Повышение производительности работы. Повышение производительности труда как основная цель бережливого. Реферат Повышение производительности труда как основная цель бережливого производства
 Скачать 250.21 Kb.
|
1 2 Реферат Повышение производительности труда как основная цель бережливого производства Содержание Введение 1. Бережливое производство. Понятие, принципы и виды 1.1 История бережливого производства 1.2 Основные аспекты и принципы бережливого производства 1.3 Виды потерь потребителя 1.4 Инструменты бережливого производства 1.5 Примеры использования концепции бережливого производства 2. Проблемы повышения производительности труда 3. Пути повышения производительности труда 4. Инновационный подход к повышению производительности труда Заключение Список литературы ВведениеВ настоящее время происходят постоянные изменения стратегий и методов, и проблематика данной темы по-прежнему несет актуальный характер. Концепция бережливого мышления и производства - это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Концепция организации производства с англоязычным названием Leanproduction чрезвычайно популярна в мире. Неоспоримое преимущество бережливого производства – его прозрачность. Все участники процесса могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности. На первый взгляд, бережливость – это экономия. На самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь то токарь, банкир, госслужащий, директор. Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала, что, в конечном счёте, отражается на росте конкурентоспособности предприятия. [10] Целью работы является изучение принципа бережливого производства, его принципов, инструментов, их характеристик, а также возможностей и результатов применения концепции lean на практике, а также некоторые пути к обеспечению роста производительности труда благодаря введению бережливого производства в практику. 1. Бережливое производство. Понятие, принципы и виды Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. lean – "тощий, стройный, без жира"; в России используется перевод "береж-ливое", также встречаются варианты "стройное", "щадящее", "рачительное", помимо этого встречается вариант с транслитерацией – "лин") – концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Бережливое производство – это интерпретация идей производственной системы Toyota американскими учеными. "Отец" производственной системы Тойоты и бережливого производства – Тайити. Бережливое производство начало первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов. [1] 1.1 История бережливого производства Отцом бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS). Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED. Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие. Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи. Его первая книга "Kaizen: The Keyto Japan’s Competitive Success" издана в 1986 году и переведена на 20 языков. Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и государственном секторе. Постепенно бережливое производство вышло за рамки предприятия. Теперь при помощи бережливого производства оптимизируют сферу услуг и процесс общения потребителя и поставщика, процесс доставки и обслуживания продукции. Способствует распространению идей Лин регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене. Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства являются Российские Лин - форумы, которые проводит Центр Оргпром. (Специалисты компании Оргпром употребляют термин "лин".) По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32% использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой "Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг." на III Российском Лин-форуме "Бережливая Россия". Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа "ГАЗ"), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО "КУМЗ", Северсталь-Авто, КАМАЗ [4], НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. Настоящим прорывом стала целевая программа внедрения Лин, принятая правительством Татарстана. 1.2 Основные аспекты и принципы бережливого производства Отправная точка бережливого производства – ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов. Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются странным для российского слуха словом "му́да". Му́да – это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя. В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено. Джим Вумек и Дэниел Джонс излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов: Определить ценность конкретного продукта; Определить поток создания ценности для этого продукта; Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта; Позволить потребителю вытягивать продукт; Стремиться к совершенству. [3] Другие принципы: Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения); Гибкость; Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации). В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О.С. Виханский (один из основоположников и лидеров российской школы менеджмента) утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений. 1.3 Виды потерь потребителя Тайити Оно (1912-1990), отец производственной системы компании Toyota, а, следовательно, и бережливого производства, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, выделил семь видов потерь: потери из-за перепроизводства; потери времени из-за ожидания; потери при ненужной транспортировке; потери из-за лишних этапов обработки; потери из-за лишних запасов; потери из-за ненужных перемещений; потери из-за выпуска дефектной продукции. Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниэлом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге "Дао Toyota" восьмой вид потерь:нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать. [2] Также принято выделять ещё два источника потерь - му́ри и му́ра, которые означают соответственно "перегрузку" и "неравномерность": Му́ра - неравномерность выполнения работы, например, колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. Му́ри - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы). 1.4 Инструменты бережливого производства Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух "китах": системе дзидока и "точно вовремя". Дзидока означает "вытягивание", то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например,кайдзен) сами претендуют на статус концепции: Система TPM (TotalProductiveMaintenance) - всеобщий уход за оборудованием. Система 5S (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте). Быстрая переналадка SMED (Single-MinuteExchangeofDies (буквально "быстрая смена пресс-форм" - переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут). Переналадка в одно касание (One-touchsetup) - вариант SMED, но время переналадки уже измеряется единицами минут, то есть не больше 9). Кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование. Гембакайдзен - непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости. Вытягивающее производство, канбан - продукция "вытягивается" со стороны заказчика, а не "толкается" производителем. Информирование предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу; Точно вовремя- система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше. "Пока - ёкэ" ("защита от ошибок", "защита от дурака") - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться. Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку) Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность); Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника); Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации); Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов; Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации); Стремиться немедленно получить результат; Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам). Типичные ошибки при внедрении бережливого производства: Установлено семь видов основных ошибок: Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин; Построение "Системы", не обладающей необходимой гибкостью; Начало внедрения не с "основ"; Изменяются рабочие места, но не меняются привычки; Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать; "Паралитический анализ" (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений); Обходиться без поддержки. Lean-культура Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в lean-культуре - человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников. lean-культуре соответствует и определённая корпоративная культура. Примером формирования новой культуры может служить памятка для рабочих ОАО КУМЗ. 1.5 Примеры использования концепции бережливого производства Lean-карта Развёртывание концепции бережливого производства в России представлено на lean-карте - первой в мире карте бережливого производства [5]. На lean-карте, созданной ИКСИ и Блогом о бережливом производстве и lean-технологиях, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди - то есть люди, имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean-идей. Карта постоянно пополняется, в том числе благодаря заявкам и информации пользователей. По заявке можно отметить на карте любую организацию, использующую методы lean, и любого человека, имеющего какое-либо отношение к бережливому производству. Бережливое производство в медицине. По экспертным оценкам, приблизительно 50% времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента. Предстоит переход на персонализированную медицину, при которой пациент получает помощь "в нужный момент и в нужном месте". Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения. Lean-почта. В почтовом ведомстве Дании, в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены "карты поточного создания их ценности". Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих. Бережливая логистика (Лин - логистика). Синтез логистики и Лин - концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями. Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (TotalLogisticsCost, TLC). Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления. Бережливый дом. Использование лин - технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта. Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом - это дом, в котором расходы на отопление около 10% от обычного энергопотребления, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют менее 15 кВт. час/ кв.м в год (для сравнения, в доме старой застройки 300 кВт.час/ кв.м в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха. Пассивный дом при морозе минус 20 остывает на 1 градус в сутки. Бережливое строительство представляет собой управленческую стратегию Lean в строительной области, направленную на повышение эффективности всех этапов строительства. Бережливая разработка программного обеспечения – адаптация принципов для разработки программного обеспечения. Бережливое производство и образование. Одним из главных каналов распространения прогрессивных идей бережливого производства являются специализированные курсы и программы по бережливому производству и производственных системах в вузах. Первой (открыта в 2005 году) и, к сожалению, пока единственной в России специализированной программой по подготовке специалистов в области производственных систем и бережливого производства является курс "MBA-Производственные системы" в МГУ (на факультете Высшая школа бизнеса). Для популяризации идей бережливого производства в России очень важно привлекать внимание талантливой и инициативной молодёжи к данной технологии - студентов и молодых специалистов. Для этих целей ИКСИ совместно с Ассоциацией Деминга провели Первый в России конкурс дипломных и курсовых работ по бережливому производству. Бережливое производство для России. С 8 по 11 июня 2010 в Санкт-Петербурге прошла очередная VIII сессия Российской Лин Школы "Бережливое производство для России" с участием ведущих мировых Лин-экспертов из США, Франции, Турции и России. Как объявил в своем приветствии собравшимся председатель оргкомитета, директор Института производства роста "Оргпром" Алексей Баранов, во всех восьми мероприятиях Школы: мастер-классах, конференции и Лин - поединке – приняли участие 254 руководителя и ведущих специалиста отечественных компаний. Среди них "Сатурн-Газовые турбины", "Газпромнефть", "Пермский Моторный Завод", "ЦСКБ-Прогресс", "ММП имени В.В. Чернышева", Концерн Энергомера, Калужский Водоканал, "Детальстройконструкция", "ТехноНиколь", "Русские краски", "Татэнергосбыт", "Севкабель", "Завод им. Серго" и многие другие. Всего же начиная с 2006 года, в Российской Лин - Школе обучились 3290 курсантов. Большинство из них, как отметил А.Баранов – настоящие энтузиасты кайдзен – возглавляют "бережливые" программы на предприятиях России, Беларуси, Украины, Казахстана. Отраслевой состав участников, по словам ведущего, в основном не изменился с прошлого года: в Санкт-Петербург съехались представители предприятий авто- и авиастроения, приборостроения, металлургии, энергетики, ТЭК, легкой промышленности, стройиндустрии, банка и сферы услуг. Среди новичков – предприятия ЖКХ, ювелирной промышленности, а также дилерские центры и организации госсектора. Официальным партнером мероприятия выступила Октябрьская железная дорога – филиал ОАО "РЖД". На открытии конференции начальник ОЖД Виктор Степов отметил: "Всем нам предстоит осуществлять миссию, которую поставил перед нами Президент России о бережливой экономике и повышении производительности труда. В наших подразделениях система бережливого производства – основное из стратегических направлений, и весь аппарат управления компании сейчас работает на реализацию этой стратегии. Мы начали Лин-проект для того, чтобы, как говорят на языке железнодорожников, "не отстать от этого поезда", ведь, по мнению руководства нашей страны и опыту многих компаний, экономика может быть эффективной, а цены конкурентоспособными только при применении методов бережливого производства. С сентября прошлого года мы совместно с американским консультантом Майклом Вейдером запустили проект, при этом были вскрыты огромные резервы эффективности и экономии, и что вдохновило работников для реализации дальнейших улучшений. Сейчас мы переносим "бережливую" программу и на весь перевозочный процесс, и на все вспомогательные процессы, связанные с ремонтом тяги, инфраструктуру. Уже удалось вскрыть достаточно серьёзные источники потерь и найти много процессов, которые не несут ценности потребителю, в подразделениях ОЖД в Санкт-Петербурге, Москве, Мурманске, по всей территории Северо-Запада, Центрального района. Инструменты бережливого производства просты и эффективны, глядя на первые успехи, можно прогнозировать, что они принесут нам запланированный результат". По оценке президента "LeanPlus" (США), автора книги "Инструменты бережливого производства" и ведущего тренера "Центра Оргпром" (Россия) Майкла Вейдера, при применении методов Лин обычно себестоимость продукции и услуг снижается на предприятиях на 35-40%, в крупнейших компаниях, таких как Российские железные дороги, она может снизиться на 10-15%. "Некоторые депо могут достигнуть уровня в 20%, но типичный результат - от 10 до 15-ти, - заявил г-н Вейдер. – Учитывая, что бюджет РЖД составляет миллиарды рублей, экономия в интересах потребителей может достичь огромных значений". Одним из самых интересных докладчиков и ведущих мастер-классов Школы был признан ШукрюТетик – генеральный директор крупнейшего поставщика деталей из листового металла в турецком автопроме концерна G oskunoz, производящего автокомпоненты для Toyota, Honda, Mercedes, Opel, Isuzu, Renault, Ford и Fiat. Ежегодно это предприятие с годовым оборотом 120 млн. евро и численностью в 1900 сотрудников обрабатывает около 100 000 т листового металла. Имея 30-летний опыт работы в автопроме, в 2004 г. ШукрюТетик 6 лет назад возглавил разворачивание Лин-системы в своей компании, и сегодня его предприятие считается одним из самых успешных в Турции в области бережливого производства. "Любые знания по Лин – отличный инструмент и преимущество для лидера, - считает он. – Те, кто начинает "бережливые" преобразования одними из первых в отрасли, задают темп развитию рынка и оказываются в более выигрышном положении. Принятие решения начать преобразования по бережливому производству – это не такое, казалось бы, сложное дело. Но если не брать во внимание важнейшую роль человеческого фактора, успеха в Лин-программе не видать. Наш 6-летний опыт преобразований показал, что главное в бережливом производстве – это лидер. Если есть лидер, и у него есть свой стимул, приверженность, последовательность, вокруг него формируется команда". Другие составляющие успеха Лин-программы по мнению г-на Тетика – безопасность, моральный климат, качество, и стоимость. "Если сотрудник чувствует себя в безопасности и всем доволен, то он обеспечивает ту часть формулы, которая рождает качество и стоимость. Причем, сотрудники любого уровня смотрят, что делает руководство, и следуют не нашим словам, а нашим действиям. Как лидеры мы должны быть отличным примером, чтобы снизу-вверх к вам возвращались любовь и уважение. От всего сердца рад за Россию, где компании и правительство проводят линию, нацеленную на преобразование методом бережливого производства. По своему опыту могу сказать: Лин – это единственный и самый лучший способ преобразовать в лучшую сторону этот мир, и не только в области экономики". Также на конференции прозвучали доклады о ходе Лин-преобразований и мотивации персонала руководителей компаний "Русские краски", "ПК НЭВЗ" (Трансмашхолдинг), "Соллерс – Елабуга", "Сибур – Русские шины", "Петро" (JT International), УК "МаВР". Традицонная часть конференции закончилась Лин-поединком на тему "Вовлечь в Лин невозможно", где в ожесточенной порой дискуссии руководители Лин-проектов предприятий защищали "силовые" и либеральные методы вовлечения персонала в "бережливые" программы. Большинство обучающих программ по традиции проходили в гемба, на производственной площадке, с обязательной отработкой практических навыков. На мастер-классах участники обучались разрабатывать и реализовывать программу эффективности с учетом специфики компании, стандартизировать процессы и организовывать рабочие места по системе 5С; решать актуальные проблемы бизнеса в ходе штурм-прорыва, а также делать офис "бережливым" и повышать качество управленческих решений. Партнерами Школы выступили компания "Спецтек" и издательство "Альпина Паблишерз", которое по традиции предоставило книги по бережливому производству в подарок каждому участнику. Медиа-поддержку мероприятию оказывают журналы "Генеральный директор", "Эксперт Северо-запад", "Управление качеством", "Автобизнес", "Металлоснабжение и сбыт", "RationalEnterpriseManagement", "Умное производство", "Автоматизация в промышленности", "Аэропорты. Профессиональные технологии", "Авиаглобус", газета "Промышленный еженедельник", порталы - Mashportal.ru, I-Mash, EnergoLand, "Бизнес Образование России", RussianAutomotiveMarketResearch, "Вестник Лин". На Российской Лин - Школе было впервые объявлено об учреждении общественного движения "Лин-форум. Профессионалы бережливого производства". Инициаторами его создания выступили представители Института производства роста Оргпром, АвтоВАЗа, издательский дом Панорама, ряд других компаний. На Школе к ним присоединились еще десятки Лин-энтузиастов от предприятий России. На семинаре "Инновации прежде инвестиций: Бережливое проектирование", организованном газетой "Ведомости", глава компании LeanPlus (США) Майкл Вейдер изложил принципы экономичного производства на примере японской фирмы Toyota. Он уточнил, что корпорация фактически использовала как опыт компании Ford, так и советские принципы научной организации труда, однако опередила всех в оптимизации производственных процессов. М. Вейдер рассказал АСН-инфо, что он сам применял lean-технологии (англ. lean – бережливый) в военном авиастроении, а в 1995 г. учредил консалтинговую компанию LeanPlus. В 2004 г. по приглашению екатеринбургского предпринимателя Алексея Баранова он стал соучредителем "Центра Оргпром". В настоящее время lean-технологии внедряются этой компанией по контрактам, подписанном с рядом ведущих российских корпораций, в частности ОАО "РЖД", "Газпромнефть" и "Русал". Впрочем, по мнению М. Вейдера, использование японских технологий промышленного менеджмента в России наиболее оправдано не в крупных, а в средних компаниях – в частности, в строительной отрасли, причем как в проектировании, так и в строительстве. По его словам, lean-технологии успешно применялись в ГК "Савва" и ОАО "Эталон" (Москва). Научная организация труда по-японски предусматривает достижение экономии в первую очередь не в самих производственных процессах, а в промежуточных фазах. Как отмечает М. Вейдер, потери рабочего времени в реализации инвестпроектов происходит в связи с бюрократическими согласованиями, перерывами на совещания, нерациональным размещением производственных мощностей и людских ресурсов на территории предприятия. 6-летняя практика "Центра Оргпром" показывает, что минимизация этих затрат позволяет увеличить производительность труда без дополнительных капиталовложений. Еще один принцип lean-технологий, применимый именно к строительной отрасли, состоит в ориентации в первую очередь на интересы заказчика. Для этого необходимо переосмысление проекта с построением иерархии приоритетов, исходящих из поставленной задачи, а в центр внимания должна быть поставлена группа работников, выполняющих самую важную операцию. Как считает директор межрегионального представительства "Центр Оргпром" по ЦФО и СЗФО Олег Мусин, в России не преодолен стереотип массового производства. Кроме того, дистанция между топ-менеджментом и работником не позволяет создать ощущения "общего дела", необходимого для реализации проекта в опережающие сроки и с налучшим качеством. По его словам, при организации тренингов по технологии "штурм-прорыв" (rip-off) происходит трансформация менталитета менеджмента и наемных работников, и при этом не только совершенствуется организация труда, но и выявляются неформальные лидеры. Применение lean-технологий в дорожной отрасли в РФ при содействии "Центра Оргпром", в частности, позволило повысить производительность труда при укладке асфальта в 2 раза. Спрос на lean-технологии возрастает в связи с установкой руководства РФ на сбережение энергоресурсов и улучшение условий труда. О. Мусин намерен открыть в Санкт-Петербурге Альтернативную школу бережливого менеджмента (он предлагает сотрудничество Высшей школе менеджмента СПбГУ), а также учредить общественное движение "Бережливая Россия". Применение инструментов бережливого производства позволяет значительно повысить показатели выработки отдельных сотрудников и целых производственных участков. Причем для достижения заметного эффекта не обязательно прибегать к сложным lean-технологиям, достаточно провести системный анализ потока создания ценности, выявить "узкие места" и максимально сконцентрироваться на улучшении конкретного рабочего процесса. [6] 2. Проблемы повышения производительности труда В условиях перехода к рынку подавляющее большинство российских компаний главным показателем эффективности хозяйственной деятельности стало считать прибыль. Многие при этом начисто забыли о том, что одним из важнейших факторов повышения эффективности является рост производительности труда. Забытыми оказались такие используемые в советское время инструменты повышения производительности труда, как научная организация труда, рационализация и изобретательство, социалистическое соревнование. Производительность труда, как ключевой показатель характеристики развития любого цивилизованного общества, за последние 15 лет практически исчез из отечественной статистики и экспертных оценок. Лишь в немногочисленных работах ученых-экономистов последнего десятилетия подчеркивалась важность введения данного показателя в число показателей, рассчитываемых Госкомстатом, ставился вопрос о разработке общенациональной концепции повышения производительности труда. Проблема повышения производительности труда для российской экономики сегодня очень актуальна. Как известно, в Концепции развития страны до 2020 г. указано на необходимость четырехкратного повышения производительности труда, что позволит выйти нашему государству на пятое место в мире по валовому внутреннему продукту и существенно повысить конкурентоспособность производимой продукции. Без этого невозможны ускорение роста производства и удешевление выпускаемой продукции, обеспечение ее конкурентоспособности. Пока что производительность труда в России ниже, чем в США, в 4-5 раз, а по некоторым отраслям промышленности - в 20 раз по сравнению с развитыми странами. Гигантское отставание отечественных предприятий от зарубежных конкурентов в производительности труда давно беспокоит как руководителей российских компаний, так и чиновников самого высокого уровня, ответственных за экономическое развитие страны. [7] Задача повышения производительности – уже не желательное, а необходимое условие восстановления и сохранения экономического роста в России. За последние десять лет производительность труда в России составила в среднем лишь 26% от уровня производительности труда в США. Можно выделить три ключевых фактора, определяющих такое отставание: 1. Изношенность основных производственных фондов, использование устаревших и неэффективных техники и технологии. Почти 40% российских теплоэлектростанций работают на устаревшем оборудовании, а 16% сталелитейных заводов используют устаревшие мартеновские печи. Проведение платежей в электронной форме через банкоматы или Интернет требует примерно в 12 раз меньше трудозатрат, чем совершение этих же операций в отделении банка. Отсюда не только нерациональное использование труда, но также сырья, материалов и энергии. Изношенная техника не может обеспечить высокое качество продукции. Это очевидно и об этом ведутся разговоры уже многие годы. На долю этого фактора приходится в различных отраслях от 20 до 60% отставания. Однако практически ситуация мало изменяется, инвестиции на техническое перевооружение предприятий совершенно недостаточны. Технологическая модернизация на практике чаще оказывается ущербной. Новые технологии оправдывают себя лишь в сочетании с усовершенствованной организацией труда. 2. Неэффективная организация труда. Для российских компаний характерны низкий уровень автоматизации, наличие ненужных функций и процессов, дефицит навыков управления проектами. Организация на производстве должна быть гораздо лучше, чтобы эффективнее использовать новое оборудование, сокращать сроки его окупаемости и обновлять технологии, повышая таким образом и производительность, и качество продукции. В зависимости от отрасли неэффективная организация труда обуславливает от 30 до 80% отставания производительности труда от уровня западных предприятий. 3. Структурные особенности российской экономики, определяющие отставание в производительности труда. Сюда относятся, например, малый размер розничных кредитов и депозитов, низкая доля высоких переделов в выпуске. В российском жилищном строительстве невелика доля малоэтажных домов (25-30% против 90% в США), более эффективных с точки зрения трудозатрат на квадратный метр возведенного жилья. Это наименее значимый фактор, объясняющий 5-15% отставания. Стратегия "догоняющего развития" (замена устаревших и низко производительных мощностей более новыми) может позволить России удвоить производительность труда всего за 10 лет, а не за 25, которые понадобились другим крупным странам. В то же время, у многих российских компаний отсутствуют стимулы к работе над повышением производительности. Причина кроется в слабой конкуренции. Если экономическая система устроена так, что успех зависит не столько от эффективности бизнеса, сколько от умения договариваться с чиновниками, способными обеспечить необходимые согласования и доступ к бюджетным средствам, то в такой экономике нет места повышению производительности труда. Правительство может помочь делу путем улучшения общего инвестиционного климата в России. Прямые зарубежные инвестиции станут особенно важным катализатором модернизации промышленности, пока же зарубежных инвесторов постоянно отталкивают юридическая ненадежность, коррупция и бюрократизм. Известно, что не менее 75% улучшений в производительности труда на новых рынках является результатом прямых зарубежных инвестиций. По разным оценкам, повышением производительности труда систематически занимается 2-7% российских компаний (в США 35-80%), как правило, речь идет о так называемом бережливом производстве, самой популярной сегодня методике. В компании ОАО "КамАЗ" в 2008 году начали проводить организационные изменения на принципах бережливого производства, в 2009 году увеличили производительность труда на 20%, а к 2013 году запланировали повысить ее в три раза. Согласно опросу 700 компаний - внедряют систему менеджмента качества ISO, модернизируют производство, применяют некие "внутренние" методы. Однако довольно быстро предприятие заходит в тупик. Причина может быть в том, что у любого метода есть не только техническая сторона, но и основа, на которой он применяется, среда. Сила производственной системы Toyota не в методах, а в принципе всеобщего и непрерывного совершенствования предприятия, вовлеченности в процесс всех сотрудников, в их идеях. Ведь пока мы копируем чью-то систему, мы повторяем пройденное другим, и конкурентного преимущества на этом пути добиться сложно, необходимо переставать уповать на готовые методики. В конце концов, инструменты Toyota не универсальны, они хороши для машиностроительной отрасли, а не для металлургии или электроэнергетики. А вот принципы, на которых построена система Toyota, подходят всем. И эти принципы в России тоже работают. Например, в ОАО "КамАЗ" инициатива на производстве перешла к рабочим, хотя еще полтора года назад управленческие импульсы шли только сверху. Более того, удалось вовлечь в преобразования офисных сотрудников, во что многие не верили. Разразившийся в настоящее время мировой финансовый кризис создал серьезные проблемы в работе многих российских предприятий. Отечественные организации, столкнувшись со снижением спроса на производимую продукцию и нехваткой кредитных средств для осуществления деятельности, пришли к необходимости разработки антикризисных программ, поиска возможностей обеспечения выживаемости путем минимизации внутренних издержек. Многие предприятия видят возможности уменьшения затрат в сокращении численности персонала и продолжительности рабочего времени. Однако такие шаги приведут к росту безработицы и удешевлению рабочей силы. В этих условиях выиграют те предприятия, которые сумеют использовать кризисную ситуацию в своих интересах, приняв меры к снижению издержек, в том числе за счет повышения производительности труда персонала. В 2009 году рост производительности труда в России достиг рекордно низкого за семь лет уровня и составил минус 4,2%. Эксперты связывают падение производительности с последствиями мирового финансового кризиса. С 2003 по 2007 годы производительность труда росла каждый год на 6,8%, только за один 2008 год темпы роста снизились с 7,5% до 4,8. Такие результаты в целом являются удовлетворительными - в 1990-х годах падение производительности было гораздо более ощутимым. Производительность труда - это соотношение темпов роста ВВП и темпов изменения отработанного времени. Именно по такой схеме ведет свои подсчеты Росстат. То, что рост реальной зарплаты в коммерческом секторе будет соответствовать росту производительности труда - в отличие от ситуации предкризисных лет, - отмечается и в прогнозе Минэкономики на 2011-2013 годы. Согласно прогнозу, реальная зарплата в среднем будет увеличиваться на 4,6-4,8% в год, в то время как производительность труда будет расти на 3,8-4,3%. Задача повышения производительности труда носит универсальный характер и одинаково актуальна и во времена экономического подъема, и в условиях кризиса. Для того чтобы мероприятия, направленные на рост производительности труда, давали желаемый результат, их следует внедрять системно и последовательно. Вовсе не обязательно, чтобы запланированные мероприятия представляли собой нечто "революционное" - они могут быть вполне традиционными. К примеру, программа управления производительностью труда может включать: - планирование численности персонала исходя из плановых объемов производства; - планирование экономически допустимых затрат на оплату труда и содержание персонала; - улучшение организации производственного процесса и организации труда с целью повышения эффективности использования кадрового потенциала; - совершенствование технологии производства и внедрение нового технологического оборудования; - повышение эффективности использования рабочего времени; - разработка и реализация комплекса мер по совершенствованию нормирования и оплаты труда. Уровень эффективности компании, реализовавшей подобную программу, заметно возрастет. А рост эффективности производства и является окончательной целью, которую ставит перед собой любая существующая компания. Как видно из описания причин низкой производительности труда и рецептов преодоления сложившегося отставания, решение этой задачи требует совместных усилий государства и компаний. В итоге от повышения производительности должно выиграть все общество. 3. Пути повышения производительности труда Для того чтобы качественно управлять эффективностью сотрудников, необходимо уметь ее правильно оценивать и измерять в масштабах всего предприятия. Выделяют 7 различных критериев результативности системы организации производства: Действенность – степень достижения предприятием поставленных перед ним целей. Экономичность – степень использования предприятием доступных ресурсов. Качество – степень соответствия предприятия требованиям, ожиданиям и спецификациям. Прибыльность – соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками. Производительность – соотношение количества продукта предприятия и количества затрат на производство соответствующего продукта. Качество трудовой жизни – это то, каким образом сотрудники предприятия реагируют на социально-технические аспекты предприятия, выбранный им путь. Внедрение новшеств – прикладное творчество. [7] Повышение производительности труда на предприятии достигается следующими методами: Замена труда капиталом. Реализация данного метода осуществляется путем технического переоснащения производства, внедрения нового эффективного оборудования и технологий. Интенсификация труда. Этот метод реализуется посредством применения на предприятии ряда административных мер, которые нацелены на ускорение выполнения сотрудниками предприятия их работы. Повышение эффективности организации труда Данный метод предполагает выявление и устранение всех факторов, приводящих к производственным потерям, определение наиболее рациональных способов увеличения эффективности работы, а также развитие на предприятии оптимальных приемов организации производственных процессов. На предприятиях повышение производительности труда определяется в виде: увеличения количества продукта, создаваемого за единицу времени при неизменном его качестве; повышения качества продукта при неизменном его количестве, создаваемого за единицу времени; уменьшения трудовых затрат на единицу производимого продукта; уменьшения доли трудовых затрат в себестоимости продукта; уменьшения времени производства и обращения продукта; увеличения нормы и массы прибыли. Формулы расчета выработки и трудоемкости:  где  – выработка;  – объем продукта в определенных единицах; – трудовые затраты на производство единицы продукта;  – трудоемкость производства продукта. 1 2 |