг-ции конкурировать и выживать в данной отрасли. Осязаемые компетенции (материальные ресурсы), неосязаемые элементы (ноу-хау, связи и т.д.) Ключевая компетенция – отличительная особенность (свойство) или ряд свойств, позволяющих конкретной орг-ци производить товары и услуги, достигать производственные и финансовые результаты, использовать ресурсы выше среднего уровня. Характерные черты КК: - не подвергаются износу(однако могут «испариться», исчезнуть); -добавляют значительную потребительскую стоимость конечному продукту; -позволяют получить потенциальный доступ к разным рынкам; -высокая сложность, трудоемкость создания; -большие затраты для копирования конкурентами; -трудность идентификации (сложность выявить); -незаменимость другой компетенцией; -возможность использования только в рамках определенной бизнес-системы (сложно перенести в другую компанию); -сложно повторить(тиражировать). Формирование КК: 1 опред потреб клиентов – ценностный анализ по Портеру: кто клиенты, что хотят, их поведение 2 опред стратегии конкурентов – конкур анализ: кто конк сейчас и завтра, их стратегии, наши возможности. 1+2 конк преимущ Конкурентное преимущество – определение того, как компания может переносить ценность лучше, чем конкуренты (сегодня и в будущем). Факторы, создающие КП: -внутреннее (основано на более низких, чем у конкурентов издержках при соответствии среднеотраслевому стандарту качества); -внешнее (основано на создании большей потребительской ценности для покупателя, не исключено установление более высоких цен, чем у конкурентов). Источники КП: Активы (патенты на технологии, местоположение, сильный бренд, развитая филиальная сеть, сеть дистрибуции и т.д.) Способности (непрерывная инновация, управление информацией, поддержание активов в работоспособном состоянии и т.д.) Взаимоотношения(контакты) (с покупателя, с поставщиками, с властями, с конкурентами).
11. Анализ ближайших конкурентов. Стратегические группы конкурентов.

Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. При анализе конкурентов важны следующие факторы: - выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз; - прогноз будущих стратегий и решений конкурентов; -предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы; - определение влияния конкурентов на преимущества фирмы. Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определённой отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке ,схожие товары ,каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга .

Для оценки конкурентной позиции основных комп-й в отрасли исп-ся метод построения карты страт групп. В такие группы вкл-ся комп-и с аналогичными (похожими) конкурентными подходами и положением на рынке. Похожесть опред-ся по ряду признаков: - сопоставимость асс-та; - использ-е одинаковых каналов дистрибьюции; - исп-е аналогичных сервисных услуг; - ориентация на одну и ту же группу потреб-лей; - один диапазон цен и т.д. Этапы процедуры построения карты: 1. Установление конкурентных харак-к, отличающих комп-и друг от друга; 2. Нанесение комп-й на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик); 3. Отнесение комп-й, попавших в одно страт пространство, к одной страт группе; 4. Нанесение окруж-тей, пропорциональных рыночным долям каждой страт группы конкурентов, на карту страт групп. (Размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты). Правила построения страт групп: -основ переменные по осям координат не должны зависеть друг от друга. -эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов; -эти переменные должны входить в определенные числовые рамки); - площади обозначений комп-й должны отражать их относительную долю продаж в отрасли; -если переменных больше двух, то целесообразно построить несколько карт.



Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные — это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок. Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.