курсовая по реинжинирингу НФИ КемГУ. курс по реинж.. Реферат пояснительная записка 38 с., 4 ил., 6 табл., 14 источников, 1 прил. Реинжиниринг, бизнеспроцессы, рбп, лидер проекта, ао кондитерская фабрика славянка
 Скачать 407.7 Kb.
|
1.2 Проектный коллектив, осуществляющий РБП. Роль лидера проекта РБП компанииРеинжиниринг бизнес-процессов представляет творческую деятельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию осуществления бизнес-процессов с использованием передовых информационных технологий. Задачи инновационного характера, решаемые в процессе РБП, которые обеспечивают резкое повышение эффективности деятельности предприятия, обусловливают разработку новых организационных форм участия специалистов в работах по реинжинирингу [14]. К проектным коллективам, осуществляющим РБП, предъявляются следующие требования: 1. Образование управляющего комитета для поддержки и контроля проекта РБП, возглавляемого одним из высших руководителей (лидером проекта). Участие представителей высшего звена управления или лидеров проекта на всех этапах реинжиниринга бизнес-процессов, которые отвечают за выработку и реализацию решений по реинжинирингу бизнес-процессов. 2. Совместная работа пользователей (владельцев бизнес-процессов) и групп (команд) реинжиниринга по определению содержания перепроектируемых бизнес-процессов. 3. Формирование квалифицированных, обученных, хорошо руководимых команд. Включение сторонних консультантов в состав групп реинжиниринга на равных правах с работниками предприятия. 4. Междисциплинарный характер состава участников групп реинжиниринга, включающих представителей всех взаимодействующих в бизнес-процессе подразделений. 5. Полное или существенное отвлечение участников групп реинжиниринга от основной работы на период реинжиниринга бизнес-процессов. 6. Контроль со стороны групп реинжиниринга за реализацией и внедрением сформулированного проекта. 7. Выбор и следование методологии осуществления проекта. Координация работы групп реинжиниринга по нескольким бизнес-процессам на уровне методологических центров. 8. Создание конкретных документов, определяющих проектные цели, ресурсы, ограничения и достижения (технико-экономического обоснования и технического задания). Непрерывное планирование и контроль за работой по реинжинирингу бизнес-процессов со стороны управляющего комитета. В соответствии с перечисленными требованиями организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов представляется в следующем виде: - руководящий комитет; - лидер проекта; - методологический центр; - команды (группы) РБП; - владелец (хозяин) БП [11]. В данной работе будет подробно охарактеризована деятельность лидера группы. Роль лидера проекта РБП компании. Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который наделен полномочиями возглавлять работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах и персонально отвечает за его проведение. Лидер проекта в полной мере осознает задачи реинжиниринга, их сложность и трудоемкость; во многом благодаря его энергии обеспечивается успех проекта. Поэтому лидер проекта не может быть формально назначен без осознания им необходимости и возможности реинжиниринга, а также способности переключить основное рабочее время на проведение реорганизации предприятия. Важнейшие требования, предъявляемые к лидеру проекта, заключаются, с одной стороны, в доскональном знании организации бизнеса на предприятии, а также в способности концептуально мыслить, обобщая модели всех реорганизуемых бизнес-процессов. Поэтому лидером может быть руководитель финансового управления, планово-экономического управления, службы логистики, т.е. представитель того направления, через которое проходят основные материальные или финансовые потоки. С другой стороны, лидер проекта должен обладать способностью вовлечения в проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов работников предприятия. В функции лидера РБП входит координация работы команд РБП в соответствии с требованиями управляющего комитета: - персональное включение и поддержка на всех этапах реинжиниринга, способность принимать решения в любой момент времени; - получение и распределение ресурсов; - устранение противоречий и недопониманий владельцев процессов и команд реинжиниринга; - управление взаимодействием с внутренними и внешними кредиторами; - управление потенциальными изменениями организационной структуры в соответствии с новыми процессами, организация обучения персонала [11]. Основные методы работы лидера проекта сводятся к выполнению следующих мероприятий: - проведению собраний с коллективом работников предприятия, на которых ставятся задачи реинжиниринга, объясняется роль сотрудников и их участие в реинжиниринге бизнес-процессов; - подбору и контролю за работой кадров (владельцев процесса, групп реинжиниринга, методологических центров); - проведению координационных совещаний по ходу реинжиниринга бизнес-процессов; - участию в заседаниях управляющего комитета на стадиях планирования, контроля и приемки работ по реинжинирингу бизнес-процессов [11]. Но в жизни бывает так, что в компании никто не хочет стать лидером. Что, если люди, которых вдохновит реинжиниринг, занимают недостаточно высокое место в компании? Тогда нужно привлечь лидера извне. Необходимо делать это тактично, настойчиво и осторожно. Нужно найти потенциального лидера, объяснить ему срочность вопроса и ознакомить его с идеей реинжиниринга, чтобы он принял ее как свою. Таким образом, в теоретической главе курсовой работы рассмотрены реинжиринг бизнес-процессов в коммерческих компаниях и роль лидера проекта РБЦ. На основании теоретических основ РБП и роли лидера проекта во второй главе данной работы будет изучена коммерческая деятельность АО «Кондитерская фабрика «Славянка», проанализирован обратный и прямой реинжиниринг, на основании анализа буду разработаны рекомендации по повышению эффективности бизнес-процессов компании. 2 Реинжиниринг бизнес-процессов АО «Кондитерская фабрика «Славянка» 2.1 Обратный реинжиниринг АО «Кондитерская фабрика «Славянка» 2.1.1 Характеристика АО «Кондитерская фабрика «Славянка» и его организационной структуры. Анализ экономических показателей за 2018-2020 годы Характеристика АО «Кондитерская фабрика «Славянка». АО «Кондитерская фабрика «Славянка» является одним из старейших предприятий кондитерской отрасли в России, которое работает более 80 лет. Общество является коммерческим предприятием. Форма собственности – частная. Организационно-правовая структура – Акционерное Общество. Общество является юридическим лицом и свою хозяйственную и иную деятельность организует на основании действующего законодательства Российской Федерации и Устава. Учредителями АО «Кондитерская фабрика «Славянка» являются юридические и физические лица России. Место нахождения юридического лица: Белгородская область, г. Старый Оскол, ул. Октябрьская, д. 20. Основными направлениями деятельности АО «Кондитерская фабрика «Славянка» являются: - производство широкого ассортимента популярных видов кондитерских сахаристых и мучных изделий; - разработка новых видов продукции; - ремонт, техническое перевооружение, модернизация имеющегося оборудования; - проведение целенаправленных рекламных компаний и анализ эффективности рекламных акций; - проведение исследований, направленных на изучение спроса по каждому виду продукции, проведение на основе исследований более целенаправленной организации работы по формированию и стимулированию спроса, мониторинг и анализ кондитерского рынка России в целом и регионов. В 2020 году основным направлением в работе предприятия являлось разработка новых видов продукции в группе помадных конфет и карамельной продукции, а также в группе крекера и затяжного печенья. Разработка поспособствовала удовлетворению повышенного спроса потребителей на данную выпускаемую продукцию. Систематически проводится работа по созданию оптимального ассортиментного перечня выпускаемой продукции: выводятся из ассортимента низкорентабельные и убыточные виды, оптимизируется номенклатура выпускаемой продукции по каждой производственной линии. В настоящее время продукция АО «Кондитерская фабрика «Славянка» представлена более чем в 45 регионах Российской Федерации. Она конкурирует с крупнейшими кондитерскими фабриками, работающими в Брянске, Липецке, Воронеже, Москве. И, надо сказать, довольно успешно. Ведь 75 % продукции предприятия отгружается за пределы области. География поставок фабрики – вся Европейская часть России, Крым, Иркутская область, республика Хакасия, Башкортостан, Карелия, Калининград, Махачкала, Челябинск, и др. Ассортимент продукции настолько широк и разнообразен, что каждый, даже самый взыскательный покупатель найдет что-то свое. Спрос на выпускаемую продукцию постоянный, имеет положительную динамику и устойчивую тенденцию роста в натуральных и стоимостных показателях. Стратегия работы АО «Кондитерская фабрика «Славянка» - высокое качество по разумной цене. Вся работа организована так, чтобы предоставить клиентам максимальный уровень сервиса. Общество планирует оставаться одним из ведущих поставщиков кондитерских изделий на рынке. Качество продукции и интересы потребителя – абсолютный приоритет для Общества. Организационная структура АО «Кондитерская фабрика «Славянка» построена по принципу линейно-функциональной (рисунок 1).  Единоличный исполнительный орган АО «Кондитерская фабрика «Славянка»    Отдел кадров Исполнительный директор (работает по доверенности)         Главный бухгалтер Начальник ФЭО Главный инженер        Бухгалтерия Основное производство: - производственные цеха; - лаборатория; - ОТК. Экономический отдел; Отдел труда и заработной платы  Вспомогательное производство: - АТЦ; - энергетический цех; - РММ; - Отдел АСУ; - отдел технической подготовки производства; - отдел внедрения новой техники.  Начальник коммерческого отдела    Отдел продаж Отдел закупок Рисунок 1 – Организационная структура управления АО «Кондитерская фабрика «Славянка» Необходимо отметить, что наиболее четко и явно взаимосвязь организационных и управленческих структур выступает в организациях, построенных по линейно-функциональному принципу. Функциональные блоки общества состоят из: - финансово-экономического отдела, в который входят экономический отдел и отдел труда и заработной платы; - бухгалтерии: его работники планируют цены на предоставляемые услуги, контролируют денежные потоки фирмы, анализируют и планируют её хозяйственную деятельность, обрабатывают бухгалтерские документы, ведут бухгалтерские счета, составляют балансы; учитывают основные и оборотные средства предприятия, работают с дебиторской и кредиторской задолженностью; - коммерческого отдела (продаж и закупок): его работники осуществляют закупку необходимого оборудования, инвентаря, покупных товаров и сырья, а также занимаются сбытом, маркетинговыми исследованиями рынка; - отдела кадров, работники которого работают с персоналом организации – осуществляют его приём, увольнение, обучение и т.д.; - отделения основного производства – где изготавливают кондитерские изделия, проверяют их качество, упаковывают готовый продукт; а также вспомогательного отделения, работники которого обслуживают основное производство. В Обществе используются методы организационно-административного воздействия, которые обеспечивают четкость, дисциплинированность и порядок работы всего коллектива. Экономические методы используются в основном в виде системы материального стимулирования сотрудников – например, в выплате премий. Основные технико-экономические показатели Общества за 2018-2020 годы представлены в таблице 2. Данные, представленные в таблице 2, показывают, что темп роста выручки в 2019 году по сравнению с 2018 годом, возрос на 117708 тыс. руб. (на 20,9%). А в 2020 году по сравнению с 2019 годом его увеличение составило 570992 тыс. руб. (на 9,2%). Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели АО «Кондитерская фабрика «Славянка» за 2018-2020 годы
Этот рост обусловлен частичным перевооружением активных основных фондов запуском новейших кондитерских линий, так как продукция этого цеха занимает наибольший удельный вес в общем объеме производства. А также за счет приобретения новейшего фасовочного оборудования в 2020 году, что позволило выпускать в продажу фасованные конфеты весом 0,2-0,35 кг. Себестоимость увеличилась в 2018 году по сравнению с 2019 годом на 997643 тыс. руб. (на 20,4%). В 2020 году её увеличение составило 667984 тыс. руб. (на 11,1%) по сравнению с 2019 годом. При этом рост себестоимости как в натуральных, так и в относительных показателях превышает рост выручки, что является негативным фактором. Прибыль от реализации увеличилась в 2018 году по сравнению с 2019 годом на 5648 тыс. руб. (на 14,7%). В 2020 году её увеличение составило 6353 тыс. руб. (на 14,2%) по сравнению с 2019 годом (рисунок 2). Рентабельность в 2006 году увеличилась и составила 0,2 в результате влияния фондоотдачи основных производственных фондов, а также вследствие повышения увеличения балансовой прибыли предприятия.  Рисунок 2 – Динамика экономических показателей ООО «Продукты» за 2018 – 2020 годы По данным таблицы 2 можно сделать вывод о росте основных производственных фондов на предприятии, среднегодовая стоимость которых с каждым годом возрастает. В 2019 году, по сравнению с 2018 годом, она увеличилась на 23693 тыс. руб. (на 5,7%). А в 2020 году по сравнению с 2019 годом, среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 19749 тыс. руб. (на 4,57%). Увеличение стоимости основных производственных фондов связано с запуском новых кондитерских линий и установки современного фасовочного оборудования. Обобщающим показателем эффективности использования основных фондов является фондоотдача. По данным таблицы видно, что она увеличилась в 2018 году по сравнению с 2019 годом на 4,2 руб. (на 26,9%). В 2020 году её увеличение составило 1,7 руб. (на 9,8%) по сравнению с 2019 годом. Увеличение фондоотдачи также связано с установкой современных кондитерских линий и фасовочного обрудования. Повышение фондоотдачи свидетельствует о том, что вновь вводимые фонды экономически эффективны, целесообразно внедряются в технологический процесс при максимальной их загрузке. За анализируемый период повысилась и выработка продукции на одного рабочего – в 2019 году по сравнению с 2018 годом – на 261,5 тыс. руб. (69,6%), а в 2020 г. по сравнению с 2019 г. на 15,3 тыс. руб. (3,9%),. Значительный рост выработки за 2018 – 2020 годы связан с факторами ускорения НТП, изменение технического уровня производства, внедрением новой высокоэффективной техники. Таким образом, несмотря на увеличение всех показателей за анализируемый период, негативным показателем является рост себестоимости как в натуральных, так и в относительных показателях, который превышает рост выручки. А также очень низкий уровень рентабельности. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||