Развитие теории стратегического управления и её эволюция

• Название: Развитие теории стратегического управления и её эволюция
• Анкор: 1-48.docx
• Дата: 22.04.2017
• Размер: 0.75 Mb.
• Имя файла: 1-48.docx
• Тип: Анализ; #5349
• страница: 6 из 7

35. Организационное обеспечение реализации стратегии. Политика, регламент, стратегические инициативы, правила, бюджет.

Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность состоит из 5 последовательных шагов: 1) углубленное изучение состояния среды, целей и разработка стратегий, т.е. уяснение сущности целей и доведение их до сотрудников фирмы; 2) принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов, чтобы привести ресурсы в соответствие с реализуемой стратегией, разрабатываются специальные программы для получения дополнительных ресурсов или развития имеющихся; 3) приводится в соответствие имеющаяся организационная структура реализуемой стратегии; 4) проведение необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии; 5) пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Ключевые задачи реализации стратегии: -построение организации, способной осуществить стр-ию -разработка стиля стр-ого мен-та -создание корп. культуры, пригодной для стр-ии -создание сис-м поощрения и вознаграждения, тесно связанной с реализацией целей и стр-ии -создание сис-м административной поддержки -разработка бюджета обеспечивающего стр-ию

Фирма МакКинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании: - стратегии (strategy); - структуре (structure); - принципах, позиции и философии (shared value); - подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff); - административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems); - организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills); - стиля руководства (style). Эта конструкция 7S. Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: "кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?".
36. Стратегии интеграции и их классификация.

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Стратегия интегрированного роста осуществляется через слияние, поглощение компаний, занятых поставкой ресурсов или распределением готовой продукции. По целевой установке различают: 1) Горизонтальная интеграция – получение в собственность или взятие под свой контроль конкурентов. Используется путь слияния (поглощения) компаний, выпускающих аналогичные товары или создание совместных компаний. 2) Вертикальная интеграция – расширение сферы деятельности за счет увеличения производственной цепочки (сырье – конечная продукция). По направлению вертикальная интеграция бывает: 1) Прямая – в направлении собственных сетей сбыта и распределения, в т.ч. франшизы. Смысл – снижение издержек обращения и контроль над товарными запасами. 2) Обратная – в направлении сферы снабжения ресурсами для уменьшения зависимости от поставщиков.

37. Стратегии сокращения и их классификация.

Основная идея – сокращение деятельности в неперспективной сфере, сопровождающееся переводом высвобождающихся ресурсов в потенциально прибыльную сферу. Главная цель стратегии сокращения – перегруппировка производства для снижения издержек, остановки падения объема продаж. Альтернативные варианты стратегии целенаправленного сокращения: 1) стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения и осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; 2) стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе, применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая"; 3) стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; 4) стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, ее основная идея – поиск возможностей уменьшения издержек; данная стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Удобный инструмент выбора вариантов стратегии сокращения – матрица «продукт-рынок» И.Ансоффа. Ее целесообразно использовать для товаров на стадии спада жизненного цикла.
38. Стратегии концентрированного роста и их классификация.

Стратегия концентрированного (интенсивного) роста связана с изменением продукта и рынка: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и  производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типы стратегий конц. роста: 1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке); 2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта); 3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке). Достоинства стратегии конц. роста: 1) позволяет однозначно сформулировать миссию компании и нацелить персонал на обеспечение соответствия стратегии компании изменениям в отрасли и предпочтениям потребителей; 2) конкретизация сферы деятельности облегчает выявление и развитие конкурентных преимуществ (требуется соответствующее стимулирование топ-менеджеров). Недостатки стратегии конц. роста: 1) если отраслевой рынок низкорентабелен, узкоспециализированной компании трудно поддерживать темпы роста; 2) появление товаров-заменителей или изменения в предпочтениях потребителей могут серьезно повредить позиции компании; 3) риск «хранения яиц в одной корзине».
39. Функциональные и операционные стратегии.

Роль функц. стратегии – поддержка деловой стратегии (стратегии СБЕ) и конкурентоспособности компании; создание ориентиров для достижения намеченных функц. целей; детализация отдельных направлений деловой стратегии. Преодоление невнимания к функц. стратегиям: 1950-е гг. – осознание значения функц. области производства, 60-е – развитие маркетинговых функций, 70-е – финансовые, учетные, кадровые функции, обработка данных, 80-е – информационное обеспечение, 90-2000-е – использование интеллектуальных и др. ресурсов. Алгоритм разработки функц. стратегии: 1) определить роль и роль и конкретное содержание функц. подсистемы 2) убедиться в правильном понимании функц. менеджерами корпоративной миссии 3) выявить, как функц. подсистема способствует развитию СБЕ и всей компании 4) четко разграничить функц. области с одновременной (далее периодической) ревизией всех функц. подразделений (их структур, бизнес-процессов и пр.) 5) исключить «перетягивание каната», «местнические подходы» и пр.6) сбалансировать профессиональные, этические, предпринимательские аспекты деятельности для предупреждения конфликтов. Особенности функц. стратегий: их набор не ограничен; поддерживают и уточняют корпоративные и базовые стратегии; должны быть скоординированы с базовыми стратегиями; разрабатываются структурными подразделениями, ответственными за реализацию функц. задач; направлены на усиление отличительных компетенций; в диверсифицированных мульти дивизиональных корпорациях могут иметь «сквозной» характер, но могут и отличаться. Основные функц. стратегии: маркетинговая, финансовая, инновационная, инвестиционная, производственно-технологическая, информационных систем и технологий, управления персоналом, экологическая, организационных изменений.

Операционные стратегии связаны с решением ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (реклама, закупка сырья, управление запасами, ремонт, транспортировка и т.д.). Обычно реализуются в рамках функциональных областей, если в организации линейно-функциональная структура управления. Обеспечивают поддержку стратегий более высокого уровня: например, производственная стратегия, ориентированная на конкретную деловую стратегию (СБЕ), должна быть взаимосвязана с задачами производственных структурных подразделений (цеха, участки, бригады), которые призваны решить стратегически важные задачи.
40. Матрица Томпсона-Стрикленда как инструмент выбора стратегических действий.

Одним из инструментов анализа СЗХ является матрица Томпсона и Стрикленда. Матрица предполагает оценку по  параметрам роста рынка и конкурентной позиции СЗХ. В зависимости от сочетания характеристик выделяют 14 вариантов стратегии, которые выбираются по интенсивности факторов. На выбор стратегии влияет множество факторов, в том числе:• вид бизнеса и особенности отрасли, • характер целей, • ценности, • финансовые ресурсы, • степень зависимости от внешней среды, • фактор времени


41. Использование стратегического куба и стратегических карт для обоснования стратегических действий.

Стратегический куб

При построении стратегического куба используются три аспекта стратегического состояния компании: Политический, Экономический, Организационный. Экономический усиливает политический, и оба обрамлены и направляемы организационным. Однако если одному из них отдается предпочтение в ущерб другим, то это может привести к очень отличающимся друг от друга и иногда деструктивным типам стратегического состояния



«Рычащая бюрократия» доминирует организационный аспект - строго регламентируется Непредвиденные коалиции - поиск и формирование групп по интересам. Рациональная система фирма рассматривается как уникальный экономический субъект, стремящийся достигнуть четко определенной цели, установленной с учетом результатов анализа окружающей среды и внутреннего состояния организации. Постоянное движение Фирма сталкивается с большой нестабильностью из-за того, что отсутствует какая бы то ни было организационная инфраструктура для обобщения достигнутых результатов, которая позволила бы осуществлять непрерывную целенаправленную деятельность. Авторитарная организация - личные цели действующих на фирмы лиц, старающихся ориентировать все усилия компании в таком направлении, чтобы они соответствовали достижению их собственных интересов. «Слепой механизм» отсутствие всякого человеческого, социального и политического факторов в процессе формулирования стратегии. Неорганическая система неспособной действовать или даже реагировать на влияние внешней среды.. Стратегическое равновесие Три составляющих стратегического состояния компании дополняют и уравновешивают друг друга, за счет действия организационной инфраструктуры, которая является лучшей гарантией строгого и постоянного контроля за реализацией стратегии.

Стратегические карты – изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей (Целеполагание). Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта и представляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, превращая ее из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий. Стратегические карты объединяют четыре основных аспекта деятельности организации, а именно: стратегические цели, стимулы, показатели, краткосрочные цели и задачи. Достоинства метода Наглядность: вся информация содержится на одной странице, что делает возможным относительно простую стратегическую коммуникацию. Недостатки метода Методологическая сложность определения показателей интеллектуального капитала.
42. Роль человеческого фактора в реализации стратегии.

В процессе принятия и реализации управленческих решений важную роль играет так называемый человеческий фактор. Его присутствие обусловлено участием человека в процессе разработки, принятия и реализации решений. Выделяется ряд факторов, которые обозначили роль персонала в современном обществе. 1 бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей степени требует высочайших профессиональных навыков, все в меньшей степени является механическим, рутинным. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе. 2 повышению значимости персонала в XXI веке способствует изменение возможностей контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. 3 изменение характера потребительского спроса, обострением конкуренции, необходимостью быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды 4 изменение форм организации труда. Сегодня недостаточно быть просто высококлассным специалистом, надо быть готовым к работе в команде, уметь находить компромисс в конфликтных ситуациях. 5 повышение общей культуры общества и работников в частности. Работа становится не только источником существования, но и возможностью проявить себя в решении непростых задач. 6 развитие демократии 7 хотя незаменимых людей нет, но потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах. Каждый индивидуум, привлекаемый для разрешения проблемы, характеризуется совокупностью поведенческих, психофизиологических, личностных особенностей, проявляющихся в виде конкретных реакций субъекта на возникающие в процессе подготовки и реализации управленческих решений ситуации. При этом конкретные реакции различных субъектов на одну и ту же ситуацию могут существенно различаться по степени адекватности. Помимо типа и качества людей на внедрение стратегии влияет уровень мотивации сотрудников. Для успешного овладения искусством мотивации очень важно знать психологические аспекты и особенности мотивационного процесса. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.


43. Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии.

Люди часто сопротивляются изменениям, и это неудивительно: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Существует ряд достаточно универсальных методов. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям. Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка (адаптация); переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. 2 последних – быстро.
44. Система стратегического контроля в организации.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований: • информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии; • информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; • на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится. Система стратегического контроля включает в себя. 1) установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются: • показатели эффективности; • показатели использования человеческих ресурсов; • показатели, характеризующие состояние внешней среды; • показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания: рыночные показатели, на выходе, бюрократический, персонала. 2) Сравнение и оценка результата 3) оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации.