курсовая по реинжинирингу НФИ КемГУ. курс по реинж.. Реферат пояснительная записка 38 с., 4 ил., 6 табл., 14 источников, 1 прил. Реинжиниринг, бизнеспроцессы, рбп, лидер проекта, ао кондитерская фабрика славянка
 Скачать 407.7 Kb.
|
|
2.1.2 Анализ бизнес-процессов обратного реинжиниринга АО «Кондитерская фабрика «Славянка»: бизнес-процесса «бюджетирование и планирование», бизнес-процесса «бухучёт на кондитерской фабрике» и бизнес-процесса «обновляемость ассортимента» 1.Анализ бизнес-процессов «бюджетирование и планирование», «бухучёт на кондитерской фабрике». Для управления производством на предприятии используются несколько решений собственной разработки. Бюджетирование и планирование велось в Excel и на бумаге. Бухгалтерский учёт, кадровый документооборот и расчёт заработной платы ведутся в системах «1С: Бухгалтерия 3» и «1С: Зарплата и управление персоналом 8», соответственно. Такая архитектура требует значительных трудозатрат на поддержку различных интеграционных процедур для обмена данными. Кроме того, часть сотрудников, которые разрабатывали самописные учётные блоки уже вышла на пенсию, что затрудняло поддержку разработанных ими решений. Поэтому необходимо провести проект комплексной автоматизации с целью построения единой системы для планирования и учёта на предприятии. В качестве комплексной системы планирования и учёта предлагается система «1С:ERP Управление предприятием 2». Особенности и уникальность проекта. Существует мнение, что «пищёвка» — это достаточно простой вид бизнеса: относительно короткий цикл производства, малое количество производственных переделов, простое оборудование и простой технологический процесс, относительно небольшой производственный персонал. И эта простота пищевой отрасли вроде бы делает процесс автоматизации такого предприятия тоже относительно простым. Но кроме простоты самого бизнеса нужно учитывать ещё и его окружение, а в случае пищевой промышленности оно достаточно «суровое». Основным рынком сбыта являются торговые розничные сети, которые активно конкурируют между собой по ценам и зачастую эта конкуренция перекладывается на плечи поставщиков. Рентабельность предприятий пищевой промышленности нередко измеряется лишь процентами. Кроме цен существенным фактором является организация логистики: во-первых, товар скоропортящийся, во-вторых, покупатели (те же сети) требуют точного времени доставки товара в магазины. Зачастую у сетевых магазинов с поставщиком оговорено временное окно (не более 30 минут), в течение которого машина с товаром должна прибыть к магазину, заявить о прибытии, разгрузить продукцию, передать документы и забрать возвратную продукцию. Если это помножить на то, что таких магазинов может быть несколько сотен в одном городе, а иногда возить товар приходится и в другой регион, километров за 500 — 600, то доставка товара превращается в высокое искусство. Проблема возвратной продукции: сети фактически берут товар на реализацию, всё, что будет не распродано до момента истечения срока годности, полностью возвращается поставщику. И это не единичные случаи, а общая практика работы с сетями, прописанная в договорах поставки. «Длинные» сроки отсрочки платежа — средняя отсрочка платежа от 30 до 60 дней. Причём срок отсрочки начинает отсчитываться не с момента передачи товара в магазин, а только после акцепта документов поставщика в магазине. То есть, если вдруг выяснится, что в документах у вас есть несущественные неточности (например, не соблюдена разметка накладной, которая принята в данной сети), покупатель потребует предоставить верную копию и только после её приёмки примет товар к оплате. Теперь опять же нужно помножить это на логистику в другие регионы. Неявно к сроку отсрочки в 30 дней может прибавиться ещё 10 — 15 дней на разрешение проблем с документами. «Длинные» договоры поставки с существенными штрафами за несоблюдение условий поставки. Под условиями поставки подразумевается наличие необходимого товара на складе в необходимом количестве (или штраф за недопоставку), ненадлежащее качество товара (штраф и расторжение договора), преждевременное расторжение договора (штраф и невозможность заключить договор повторно в течение длительного срока). В предлагаемой комплексной системе реализуется специфика пищевой отрасли: обработка большого числа заказов клиентов, оперативное планирование закупок на нескольких уровнях, посменный учёт, работа со сроками годности. Разработаны рабочее место закупщика, подсистема расчёта и планирования заказов на производства, «Калькулятор рецептуры» и рабочее место «Стол заказов». Комплексная система планирования и учёта позволяет предприятию снизить трудозатраты на делопроизводство, сократить складские запасы, повысить исполнительскую дисциплину в производстве. 2. Анализ бизнес-процесса «обновляемость ассортимента». Обновляемость ассортимента – пополнение ассортимента новыми разновидностями товаров в соответствии с ассортиментной политикой АО «Кондитерская фабрика «Славянка». Обновляемость ассортимента характеризуется коэффициентом обновляемости (Ко). Коэффициент обновляемости (Ко) рассчитывается как отношение количества новых видов (марок) товара (Нт) к торговому ассортименту магазина (Та): Ко = Нт/Та, (1) Динамика обновляемости ассортимента новых кондитерских изделий (за 2018 – 2020 годы), выпускаемых в АО «Кондитерская фабрика «Славянка», представлена в таблице 3. Таблица 3 – Динамика обновляемости ассортимента выпускаемых кондитерских изделий за 2019 – 2020 годы
Как видно из таблицы 3, обновляемость ассортимента по сахаристым кондитерским изделиям увеличилась в 2019 года на 0,01 долю по сравнению с 2018 годом, или на 11,1%. В 2020 году темпы роста замедлились – произошло увеличение доли обновляемости на 0,001 или на 1% по сравнению с показателями 2019 года. По мучным кондитерским изделиям наблюдается снижение обновляемости ассортимента: в 2019 году на 0,004 доли или на 4,7%, в 2020 году на 0,002 доли или на 3,4%. Данные показатели можно объяснить устаревшими программными продуктами, которыми разрабатывалось планирование на кондитерской фабрике. Для усовершенствования бизнес-процессов «бюджетирование и планирование», «бухучёт на кондитерской фабрике» и «обновляемость ассортимента» предлагается разработка проекта комплексной автоматизации с целью построения единой системы для планирования и учёта на предприятии. Лидером проекта можно выбрать начальника ФЭО, который является классным специалистом, пользуется уважением коллег и руководства и показал себя неравнодушным человеком, болеющим за производство. Как лидер проекта он будет подчиняться непосредственно директору и находиться не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие лидера проекта необходимо для долгосрочной эффективности работы кондитерской фабрики. 2.1.3 SWOT - анализ внешней и внутренней среды АО «Кондитерская фабрика «Славянка» Для того, чтобы сформулировать основные направления совершенствования механизма бизнес-процессов составим SWOT - анализ. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Таблица 4 - SWOT-анализ внешней и внутренней среды
Таким образом, обратный реинжиниринг и SWOT-анализ позволил разработать следующие мероприятия для их совершенствования: - совершенствование проектного руководства - привлечение лидера проекта; - совершенствование бизнес-процесса «планирование и учёт» - внедрение комплексной программы планирования и учёта - системы «1С:ERP Управление предприятием 2», которая также повысит эффективность других бизнес-процессов АО «Кондитерская фабрика «Славянка». 2.2 Разработка образа будущей компании АО «Кондитерская фабрика «Славянка» является компанией с устоявшимися традициями, но в то же время она развивается, чтобы полностью соответствовать успешной, конкурентоспособной компании. Объемы её деятельности непрерывно увеличиваются. Общество планирует оставаться одним из ведущих поставщиков кондитерских изделий на рынке. Качество продукции и интересы потребителя – абсолютный приоритет для Общества. В то же время в рассматриваемой организации за 2018 – 2020 годы наблюдается рост себестоимости, невысокие темпы роста прибыли и рентабельности от продаж в 2020 году, что, в свою очередь, обусловлено невысоким качеством бизнес-процесса «планирование и учёт». Выполненный анализ коммерческой деятельности предприятия, соответствия его структуры управления, организационной структуры стратегическим задачам фирмы, а также SWOT-анализ внешней и внутренней среды позволил разработать и конкретизировать следующие мероприятия по реинжинирингу бизнес-процессов: - совершенствование проектного руководства - привлечение лидера проекта; - совершенствование бизнес-процесса «планирование и учёт» - внедрение комплексной программы планирования и учёта - системы «1С:ERP Управление предприятием 2». Цели и задачи проекта: - создание системы планирования и управления закупками на основании достоверных планов потребности в сырье и упаковке; - автоматизация процессов входного контроля и движения запасов на складах по условиям хранения; - автоматизация процессов оперативного планирования и контроля производства; - создание инструментов контроля над расходом и остатками сырья и упаковки с соблюдением нормативов по рецептурам изделий; - обеспечение детализированного расчёта прямой производственной себестоимости продукции; - создание и внедрение инструментов расчёта и прогнозирования плановой себестоимости и рентабельности продукции; - внедрение системы повременно-премиальной и сдельно-премиальной системы оплаты труда с посменным учётом трудозатрат в производстве; - внедрение системы бюджетирования денежных потоков. Разрабатываем план мероприятий по повышению эффективности бизнес-процессов компании (таблица 5). Таблица 5 – План мероприятий по разработке РБП в АО «Кондитерская фабрика «Славянка»
Как видно из таблицы 5, внедрение предложенных мероприятий займет 5 недель, затем начнется мониторинг динамики показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия после выполненных рекомендаций. Прямой реинжиниринг В результате завершения проекта основой единой информационной системой компании стала система «1С: ERP Управление предприятием 2». В результате её внедрения автоматизированы следующие бизнес-процессы: - планирование потребности в сырье и упаковке; - планирование и управление закупками; - входной контроль и управление запасами на складах; - оперативное планирование производства; - учёт и контроль производства и закрытие смен; - расчёт себестоимости продукции и полуфабрикатов; - расчёт плановой себестоимости и прогнозных цен; - учёт трудозатрат производства и табелирование; - бюджетирование; - казначейство и учёт движения денежных средств; - учёт кадров. В ходе проекта на предприятии сформирован следующий ИТ-ландшафт (рисунок 3): 1. Оперативный учёт (продажи, закупки, производство) ведётся с помощью системы «1С:ERP Управление предприятием 2». 2. Данные оперативного учёта используются для планирования и бюджетирования, которые тоже ведутся в системе «1С:ERP Управление предприятием 2». 3. Регламентированный учёт ведётся в системе «1С:Бухгалтерия 3» — такое решение позволило снизить затраты на обновление доработанной конфигурации. Выгрузка необходимой информации из системы «1С:ERP Управление предприятием 2» в «1С:Бухгатерию 3» автоматизирована. 4. Кадровое делопроизводство ведётся в системе «1С:ERP Управление предприятием 2» (приём, увольнение и пр.), там же ведётся начисление сдельной оплаты труда. Расчёт зарплаты и её выплата ведётся в системе «1С: Зарплата и управление персоналом 8», в этой же программе формируется итоговая отчётность в контролирующие органы. Настроен обмен данными между «1С: ERP Управление предприятием 2» и «1С: Зарплата и управление персоналом 8».  Рисунок 3 - ИТ-ландшафт АО «Кондитерская фабрика «Славянка» Особенности проекта следующие. 1. Активно используется партионный учёт сырья и продукции для контроля сроков годности и качественных параметров номенклатуры. Используется механизм серий «1С:ERP Управление предприятием 2». 2. Разработано рабочее место закупщика, в котором он может увидеть следующую информацию: - текущий запас по номенклатуре; - плановое потребление, с учётом плана производства; - плановые приходы товара на склад; - размер требуемого страхового запаса сырья; - объём запасов аналогов на складе; - кратность партии закупки; - минимальная партия закупки; - предлагаемые программой дата и количество номенклатуры к закупке; - варианты поставщиков с условиями поставки: разные цены и сроки поставки; - в каждый из показателей можно «провалиться» и получить детальную информацию о выбранном показателе. 3. Реализован механизм сменно-суточных заданий. 4. Создана подсистема расчёта и планирования заказов на производства, она позволяет автоматически формировать заказы на производство по данным плана отгрузок на следующий день. План выпуска полуфабрикатов, потребность в сырье и упаковке, а также график производства по сменам рассчитывается автоматически. 5. Создан «Калькулятор рецептуры» и специальный механизм декомпозиции спецификаций готовой продукции до сырья, который работает значительно быстрее стандартного и позволяет оперативно получить плановые потребности в сырье для заданного плана выпуска готовой продукции. 6. Типовой механизм системы «1С:ERP Управление предприятием 2» был доработан так, чтобы в итоговом расчёте себестоимости конкретной товарной позиции можно было дойти до стоимости первоначального сырья, которое использовалось при её производстве. 7. Разработано рабочее место «Стол заказов», которое позволяет операторам работать одновременно с несколькими экспедициями и очень быстро регистрировать заказы клиентов. Инструмент ориентирован на минимизацию ошибок оператора при высокой интенсивности работы за счёт быстрого поиска клиента, использования матрицы товаров клиента, поиска ошибок ввода с использованием статистики заказов клиента по дням недели и времени заказа и быстрой проверки финансовых и организационных условий. Функциональность «Стола заказов» также имеет инструменты обмена данными по EDI. 2.4 Эффективность предлагаемых мероприятий Результаты внедрения проекта. В результате проекта кондитерская фабрика получила эффективную комплексную систему планирования и учёта с новыми возможностями: 1. Бизнес-процесс «управление продажами» позволяет оперативно и удобно обрабатывать множество заказов, поступающих от клиентов, в том числе через системы электронного документооборота. 2. Бизнес-процесс «управление закупками» позволяет планировать потребность в материалах на нескольких уровнях: формируется план закупок на несколько месяцев, который оперативно уточняется по мере приближения сроков закупок. При планировании закупок используется информация из планов продаж и производственных нормативов потребления материалов. Результаты планирования закупок являются основой для построения финансовых планов — бюджетов предприятия. 3. Бизнес-процесс «управление складом» позволяет вести партионный учёт материалов и готовой продукции, с учётом условий хранения. 4. Бизнес-процесс «управление производством» позволяет вести полноценный посменный учёт, с выдачей сменных производственных заданий, учётом материалов, выданных на смену, работает план-фактный анализ выпуска готовой продукции за смену. Комплексная система планирования и учёта позволила предприятию снизить трудозатраты на делопроизводство, сократить складские запасы, повысить исполнительскую дисциплину в производстве. Предложенный проект позволяет: - увеличить общую выручку на 30%; - повысить производительность торгового оборудования и работников кондитерской фабрики на 10%. Для оценки эффективности предложенных мероприятий рассчитаем основные показатели деятельности АО «Кондитерская фабрика «Славянка»: 1) Рассчитаем выручку проектируемую: Впр = Вотч + ∆В, (2) где Впр – выручка проектного периода, руб.; Вотч – выручка отчетного периода, за 2020 г., руб.; ∆В – изменения выручки в проектируемом периоде, руб. Впр = 6177673 тыс. руб. + 1853302 тыс. руб.= 8030975 тыс. руб. Темп роста В = Впр / Вотч (3) Темп роста В = 8030975 / 6177673 × 100% = 130 % 2) Проектируемая прибыль от продаж составит: Ппр = Впр – Спр; (4) Т.к. увеличение выручки на 30%, влечёт за собой минимальное увеличение себестоимости на 15%, рассчитаем себестоимость проектируемую: Спр = С отч + ∆С = 5993626 + 899044 = 6892670 тыс. руб. Ппр = 8030975 – 6892670 = 1138305 тыс. руб. Проектируемая рентабельность от продаж: Рпр = 1138305 /8030975 × 100% = 14,7%. Эффект от данных мероприятий представлен в таблице 6 и на рисунке 4. Таблица 6 – Планируемый эффект от предложенных мероприятий
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||