Развитие теории стратегического управления и её эволюция
 Скачать 0.75 Mb.
|
|
19. Матрица Бостонской консультационной группы. Разработана специалистами Бостонской Консалтинговой Группы. По осям откладываются относительная доля рынка (вычисляется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. 1 означает, что они равны) и темп роста данного рынка (темпы роста выше 10% считаются высокими). По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объёмах продаж компании.  Преимущества БКГ: Наглядность и относительная простота Возможность анализа взаимосвязи между стратегическими бизнес единицами (СБЕ) Возможность увязать стратегию бизнес-единицы с общей Оценка баланса хозяйственного портфеля компании Взаимосвязь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями Возможность определить приоритеты распределения ресурсов с целью оптимизации деловой активности всей диверсифицированной компании. Недостатки БКГ: Ограниченный масштаб Определяет позицию организации только по 1 показателю и в условиях относительно стабильного рынка Чрезмерная сосредоточенность Проблема корректности измерений Группы СБЕ: «Знаки вопроса» Высокие темпы роста - привлекательны с отраслевой точки зрения, но низкая относительная доля рынка – неуспешную конкуренцию с более эффективно действующими соперниками. У сильных «?» высокий потенциал роста, слабые «?» не имеют шансов догнать лидера по кривой опыта, зачастую являются обузой для диверсифицированной компании. У «?» высокая потребность в фин. средствах. Стратегические альтернативы: а) Агрессивная стратегия инвестирования- «звезду» из сильных «?». б) Свертывание для слабых «?». «Звезды». Лидеры, имеющие сильные конкурентные позиции на быстрорастущем рынке. Требуют значительных средств для поддержания роста и сохранения доминирующей рыночной позиции. Молодые «звезды» нуждаются в финансовой поддержке сверх тех средств, которые зарабатывают сами. Стратегические альтернативы: а) Сохранение и укрепление лидирующей позиции, и превращение зрелых «звезд» в «дойных коров» б) Поддержание ускоренного роста молодых «звезд» путем дополнительного инвестирования. «Дойные коровы». СБЕ, имеющие высокую долю на медленно растущем базовом рынке. Процветающие «дойные коровы» - основной источник финансовых ресурсов диверсифицированной фирмы. Стареющие «дойные коровы» - кандидаты на постепенный уход с рынка по мере его стагнации. Не нуждаются в значительных инвестициях. Стратегические альтернативы: а) Укрепление и защита рыночных позиций, пока способны приносить дополнительные средства б) Поддержка процветающих «дойных коров», в) Снятие урожая и постепенное сокращение. «Собаки». СБЕ, имеющие небольшую относительную долю на медленно растущих рынках. Сильные «собаки» пока вносят вклад в деятельность диверсифицированной компании в целом. Слабые «собаки» связывают активы фирмы, пожирают ресурсы организации и зачастую являются мертвым грузом в портфеле фирмы. В основном нуждаются в дополнительных инвестициях для удержания рыночных позиций. Стратегические альтернативы: а) Сохранить в составе портфеля сильных «собак». б) Для слабых «собак», за исключение особых случаев «Сбор урожая», «Сокращение», «Ликвидация». 20. Матрица McKincey - General Elektric. Матрица Мак-Кинси – многофакторная модель «привлекательность рынка – конкурентная позиция». Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус». В отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса. Далее строим таблицы с критериями: Критерий конкурентоспособности (Критерий привлекательности), Уд.вес критерия Оценка Результат (у.вес*оценку)   Сбалансированный портфель должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Преимущества матрицы McKinsey: - гибкость, так как СЗХ (стратегическая зона хозяйствования; обособленный сегмент рынка, на который компания имеет выход или хочет выйти) характеризуются различными факторами конкурентного успеха; - большее число стратегически важных переменных; - матрица вводит промежуточные значения (средние значения); - матрица указывает направления движения ресурсов. Недостатки матрицы McKinsey: - матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть; - менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками; - определенная статика отображения рыночного положения СЗХ. 21. Матрица фирмы Arthur D.Littel (ADL/LC). Модель “ADL/LC” (Arthur D. Little / Life Cicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC - отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую (абсолютное лидерство, установление стандартов для отрасли, контроль конкурентов), сильную (относительная доля больше доли ближайшего конкурента в 1,5 раза, но абсолютного лидерства нет) , благоприятную (как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует), прочную (специализация в узкой и относительно защищенной нише) или слабую (с рядом критических недостатков). Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается. Таким образом, получается матрица 4х5. Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса организации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.  Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности: Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net Assets - RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации. 22. Модель Ansoff (Ансоффa). Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие: 1) Проникновения на рынок. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источники роста продаж: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара. 2) Развитие продукта – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке. 3) Стратегия развития рынка. Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. 4) Стратегия диверсификации – это вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностях и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка. Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок). 23. Базисные стратегии бизнеса. 3 группы: Стратегия стабильности; Стратегия роста; Стратегия целенаправленного сокращения. Сочетание групп характерно для крупных диверсифицированных компаний. Стратегия роста делится на стратегию концентрированного роста, стратегию интегрированного роста и стратегию диверсифицированного роста. Стратегия интенсивного (концентрированного) роста: Стратегия проникновения на рынок (усиления позиции или захвата рынка) – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации - большие маркетинговые усилия. Стратегия развития рынков (в основе – маркетинговый анализ) – поиск новых рынков для уже производимого продукта. Стратегия развития продукта – новый продукт, стра-ю целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке. Достоинства стратегии: - позволяет однозначно сформулировать миссию компании и нацелить персонал на обеспечение соответствия стратегии компании изменениям в отрасли и предпочтениям потребителей; - конкретизация сферы дея-ти облегчает выявление и развитие конкурентных преимуществ. Вместе с тем, требуется соответствующее стимул-е топ-менеджеров, применение мер по предупреждению их ориентации на сиюминутные интересы (извлечение макс прибыли в краткосроч периоде). Недостатки: - если отраслевой рынок низкорентабелен, узкоспециализированной комп-и трудно поддерживать темпы роста; - появление товаров-заменителей или изменения в предпочтениях потреб-лей могут серьезно повредить позиции комп-и; - риск «хранения яиц в одной корзине». Стратегия интегрированного роста. По целевой установке различают горизонтальную и вертикальную интеграцию. Содержание и цель горизонтальной интеграции – получение в собствен-ть или взятие под свой контроль конкурентов. Исп-ся путь слияния (поглощения) комп-й, выпускающих аналогичные товары, или созд-е совмест комп-й (предприятий – СП). Стратегия верт интеграции предполагает расшир-е сферы дея-ти комп-и за счет увел-я производствен цепочки (от добычи сырья до пр-ва конеч продукта). По направленности различают прямую («вперед идущую») и обратную. Прямая – в направлении собствен сетей, распред-я и сбыта пр-ции, в т.ч. через франшизную сеть. Смысл – в снижении издержек обращения и контроле над товарными запасами. Выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Обратная – в направлении сферы снабжения ресурсами для умен-я зависимости от поставщиков. Стратегия диверсифицированного роста. Связана с проникновением в новые отрасли (за рамки отраслевой технологической цепочки) путем изменения рынков, продуктов и технологий. Т.е. ее применение обусловлено исчерпанием возм-тей стратегии интегрирован роста. Зачастую данная стр-я изначально единственно приемлема для комп-и. Стр-я концентрической (синергетической, связанной) диверс-и опирается на выявленные страт соответствия между существующей дея-тью и новыми сферами бизнеса. Основ цель – расширить рынок и добиться эффекта синергии; Стра-я горизон диверс-и предусматривает расшир-е существующего асс-та пр-ции/услуг комп-и новыми товарами/услугами, кот не связаны с действующим асс-том. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Условие: эти товары имеют спрос со стороны покуп-лей; Стр-я конгломеративной (чистой, несвязанной) диверс-и основана на интересах максимизации прибыли. Выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.). Выход за пределы отраслевой цепочки. Слабые страт соответ-я с существующим бизнесом. Цель – обновление портфеля бизнесов, сниж-е рисков. Достоинства стр-и диверсификации: способ получения большей прибыли; способ снизить и распределить риски; позволяет гармонизировать бизнес-портфели; повышает устойчивость в кризисные и предкризисные ситуации; способ перехода от стагнирующей (застойной или умирающей) к более рентабельной отрасли: получение эффекта синергии с другими бизнесами. Стратегия целенаправленного сокращ-я. Основ идея – сокращ-е дея-ти в неперспективной сфере, сопровождающееся переводом высвобождающихся ресурсов в потенциально прибыльную сферу. - стр-я ликвидации – предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; - стр-я «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; - стр-я сокращ-я расходов (продуктовой номенклатуры, рыночного присут-я, объема пр-ва, производственных мощ-тей и т.д.). Основная идея — поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат; - стр-я сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими.. Т.о., главная цель стр-и сокращ-я – перегруппировка (реструктуризация) пр-ва с целью сокращ-я издержек для остановки падения объема продаж. Удобный инструмент выбора альтернатив стратегии – видоизмененная матрица «продукт-рынок» И.Ансоффа. Ее целесообразно исп-ть для комп-й, чей товар/услуга находится на стадии спада жизненного цикла. 24. Определение конкурентных преимуществ предприятия. Конкурентное преимущество – определение того, как комп-я может приносить ценность лучше, чем конкуренты (сегодня и в будущем). Факторы, создающие конкурент преим-во, мб внешними и внутренними. Внутреннее основано на более низких, чем у конк-тов, издержках (при соответ-и среднеотраслевому стандарту кач-ва). Внешнее основано на созд-и большей потребит ценности для покупателя, не исключено установление более высоких цен продаж, чем у конк-тов. Источники конк преим-в: 1. Активы (патенты на технологии, местоположение, сильный бренд, развитая филиальная сеть/сеть дистрибьюции и т.д.); 2. Способности (непрерывная инновация, упр-е инф-ей, поддерж-е активов в работоспособном состоянии и т.д.); 3. Взаимоотн-я/контакты (с покупателями, поставщиками, властями, конкурентами). Устойчивые конкурентные преим-ва: сложно заменить, сложно выявить, сложно повторить, сложно перенести в другую комп-ю, обладает св-вом быть редким, долгосрочны. |