Как преодолеть кризисперевод. Как преодолеть кризисы. Ицхак Адизес. Решение управленческих проблем Текст предоставлен издательством

• Название: Решение управленческих проблем Текст предоставлен издательством
• Анкор: Как преодолеть кризисперевод
• Дата: 15.10.2022
• Размер: 1.38 Mb.
• Имя файла: Как преодолеть кризисы. Ицхак Адизес.docx
• Тип: Книга; #735385
• страница: 14 из 23

Глава 13

Еще один и последний (?) раз: что же такое менеджмент?

Мы, желающие, ведомые незнающими, делаем невозможное для неблагодарных. Мы сделали так много, так надолго, обойдясь лишь малым. Теперь мы умеем сделать что угодно из ничего.

Что есть менеджмент?

Мы часто относимся к происходящему вокруг как к чему-то, что само собой разумеется. Мы предполагаем – и очень хотим, – чтобы организации делали свое дело. Нас не удивляют новые автомобили, новые продукты в магазине, да и перемены в мире вообще. Если мы задумаемся о том, как это все происходит, мы можем решить, что менеджмент играет крайне важную роль в нашем изменчивом обществе. Питер Друкер утверждал, что «менеджмент – это история успеха двадцатого века».

Задумайтесь на минуту – а что такое «менеджмент» или «управление»²³? Людей, работающих в разных областях (администрация, финансы, маркетинг), на разных уровнях, в разных странах, попросили подобрать синонимы к этому слову. Так получился целый список значений, но прежде, чем перейти к нему, попробуйте написать хотя бы несколько синонимов сами. Что для вас означает слово «управление»?

Управлять — это значит…

Приведенный ниже список содержит многие из значений, которые люди часто выбирают как синонимы к словам «управление», или «менеджмент». Разделяете ли вы их точку зрения? Управлять — это значит:

• 
  Планировать
  
• 
  Свершать
  
• 
  Слушать
  
• 
  Вводить
  
• 
  Обучать
  
• 
  Общаться
  
• 
  Исполнять
  
• 
  Отслеживать
  
• 
  Реагировать
  
• 
  Применять
  
• 
  Интегрировать*
  
• 
  Заставлять
  
• 
  Решать
  
• 
  Руководить
  
• 
  Повиноваться
  
• 
  Внедрять
  
• 
  Судить
  
• 
  Беречь
  
• 
  Оценивать
  
• 
  Принуждать
  
• 
  Изменять
  
• 
  Администрировать
  
• 
  Использовать
  
• 
  Претворять в жизнь
  
• 
  Направлять
  
• 
  Регулировать
  
• 
  Справляться
  
• 
  Контролировать
  
• 
  Формировать
  
• 
  Надзирать
  
• 
  Делать
  
• 
  Манипулировать
  
• 
  Вести операции
  
• 
  Править
  
• 
  Развивать
  
• 
  Проводить обзор
  
• 
  Координировать
  
• 
  Учить
  
• 
  Выполнять
  
• 
  Организовывать
  
• 
  Образовывать
  
• 
  Изобретать
  
• 
  Вести*
  
• 
  Кооперировать
  
• 
  Потворствовать
  
• 
  Мотивировать*
  
• 
  Инспектировать
  
• 
  Осуществлять
  
• 
  Достигать
  
• 
  Вдохновлять
  
• 
  Доминировать
  

Это далеко не все ответы, но этот короткий список дает представление о том, что было предложено в качестве определений. Мы можем проверить, насколько перечень полон, сравнив его с определениями, приведенными в словарях.

Random House Dictionary^[58] определяет «управлять» так: инициировать, выполнять, брать ответственность, заботиться, доминировать, влиять, справляться, направлять, руководить, контролировать, владеть (оружием), изобретать, вести бизнес, вести коммерческие дела, быть главным, тренировать (как лошадь).

Funk and Wagnall's Dictionary^[59] добавляет новые синонимы к имеющемуся у нас списку. Определения понятия «управлять»: направлять или ограничивать, вести, поддерживать в желаемом состоянии или настроении путем убеждений, ставить в подчинение, контролировать, вмешиваться, делать управляемым, учить.

Oxford Illustrated^[60] предлагает еще: добиваться своего с помощью хитрости, выдумывать, достигать цели, справляться.

Webster’s Third New International^[61] определяет понятие «управлять» так: делать управляемым путем правильного обращения; обходиться с осторожностью; вести аккуратно; направлять, руководить, приказывать.

Давайте проанализируем предложенные синонимы. Если не брать пока в расчет слова, помеченные звездочкой, – вести, мотивировать, интегрировать, – среди оставшихся синонимов можно увидеть нечто общее: каждый из них предполагает дисбаланс между управляющим и управляемым. Каждый термин предполагает, что человек А что-то проделывает с человеком Б. Например, А оберегает, направляет, контролирует Б и даже планирует за него. Обратная ситуация, когда Б делает что-то в отношении А, не рассматривается. Получаем, так сказать, общий знаменатель всех приведенных синонимов: существует иерархия, в которой А говорит Б, что нужно делать. Человек А независим, а человек Б зависим. Б должен действовать так, чтобы удовлетворить А.

Подчинение приказам

Многие слова в приведенном выше списке, особенно несколько последних, связаны с обеспечением подчинения. Предполагается, что менеджер знает, что он хочет делать. Цель управленческого процесса – обеспечить повиновение руководителю со стороны подчиненных, то есть зависимых от него людей. Вот почему он должен направлять, решать, обучать, руководить, образовывать, надзирать, оценивать, инспектировать, администрировать и т. д.

Общий смысл определений связан еще и с происхождением самого слова «управлять», или manage. Оно происходит от итальянского manegg (iare), что означает управлять, тренировать (лошадь, например), и образовано от латинского manus – рука.

Представьте себе процесс управления лошадью. Если опытный наездник может заставить лошадь совершить маневр, мы говорим, что он способен управлять лошадью. Чем больше наездник совершенствуется, тем лучше ему удается добиться от лошади полного послушания. Мы предполагаем, что наездник, прекрасно зная, чего он хочет добиться от животного, может заставить его повиноваться. Хотя лошадь гораздо сильнее наездника, природа их отношений такова, что именно наездник принимает решения, а лошадь повинуется, а не наоборот.

Другой пример, хотя и менее очевидный, связан с вождением автомобиля. Чтобы управлять автомобилем, водитель совершает некие движения руками и ногами и ожидает немедленной, предсказуемой и адекватной реакции механизма в ответ. Многим хотелось бы научиться управлять организацией так же, как управляют автомобилем или лошадью. Большинство менеджеров предпочло бы руководить организацией, которая реагировала бы на их команды как идеально работающий механизм или прекрасно обученная лошадь. Они бы хотели, чтобы организация немедленно и безоговорочно поддерживала все принятые ими решения. Большинство управленцев оценивают себя по тому, насколько четко они способны заставить организацию действовать в соответствии с их планами.

Как мы уже говорили, в основе такого подхода лежит предположение, что водитель или наездник знает, куда он хочет попасть и что намерен делать. Хороший водитель и хороший наездник знают, как заставить машину или лошадь работать. Находящиеся в их управлении объекты вроде бы не имеют собственных намерений – это просто инструменты, контролируя которые человек добивается нужного результата.

Чтобы обеспечить такой же уровень предсказуемости и такую быструю реакцию, человек, управляющий людьми, пытается свести к минимуму разницу между тем, что может и что должно быть сделано. Он выполняет управленческие функции – планирование, организация, контроль, – стараясь при этом добиться идеального послушания от подчиненных, которые, в отличие от лошади или автомобиля, имеют собственные желания, идеи и идеалы. Как правило, люди далеко не полностью соответствуют желаниям других людей. По меньшей мере, это не случается автоматически, как это происходит с хорошо работающей машиной.

Директивная мотивация

Синонимы «вести», «мотивировать», «интегрировать», которые мы пока не рассматривали, имеют аналогичные коннотации. Глаголы «вести, лидировать»²⁴ могут в действительности означать «манипулировать». Лидер-манипулятор заставляет людей следовать за собой, куда бы он ни пошел, независимо от их личных интересов. Получается, что «вести» на самом деле означает выяснить, как заставить последователей пойти туда, куда хочет лидер.

Существует теория, по которой лидер должен менять собственный стиль в зависимости от ситуации, в которой находится организация, чтобы обеспечить повиновение подчиненных и достижение поставленных целей. Если цели ясны, остается только определить, как заставить подчиненных работать для их достижения. В этой ситуации ближайшим синонимом слова «вести», по моему мнению, оказывается вариант из Webster’s — «направлять аккуратно».

Мотивация тоже может быть связана с манипулированием. Небольшой ролик, который часто используется для тренингов по мотивации, начинается словами: «Это ролик о мотивации, то есть о том, как добиться максимума от ваших сотрудников». Если не работает контроль и система наказаний, может быть, помогут мотивация и поощрения? Заголовки книг, например «Management of Organizational Behavior», «Utilizing Human Resources», тоже намекают на манипуляции как часть концепции мотивации (слово «использовать», utilize, в числе прочих значений подразумевает и эксплуатацию). Решение уже принято. Теперь требуется только определить, как лучше его выполнить – контролируя или мотивируя? Фредерик Херцберг начинает свою знаменитую статью «One More Time: How Do You Motivate Employees»²⁵ словами: «Сколько разных авторов книг, статей, речей и семинаров пытались еще раз ответить на вопрос: что нужно сделать, чтобы подчиненные делали то, чего я от них требую?» Перечитайте еще раз. О чем говорит Херцберг – о мотивации или манипуляции? В этом случае мотивация превращается в то, что Webster’s определил как «делать управляемым путем правильного обращения».

Будучи администратором, вы должны раз десять погладить подчиненного по голове за каждый полученный им от вас пинок. Поэтому лучше свести количество подчиненных к минимуму. Иначе вам не хватит рук, а ноги так и останутся незагруженными.

Thomas L. Martin, Jr. Malice in Blunderland (New York McGraw-Hill, 1973), p. 32

Мотивацию можно рассматривать как инструмент, с помощью которого менеджер обеспечивает повиновение, добивается собственных целей или целей, стоящих перед организацией. О таком превратном понимании мотивации свидетельствует и литература на эту тему. Во многих книгах мотивация рассматривается как средство увеличения производительности и прибыльности, а это и есть цели управления. Но являются ли они также целями всех членов организации? Никто не задается вопросом, почему рабочий должен быть заинтересован в повышении производительности. В какой из книг о мотивации улучшение морального климата в команде само по себе считается мерой успеха управленцев? Если где-то и говорится о морали, то лишь в конце, после того как разобрались с серьезными вещами, например прибылью.

Совершенно неудивительно, что некоторые профсоюзы в Соединенных Штатах выступают против системы мотивации, расширения полномочий и тому подобных вещей. Они воспринимают все это как приемы, с помощью которых руководство манипулирует рабочими, увеличивая продуктивность и тем самым повышая степень эксплуатации.

В одной из публикаций журнала New Yorker некоторое время назад был воспроизведен диалог между матерью и сыном. Мать, психолог по профессии, однажды попросила сына вынести мусор – и начала говорить о чем-то еще. Сын ее перебил: «Конечно, мама, я вынесу мусор, но только, пожа-а-а-луйста, не надо меня мотивировать».

В теории и на практике классический процесс управления основывается на использовании и контроле человеческих ресурсов. Посмотрите на то, какие слова тут произносят – «область контроля», «единство руководства» и т. д. А почему не «область мотивации» или «единство направления»?

Обучение сотрудников организовано так, чтобы повысить их способность работать на воплощение целей организации.

Классическая управленческая теория – планирование, организация, мотивация и контроль – есть, по сути, теория о том, как хорошо образованная элита должна принимать решения для организации, а потом обеспечивать эффективное выполнение этих решений остальными сотрудниками организации.

Классическая управленческая теория элитарна – поскольку руководство составляет лишь малую часть всего коллектива. Она не демократична, так как предполагает, что те, кем управляют, вряд ли могут выражать собственное мнение в отношении того, кто ими управляет (иначе говоря, руководство навязано сверху) или что должно быть сделано (задачи, которые выполняют подчиненные, формулируются начальниками).

Необходим ли менеджмент?

Если менеджмент имеет такие недостатки, почему организации не могут ставить цели и достигать их без него? В некоторых странах менеджмент организован на основе ротации и не является профессией. Так организованы, например, кибуцы в Израиле. В других странах пытались вовсе обойтись без менеджмента. В Югославии вводили самоуправляющиеся системы, в которых коллектив управлял бы собой сам^[62].

Несмотря на попытки искоренить менеджмент или ослабить его роль, он все-таки остается доминирующей силой, к мнению которой должна прислушиваться вся организация^[63]. Почему? Что делает менеджмент таким незаменимым? Какую роль он играет в организации?

Некоторые считают, что менеджмент – пережиток доиндустриальной эры, что организации только выиграют без всех этих многоуровневых пирамид власти. В литературе полно примеров того, как организации оказываются под управлением некомпетентных менеджеров, и их сообразительные секретари и ассистенты помогают им справиться с работой. Но, так или иначе, все покушения на жизнь менеджмента проваливаются. Менеджмент, подобно птице феникс, снова и снова возрождается из собственного пепла в качестве доминирующей силы. Что же делает менеджмент незаменимым? Попробуем ответить на этот вопрос, проанализировав, что делают менеджеры.

Чем занимаются менеджеры?

В книге «The Managing of Organizations» Бертрам Гросс пишет: «Для решения сложных социальных задач людям необходимо либо усовершенствовать существующую организацию, либо создать новую. Но организации не могут управлять собой сами – они должны управляться кем-то. Если люди берутся за более сложные задачи, им приходится создавать все более крупные и мощные организации. Это требует еще бóльших управленческих усилий»^[64].

В нашем веке менеджмент стал самостоятельной областью науки. Он ассоциируется с организациями и профессионализмом. Мы воспринимаем менеджмент как средство идентификации проблем и применения всевозможных инструментов для их решения.

Обычно мы представляем себе организацию как иерархическую структуру в форме пирамиды, которой управляют менеджеры и руководители, стоящие наверху пирамиды. Правильнее было бы представить себе организацию в виде песочных часов. Руководители оказываются в самом узком месте. Над ними стоят акционеры, совет директоров, а также масса внешних контрагентов: советники, контролирующие органы, конкуренты, поставщики, клиенты, прочие люди и юридические лица, состоящие с организацией в каких-либо отношениях.

Менеджмент отвечает за результат, работая под постоянным давлением со стороны всех, кого мы поместили в верхнюю часть часов. Чтобы достичь максимума в такой агрессивной среде, руководство стремится контролировать как можно больше составляющих. Легче всего удается контролировать все, что находится внутри организации, – людей, выполняющих приказы. Чем больше степень неопределенности во внешнем мире, тем более иерархической (ориентированной на контроль, основанной на силе власти) становится организация^[65]. Беннис сетует, что, хотя он предполагал, что организации должны становиться все более гибкими в нестабильной среде, происходит как раз наоборот – организации становятся все более бюрократическими. «Теперь я могу сравнить то, что, по мнению специалиста, теоретика, должно было произойти, с тем, что на самом деле может произойти в неидеальном мире». Вместо того чтобы наблюдать появление и процветание временных лидеров, временных рабочих групп, временных авторитетов, Беннис наблюдает обратное – нестабильная среда делает бюрократию неизбежной.

Рост степени контроля оказывается нормальной реакцией на угрозу системе. Чем более непредсказуемы опасности, тем крепче мы держимся за свое оружие. Неудивительно, что в большинстве случаев руководители компаний выступают против участия подчиненных в управлении. Такие нововведения повысили бы степень неопределенности, только добавив проблем руководителям компаний.

Итак, руководство управляет неопределенностью и принимает решения о том, как компания должна себя вести в условиях изменяющейся среды. Эти же люди определяют реакцию организации на угрозы со стороны внешнего мира. Потребность организации в руководителе связана как раз с тем, что ей приходится реагировать на появляющиеся угрозы и новые возможности, причем чем сильнее колебания состояния рабочей среды, тем выше степень неопределенности и серьезнее риски. Чем выше степень риска, тем жестче руководство стремится контролировать те факторы, на которые вообще может влиять. Если перемены происходят и нет потребности в мудрых взвешенных решениях, роль менеджмента теряет актуальность.

Менеджмент необходим, чтобы обеспечить предсказуемую и эффективную реакцию организации на изменяющиеся условия внешней среды. В то же время управление является ориентированным на элитарный, недемократичный, связанный с эксплуатацией процесс. Должно ли руководство компании полностью отдаваться в руки группы руководителей (или даже одного человека)? Я твердо убежден, что это не обязательно так – вся эта книга и есть мой аргумент против концентрации управленческой власти в руках узкой группы.



Рис. 13.

Обычная ошибка, какую допускают те, кто считает менеджмент элитарным, по сути, заключается в том, что они предполагают, будто бы «менеджмент» как группа людей и «менеджмент» как процесс – это обязательно одно и то же. Но управление становится элитарным, только если группа людей монополизирует управленческий процесс, то есть начинает единолично определять, какие угрозы со стороны внешней среды и какие возможности актуальны, и как компания должна реагировать на них.

Так как ни один человек не может быть PAEI, концентрация права принятия решений в руках одного человека ведет к управленческим ошибкам. Более того, весь социальный класс менеджеров на самом деле не способен управлять. Функция Р в кодировке PAEI, как правило, соответствует тем сотрудникам, которые создают результат: продавцам, рабочим, бухгалтерам. Чтобы сформировать команду со свойствами PAEI, необходимы работники, которые могли бы сотрудничать в процессе управления – менеджеры берут на себя роли А, I, E, а рабочие дополняют команду исполнением роли Р. Одна из причин управленческих ошибок заключается в убеждении, что все руководители – Супермены, PAEI, а рабочие – просто Мертвые пни, 0000.

Основанное на элитарных стереотипах различие между теми, кто руководит, и теми, кем руководят, имеет исторические корни. Это различие должно быть пересмотрено – и уже пересматривается – в современном обществе.

Источник управленческого элитаризма

Очевидно, истоки концепции иерархического управления и исключительности положения руководителей относятся к тем временам, когда и владел, и управлял бизнесом один человек. Владелец знал (или должен был знать), чего он хочет. Он нанимал рабочего и говорил тому, что нужно делать. Владелец сам распределял, организовывал и координировал работу сотрудников. Рабочие были, по сути, продолжением оборудования, «наемными руками».

Когда функции владения и управления начали разделяться и возник профессиональный менеджмент, сложилось мнение, что наемные управленцы представляют интересы владельцев и отчитываются перед ними. Предполагалось, что руководители должны определить цели организации и обеспечить их достижение в соответствии с пожеланиями владельцев. По мере роста организаций и превращения их в обширные бюрократические царства менеджмент становился все более серьезной силой. Владельцы превратились в акционеров, и единственное, что они могли сделать, чтобы воздействовать на управляющих в случае серьезных разногласий, это продать акции компании. Совет директоров, который должен был контролировать работу менеджеров и выражать интересы акционеров, часто оказывался неспособным эффективно контролировать действия менеджмента. Как правило, совет назначался и успешно контролировался самими топ-менеджерами.



Рисунок W. Miller; © 1976. The New Yorker Magazine, Inc.

Вокруг менеджеров, этих независимо действующих лиц, возникла аура элитаризма. Считалось, что те, кому доверено управление, знают или должны знать, куда дóлжно двигаться организации. Составляющие управленческого процесса – организация и контроль – превратились в средство обеспечения подчинения со стороны коллектива, чтобы руководитель мог достичь целей, которые он сам определил для организации.

Эта книга анализирует организационные последствия некомандного подхода к процессу управления. Иерархическая природа процесса управления в большинстве современных компаний влияет и на процессы вне самой организации. Иерархическая индустриальная система, созданная с целью обеспечить повиновение, становится реальной угрозой демократии. Какого участия в политической жизни можно ожидать от человека, которого подавляют, которым манипулируют, который пассивен и подчиняется большую часть рабочего времени? Как может человек, который не в состоянии контролировать собственную рабочую среду, думать, что он сможет контролировать политические процессы? Люди, пассивные в рабочей среде, чаще всего оказываются пассивными и в отношении политики.

По причине негуманистических, механических составляющих управленческого процесса менеджеры в последние годы подвергаются все более серьезным нападкам. Возникает агрессия в адрес больших корпораций, больших бюрократических организаций, управленческой элиты. И это вовсе не странно. Почему люди должны стремиться оказаться в положении управляемых? Почему они должны соглашаться лишь выполнять принятые кемто другим решения? Вы бы хотели, чтобы кто-то за вас планировал? Направлял ваши действия? Руководил вами? Решал и воплощал решения? Патронировал? Администрировал? Подсказывал? Контролировал? Правил вами? Организовывал и координировал? Чтобы ктото доминировал и манипулировал?

Многие из тех, кто изучал современное общество, например Мэйсон или Гелбрейт, приходили к выводу, что управленческая элита нуждается в социальном и политическом контроле. Члены этой элитарной группы редко на самом деле представляют интересы акционеров – чаще всего они представляют самих себя. Высказывалось мнение, что обладающая такой серьезной властью группа, действующая в собственных интересах, не соответствует демократическому устройству общества и неприемлема в нем. Политическое давление с целью повысить степень ответственности этой группы выразилось во множестве различных теорий о социальной ответственности менеджмента.

Например, некоторые считают, что менеджеры должны отвечать не только перед акционерами компании, но и перед рядовыми сотрудниками и потребителями. В последнее время менеджмент стал еще сильнее, а управленческий процесс по-прежнему рассматривается как направленный сверху вниз по той простой причине, что менеджмент представляет владельцев бизнеса, а прочие сотрудники – это всего лишь «наемные руки». Идея ответственности руководителей перед разными группами, в том числе и перед подчиненными, не нашла должного выражения ни в теории менеджмента, ни в практических инструментах управления. Язык, приемы, организационная система, которая поддерживает стандартную организацию управленческого процесса сверху вниз, – все это должно измениться, чтобы управленческий процесс соответствовал изменениям, происходящим в обществе.

Управленческая команда

Мы уже сказали, что управление есть социальный, системный, поощряющий активность, целенаправленный процесс.

Управление – социальный процесс, так как предполагает взаимодействие между людьми, которые должны работать вместе, чтобы создавать результат, ради которого и существует организация.

Управление – системный процесс, то есть систематический и всеобъемлющий. Так как менеджмент систематичен, решения принимаются в определенной последовательности, в определенное время; они практичны и связаны с определенной методикой. Так как управление есть всеобъемлющий процесс, оно охватывает всю организацию в целом. Менеджмент стремится контролировать необходимые переменные, входящие компоненты и время обработки, чтобы создать желаемый результат.

Управленческий процесс активен, то есть представляет собой не реакцию на свершившееся, а ориентированное на цель, упреждающее поведение, связанное с тем, что только должно произойти в будущем.

Может ли такой упреждающий менеджмент осуществляться одним человеком? Для активного руководства необходима роль Е. Чтобы система, основанная на упреждающем подходе, заработала, необходима роль А. Чтобы управленческая система соответствовала нормам общества, необходима I; для обеспечения эффективности важна Р. Очевидно, что активный, упреждающий менеджмент требует целой команды. Получается, что, хотя управленческая функция важна, элитарная управленческая структура (в которой процесс монополизирован одним из членов управленческой команды) не обязательно является оптимальным решением. Чтобы управленческий процесс был успешным, в нем должна участвовать вся организация. «Каждый сотрудник является менеджером», – говорил Скотт Майерс.

Идея о том, что весь коллектив должен принимать участие в управлении, не нова. Как же обеспечить участие сотрудников в управлении? До сих пор я говорил о том, почему необходимо командное управление. В следующей и последней главе я хочу представить вам свою методологию организации командного управления²⁶.