Развитие теории стратегического управления и её эволюция
 Скачать 0.75 Mb.
|
|
25. Сущность и классификация конкурентных стратегий организаций. Стратегии конкуренции – это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. Они относ-ся к деловым стратегиям. Конкурент стр-ю определяют 2 фактора: 1Страт цель комп-и по отн-ю к товару/услуге с точки зрения масштаба конкуренции. Страт цель выделяет целевой рынок и масштаб конкуренции (ориентация на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент); 2Тип конкурентного преимущества. Внутреннее преим-во основано на издержках. Внешнее базируется на уникальности пр-ции. 3 базовых стр-и конкуренции: Стр-я лидер-ва по издержкам Стр-я дифференциации Стр-я фокусир-я (группа потребит) 26. Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам. В центре внимания – создание внутр конкурентного преимущества, кот достиг-ся через более высокую произ-ть труда и эффективную систему упр-я). Цель: исп-е превосходства по издержкам как основы увел-я доли рынка за счет ценового лидерства или получения доп прибыли. Лидерство в издержках – способность предприятия разрабатывать, производить, продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. Условия применения: Спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден Преобладает ценовая конкуренция Различия в товарных марках мало значимы для покупателей Наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену Отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов Предприятие имеет доступ к дешевым источникам сырья, рабочей силы Исп-е преим-в, обусловленных эффектами масштаба и опыта; Высокий технологический уровень пр-ва Низкозатратная система дистрибьюции, лог-ки Риски стратегии: - технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт - умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование - неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в продукте или изменения рынка из-за повышения озабоченности проблемой издержек - инфляция издержек - методы снижения затрат могут легко копироваться конкурентами - недостаточное внимание к запросам и ожидания клиентов 27. Условия применения и риски стратегии дифференциации. В центре внимания – созд-е внеш конкурентного преимущества. Центр момент стр-и – понимание и удовлет-е потреб-тй клиентов. Основ цель: придание товару/услуге св-в, отличающих его от аналогичных конкурирующих тов-в/услуг, т.е. созд-е покупательской ценности, связан.с преимуществом изделия, времени, места, сервиса и т.д. успех стр-и опр-ся уникальностью, кот ценится покупателем. Он готов платить за эту уникальность цену выше среднеотраслевой. Разновидности: а)инновационная – это реальная дифференциация. Связана с произ-вом действительно различающихся тов-в с исп-ем различных технологий; б)маркетинговая – предполагает достиж-е конкурентных преим-в через цену, упаковку, методы доставки, размещ-е, продвиж-е, послепродажное обслуж-е (гарантии, сервис и т.п.), торговую марку, кот создает особый имидж. Условия достиж-я успеха: на отраслевом рынке преобладает неценовая конкуренция, спрос неэластичен по цене; повышение цены, приемлемой для покупателя, должно превышать увел-е издержек, кот несет комп-я на цели дифференциации; наличие защиты от воспроизведения элемента дифференц-и; наличие ряда успешных торг марок. Риски: разрыв в ценах по сравнению с конкурентами, имеющими низкие издержки, становится настолько большим, что сохранить конкурент преим-во дифференцированной пр-ции оказ-ся очень сложным или невозможным; по мере того, как товар товар/услуга становится привычным, роль фактора дифференциации падает; в том случае, если элемент дифф-и мб легко скопирован, конкуренция может превратиться в ценовую; излишне широкая дифф-я усиливает угрозы со стороны узкоспециализированных комп-й; имитация уникальных св-в тов-в/услуги, что снижает восприятие покупателями дифференциации. 28. Условия применения и риски стратегии фокусирования на сегмент (нишевых стратегий). Стратегия фокусирования (специализации) предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию на определенной части продукции или географическом регионе. Осн.цель: удовлетворить потребности выбранного сегмента с большей эффективностью чем конкуренты, обслуживающие более широкий рыночный сегмент. Успешная стратегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте. Стратегия фокусирования защищает компанию от конкурентных сил: 1) концентрация в сегментах позволяет успешно конкурировать с теми компаниями которые действуют на разных сегментах; 2) особые компетенции компании создают входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей; 3) давление со стороны покупателей и поставщиков снижено изза нежелания иметь дело с другими менее компетентными конкурентами. Риски: 1) конкуренты могут проникнуть в сегмент или войти на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента; 2) со временем могут стираться различия в требованиях к специализированному и стандартизированному сегменту; 3) потеря привлекательности товара для выбранного целевого сегмента. Условия: 1) решение проблемы интеграции конкурентных стратегий (т.к. не приносят ожидаемого результата); 2) выбор основополагающей конкурентной стратегии; 3) Потребители должны быть разнообразными и формировать разнообразие спроса 4) Рыночная ниша, выбранная в качестве объекта специализации, должна обеспечивать необходимый сбыт продукции при хорошей рентабельности и имеющемся потенциале роста 29. Стратегии конкуренции поведения на целевом рынке. Существует пять базовых стратегий конкуренции: 1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. 2. Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. 3. Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами. 4. Фокусированния (нишевая) стратегия на базе низких издержек - ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства. 5. Фокусированния (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции - ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей. Их отличия в том, что они ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. 30. Цепочка ценностей как инструмент стратегического менеджмента. Анализ структуры цепочки ценностей. Концепция цепочки ценностей предполагает четыре направления увеличения прибыли:1· связь с поставщиками, 2· связь с потребителями, 3· технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, 4· связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия. Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена— качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов. М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности» (рис. 7). Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.  31. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности. В отличие от силовых стратегий, данный тип используется гораздо чаще. В его основе находится поиск слабых точек и возможных недочетов противника с дальнейшим наступлением именно по этим направлениям. Выделяют 6 основных типов наступательных стратегий: преодоление сильных сторон конкурентов (стать еще сильнее), нахождение слабых мест конкурентов и их усугубление, сочетание вышеназванных действий, обходные маневры, партизанская атака (Этот тип стратегии исключителен для маленьких фирм, которые едва начали завоевывать рынок. У подобных фирм еще нет ни практики, ни ресурсов для ведения операции по захвату конкурентного рынка в широких масштабах.), превентивные действия. Наступательные стратегии с применением слабых точек конкурентов, как показывает практика, гораздо эффективнее силовых стратегий. Нежели сталкиваться лбами, гораздо разумнее, прощупать соперника и обнаружив его слабые места ударить именно по ним. Компании мишени: лидеры рынка, компании номер 2 и 3, стагнирующие компании, небольшие местные компании. Однако следует понимать, что осуществление подобной тактики требует немалых финансовых затрат, людских и производственных ресурсов, ведь одновременное наступление планируется по всей линии фронта. Основной расчет подобных действий состоит в том, чтобы противником одновременно были рассредоточены по разным направлениям все его силы, и он утратил бы при этом координацию в действиях, не имея возможности наносить контрудары целенаправленно и планомерно. 32. Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества Цель оборонительной стратегии - снижение риска быть атакованным, ослабление последствий тех атак, которые произошли, и оказание влияния на конкурентов с целью переноса их атак на других соперников. Хотя оборонительные стратегии обычно не усиливают конкурентное преимущество компании, они все же помогают укрепить ее рыночные позиции и сохранить уже имеющееся преимущество. Существует несколько способов, с помощью которых компания может защитить свои конкурентные позиции. Один из способов, предусматривающих блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку, включает следующие действия: 1 - Расширение номенклатуры продукции компании для закрытия вакантных рыночных ниш с целью предупреждения возможного наступления.2 - Введение моделей и марок продукции, соответствующих по характеристикам той продукции, которая уже имеется у конкурентов или может у них быть.3 - Поддержание низких цен на продукцию, которая в наибольшей степени соответствует продукции конкурентов. 4 - Заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами для недопущения использования конкурентами этих каналов распределения.5- Предоставление дилерам и дистрибьюторам существенных скидок для предотвращения их работы с другими поставщиками. 6 - Предложение дешевого или бесплатного обучения потребителей продукции.7 -Увеличение средств на финансирование дилеров и/или потребителей. 8 -Сокращение времени поставки запасных частей. 9 - Расширение гарантийных обязательств. 10 - Патентование альтернативных технологий.11 - Участие в использовании альтернативных технологий. 12 - Защита прав собственности на ноу-хау, относящиеся к конструкции изделий, производственным технологиям и другим стратегически важным элементам цепи затрат. 13 - Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками для блокирования доступа к ним конкурентов. 14 - Создание избыточных резервов природных ресурсов для закрытия доступа к ним конкурентов. 15 - Исключение поставщиков, работающих и на конкурентов.16-Предъявление претензий к продукции и деловой практике конкурентов в контрольных и судебных органах. Второй способ реализации оборонительной стратегии предусматривает предупреждение возможных агрессоров о том, что в случае атаки они столкнутся с серьезными ответными действиями. Цель такой стратегии — предотвратить атаку (путем убеждения возможных агрессоров в том, что сражение потребует от них вложения больших средств, чем оно заслуживает): • Публичного обязательства руководства обеспечить неизменность текущей доли рынка компании. • Публичного объявления планов создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения, а возможно, и превышения прогнозируемого роста спроса на продукцию отрасли. • Публичного заявления о приверженности компании политике соответствия условиям или ценам конкурентов. • Сообщения о наличии резервного фонда средств и рыночных ценных бумаг. • Осуществления жестких контрдействий, направленных против слабых конкурентов, для повышения статуса компании как хорошего защитника. 33. Цели, мотивы и механизмы диверсификации. Диверсификация – это проникновение в новые отрасли, путем изменения рынков, продуктов и технологий. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и конгломераты. Все мотивы диверсификации можно с определенной долей условности разделить на наступательные и оборонительные. Оборонительные мотивы для диверсификации включают: распределение делового риска; уменьшение циклической нестабильности (сезонная прод); замена вида деятельности, переживающего спад. Особенно актуальна диверсификация в условиях непредсказуемости развития внешней среды. В таких ситуациях единственной возможностью избежать краха и добиться устойчивого развития является диверсификация. Фирма, образно говоря, делает несколько ставок в надежде на то, что хотя бы одна из них выиграет. Наступательные мотивы включают: политику агрессивного роста (приобретения); финансовые возможности; преодоление границ роста; достижение синергетических эффектов. В основе диверсификации лежат три главные цели: рост, снижение риска и прибыльность.+ установление конкурентных преимуществ. Механизмы: -приобретение уже существующего бизнеса, -создание новой компании под «зонтиком» действующей компании, -создание совместных предприятий 34. Стратегии диверсификации и их классификация. В практике классификация стратегий проводится с 2х позиций: 1.Основные стратегии диверсифицированного роста: 1)стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.; 2)стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.; 3)стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. 2. Родственная и неродственная диверсификация. 1)Стратегия родственной диверсификации - внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием" -бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. 2) Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным. Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. |