Как преодолеть кризисперевод. Как преодолеть кризисы. Ицхак Адизес. Решение управленческих проблем Текст предоставлен издательством

• Название: Решение управленческих проблем Текст предоставлен издательством
• Анкор: Как преодолеть кризисперевод
• Дата: 15.10.2022
• Размер: 1.38 Mb.
• Имя файла: Как преодолеть кризисы. Ицхак Адизес.docx
• Тип: Книга; #735385
• страница: 10 из 23

Глава 9

Что же такое хороший менеджер?

Обзор

Мы описали стандартные варианты неправильного менеджмента – Одинокий рейнджер, Бюрократ, Поджигатель, Суперпоследователь, Мертвый пень (самый опасный!). У каждого из этих типов отсутствует как минимум одна из основных управленческих ролей кода PAEI. В то же время мы сказали, что интеграция, предпринимательство, администрирование и достижение результата (действие) – есть роли, необходимые для эффективного менеджмента.

Мы утверждаем, что каждая из четырех управленческих ролей необходима, но не достаточна для обеспечения адекватного управленческого стиля; менеджер должен быть успешным в одной или нескольких основных ролях, но не в ущерб другим функциям. Менеджер-производитель должен быть Paei, а не P000; менеджер-администратор должен быть pAei, а не 0A00 и т. д. Стиль, который можно описать как 0A00, дисфункционален не потому, что выделяет одну роль, а потому, что прочие роли отсутствуют.

Стили менеджмента и неправильного менеджмента

Разница между грамотными менеджерами и неправильными менеджерами в том, что последние не владеют некоторыми обязательными для управленца ролями, они не способны их исполнять вовсе. В таблице, представленной ниже, мы можем увидеть все стили менеджмента и неправильные стили, им противостоящие. Они описаны в рамках нашей кодировки (PAEI). Во всех случаях роль или роли, исполняемые менеджерами обоих типов, одного и того же «размера». Разница же между двумя типами в том, что неправильный менеджер не способен выполнять некоторые роли вовсе, в то время как грамотный менеджер владеет всеми стандартными ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блистать в какой-то из них.

Миф о «книжном» менеджере

В фокусе теории управления – менеджер. Она делает то же допущение и рассматривает деятельность менеджера с подходом, аналогичным подходу экономической теории. Экономисты пытаются выработать инструменты для того, чтобы предсказать поведение фирмы. В одних обстоятельствах фирма повысит цены, в других – будет принято решение цены понизить. Теория объясняет, почему принимаются именно такие решения, но совершенно не касается того, как эти решения принимаются. Коллективный процесс принятия решения обобщается в абстрактное понятие под названием «фирма».

Такой же ограниченный подход присущ и управленческой теории: руководитель планирует, контролирует, мотивирует, дисциплинирует и т. д. Но это все – части процесса, и ни один человек не может быть одинаково успешен в каждой из них. Одному лучше удается планирование (pAEi), другой лучше организует (PAei), третий – мастер мотивировать (PaEI). Мы все видели руководителей, которые прекрасно формулируют общую концепцию и стратегический план, но не способны обеспечить их реализацию или которые чутки, внимательны и умеют объединять людей в команде, но вряд ли справятся, если потребуется принять сложное решение.

Хотя и не существует руководителя, одинаково успешного во всех управленческих ролях (PAEI), мы продолжаем поиск эталонного менеджера. Изучая феномен лидерства, ученые, например Фидлер, неизбежно переключаются на уровень отдельной личности. Очень немногим исследователям удалось собрать убедительные данные. Их модели обладают низким прогностическим потенциалом, потому что изучают неверный предмет – индивидуального лидера, а не руководящую группу. Исследования игнорируют вклад всех участников управленческого процесса, кроме «лидера».

Все традиционные теории управления рассматривают типичного менеджера как некий стандарт, потому что исходят из предположения, что все управленцы во всех организациях всегда одинаково решают все возникающие перед ними задачи. Эти теории не рассматривают возможность того, что разные менеджеры планируют, мотивируют и организуют поразному.

Получается, что традиционные программы бизнес-школ могут оказаться губительными для хорошего управленческого образования. Как правило, такие программы ставят целью воспитать менеджеров типа PAEI, и когда новоиспеченный выпускник начинает управлять, он сам не может соответствовать собственным ожиданиям, сформированным образованием, и вынужден выстраивать защиты. В процессе учебы его заставили поверить, что он должен быть PAEI, поэтому, если он не справляется с работой, это означает для него провал. Не умеющие признавать собственные слабости или слабые стороны других выпускники бизнес-школ могут стать для компании серьезной проблемой.

Инструменты бухгалтерского учета, маркетинга, финансов очень важны, но вместе с бесценными навыками программа бизнес-школы может вдохнуть в студента неверное восприятие реальности. Студенты начинают думать, что каждый из них обязан стать PAEI и что их подчиненные должны быть PAEI. Они пребывают в состоянии неудовлетворенности собой и своими сотрудниками.

В следующей главе мы детально обсудим, как готовить руководителей. Сейчас же позвольте вернуться к первоначальному вопросу: если менеджера типа PAEI не существует, как же руководитель может избежать неправильного менеджмента?

Кто такой хороший руководитель?

Хороший руководитель не в состоянии сосредоточить в себе все навыки и качества, которые должны быть присущи хорошему управлению в целом. Однако для успешной работы в команде менеджер обязательно должен обладать девятью важными качествами.

Компетентный менеджер должен создать такую среду, в которой вероятность достижения искомых целей максимальна. Ральф Аблон

1. 
   Он может выполнять все четыре управленческие роли, хотя и не одинаково силенво всех. Как минимум одна такая роль удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно. Другими словами, в его описании с помощью кода PAEI нет нулей.
   
2. 
   Он знает собственные сильные и слабые стороны.
   
3. 
   Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своейработы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он – то, что он делает.
   
4. 
   У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны.
   
5. 
   Он принимает свои сильные и слабые стороны. Он не пытается быть кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.
   
6. 
   Он может оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которыеему не очень удаются.
   
7. 
   Он принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким,чем его собственное.
   
8. 
   Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств.
   
9. 
   Он создает среду, способствующую обучению.
   

Теперь давайте рассмотрим эти характеристики более детально.

Гармоничная личность

Общее свойство, которое объединяет все 15 неправильных стилей менеджмента, описанных в таблице на с. 143 – это отсутствие гибкости. Каждый из этих менеджеров, управляющих неверно, «слеп» по отношению как минимум к одной важной управленческой функции. Скорее всего, такому менеджеру будет сложно работать с теми, кто с этими ролями справляется хорошо. В качестве крайних случаев мы рассмотрели следующие типы: Одинокий рейнджер, Бюрократ, Поджигатель, Суперпоследователь.

Хорошие руководители не являются PAEI, но в то же время могут удовлетворительно исполнять все основные управленческие функции. У них есть сильные и слабые стороны – сильная Р или сильная Е, – но сильные стороны не препятствуют выполнению остальных управленческих ролей.

Сторм в своей работе о том, как американские индейцы классифицировали типы характеров и планировали индивидуальный рост, приводит интересный факт^[36]. Индейцы использовали специальный Магический круг, выложенный из камней, с отмеченными направлениями на север, юг, восток и запад. С каждым направлением ассоциировалась определенная личностная характеристика, животное и цвет. Например, мудрость, буйвол и белый цвет соответствовали северу (рис. 8). «С момента рождения каждому из нас соответствует определенная точка внутри этого круга. Место этой стартовой точки определяет, как мы воспринимаем мир и каково наиболее естественное для нас направление развития в будущем», – пишет Сторм.

Человек, воспринимающий мир в одном только направлении, неполноценен. Того, кто полностью соответствует «северу», называют человек-буйвол. Такие люди мудры, но холодны и не имеют чувств. Человек-орел, которому соответствует восток, хорошо видит вдаль, но не замечает мелких деталей. Он не всегда осознаёт последствия своих действий.

Мужчина или женщина в западной точке круга обдумывает одно и то же много раз и не может принять решения. Человек, которому соответствует юг, смотрит на мир глазами мыши. Он слишком приземлен и близорук, чтобы видеть дальше собственного носа.



Рис. 8. Типологический круг

Это описание личностных типов имеет много общего со стилями управленческих типов неправильного менеджмента. Орел очень похож на стопроцентного предпринимателя типа 00E0. Он парит над всем происходящим, ожидая, что те, кто внизу, последуют за ним, и не задумываясь о деталях того, что требуется сделать. Мышь напоминает чистого производителя (P000). Он упорно работает, но не задумывается над долгосрочной перспективой. Сторм описывает человека-мышь так: «Он видит только то, что находится близко; вещи на первом плане загораживают остальной мир. Он может собирать – материальные объекты, факты, информацию, даже идеи. Будучи неспособным видеть достаточно далеко, чтобы осознать мир непосредственно перед его глазами как часть Больших Прерий, или большого мира, он никогда не сможет понять смысл накопленных знаний». Сильный и неторопливый медведь, обдумывающий одно и то же решение снова и снова, похож на стопроцентного администратора. (Для одностороннего интегратора аналогии нет.)

Американские индейцы, согласно Сторму, верили, что люди от рождения имеют определенные склонности. Роль религиозного лидера племени, или шамана, заключалась в том, чтобы дать возможность каждому испытать все, что ему не свойственно, чтобы человек стал гармоничным. Например, человек, соответствующий по рождению типу орла, должен научиться смотреть на мир глазами мыши и понять, как устроен такой тип людей.

Другими словами, невозможность стать PAEI не означает, что нужно с покорностью фаталиста принять существующее как данность. Это означает, что мы должны стараться играть необходимые роли лучше, заполняя пробелы в наборе присущих нам качеств, и продолжать расти – но в то же время примириться с тем, что никто не может быть идеальным. Чтобы расти, нам нужно понять, кто мы такие.

К сожалению, не многие компании отличаются мудростью индейских шаманов. Обычно, если кто-то показал себя хорошим Р, его так и будут держать в этой роли или будут повышать до тех пор, пока человек не перегорит, превратившись в Мертвый пень.

Познать себя

Чтобы успешно управлять, мы должны хорошо знать самих себя. Мы должны знать, какие из стандартных ролей PAEI есть наши сильные стороны и какие слабые стороны мы должны в себе преодолеть.

Большинство людей совершенно не знает себя. Все мы немного очарованы сами собой, веря, что мы – прекрасные созидатели, отличные администраторы, творческие личности и мастерски умеем строить отношения с другими. Мы не знаем, кто мы, и причиной этого может быть слишком позитивное или, наоборот, негативное отношение к самим себе.

Я считаю, что мы – это то, как мы поступаем в отношении других. Другими словами, мы – это наше поведение. Мы узнаём о том, что за человек перед нами, не по тому, что он заявляет о себе, а из наблюдений за тем, что и как он делает.

Поставьте перед собой задачу познать самих себя – это самое сложное в жизни. Мигель Сервантес

Такой экзистенциалистский, поведенческий подход предполагает, что для того, чтобы познать себя, мы должны поддерживать контакт с окружающим нас миром. Необходимо понять, как мы воздействуем на других. Для этого мы должны быть достаточно открыты, чтобы слышать и принимать мнение о себе других, даже если их точка зрения не соответствует нашим собственным представлениям и убеждениям о себе. Иначе мы не сможем преодолеть собственные иллюзии в отношении самих себя.

Желал бы я уметь увидеть себя таким, каким видят меня другие. Роберт Бернс

Во время работы в Мексике я столкнулся с великолепным примером того, что пытаюсь объяснить на этих страницах. Я освоил старый кастильский испанский. На одной из лекций, пытаясь говорить на современном испанском, я сказал что-то, чего мои слушатели не поняли. Я попросил кого-нибудь, кто говорил по-английски, перевести, что же я сказал, чтобы понять, что так смутило аудиторию.

«Вы спросили, чувствуем ли мы вас», – был ответ. А хотел я спросить, слышно ли меня. Тут я понял нечто удивительное. Пятьсот лет назад испанский глагол sentir означал и «слышать», и «слушать», и «чувствовать». В современном языке oir значит «слышать», escuchar значит «слушать», а sentir значит «чувствовать». Сегодня человек может слушать, но не слышать, слышать и не чувствовать. Чтобы познать себя, менеджер должен установить контакт с внешним миром, который менее подвержен цензуре, меньше контролируем и более прямолинеен в своих реакциях. Он должен чувствовать то, что слушает и слышит. Чтобы быть в контакте с собой, управленцу необходимо быть в контакте с другими.

Для того, чтобы познать одного, нужны двое.

С. Галберт

Принять себя

Хороший управленец не пытается быть кем-то другим. Он принимает себя как есть. Его восприятие себя гармонично и сбалансировано. Он знает свои сильные и слабые стороны и принимает их.

«Принимать себя» не значит не пытаться стать лучше. Стремление стать лучше может быть вполне реалистичным, если только не является попыткой полностью себя изменить.

Ничто так сильно не мешает человеку быть в ладу с другими, как неумение быть в ладу с собой. Оноре де Бальзак

Многие менеджеры проходят всевозможные психологические тесты. Кому-то такой тест может показать, например, что человек слишком ориентирован на результат. Окончательная рекомендация может быть такова: «Вам нужно больше ориентироваться на людей». Такой совет не может изменить человека. Если бы он мог уделять больше внимания людям, скорее всего, он бы это уже сделал. В результате такого теста менеджер просто получает дополнительный повод быть неудовлетворенным собой. Он становится все более напряженным, а поведение его не меняется.

Человек принимает себя не в результате тестов. Принятие себя есть часть процесса взросления. Юноша может действовать, исходя из своих мечтаний, зрелые же люди принимают реальность. Повзрослев, мы осознаем свои ограничения и, несмотря на них, нравимся себе.

Мы можем познать себя только в общении с другими, будучи открытыми их оценкам. Мы должны стремиться понимать собственные ограничения и возможности – так мы сможем лучше определить свое место в системе PAEI. В следующих главах мы обсудим приемы, с помощью которых можно получать от других информацию, которая поможет нам понять, как именно мы функционируем в разных управленческих ролях.

Все, о чем говорилось выше, не есть откровение. Психологи-гуманисты долгие годы говорят о том, что управленец должен быть зрелым, реализовавшим себя человеком.

Личность, реализовавшая себя. Согласно Маслоу, люди, реализовавшие себя, могут принять и себя, и других такими, какие они есть^[37]. Они не отвергают тех, кто не стал тем, «кем должно». Однако самоактуализированные люди ориентированы на действие и не бывают полностью удовлетворены ни собой, ни существующим положением вещей.

Самореализующиеся люди уверены в себе и не боятся раскрывать свои чувства перед другими. Они способны устанавливать глубокие отношения, но с меньшим количеством людей, чем большинство.

Самореализующимся людям свойственно оценивать окружающих и ситуации корректно и эффективно. В общем, они легко определяют подделку, неискренность и обман.

Реакция на мир самореализующихся людей свежа и позитивна. Им свойственен восторг, удивление, даже экстаз. На проблемы они реагируют естественно и разумно.

Самореализующиеся люди шагают в особом ритме. Они опираются на самих себя и самостоятельно судят обо всем. Они независимы в мыслях и действиях. Их решения основаны на собственных внутренних стандартах и ценностях и не зависят от действий других.

Самореализующиеся люди стремятся учиться у окружающих. Маслоу пишет, что они устанавливают плодотворный обмен идеями с каждым, кого встречают. Они готовы задавать вопросы, которые другие задавать боятся. У реализующих себя людей нет ненужных шор.

В терминологии других психологов, например Белла, успешные руководители – это целеустремленные люди¹³, то есть реализующие себя. По Беллу, целеустремленным людям присуща высокая степень уверенности в себе. Они спонтанны, естественны, опираются на себя, ориентированы на достижение целей и фокусируют свою энергию на проблеме, а не на себе.

Согласно Беллу, «целеустремленные люди здоровы психологически. У них искреннее позитивное отношение к самим себе. Они нравятся себе, довольны своим местом в жизни, принимают свои сильные и слабые стороны. Они самодостаточны, так как в процессе принятия решения опираются только на собственные ценности, следуют своим чувствам и доверяют собственным суждениям»^[38].

Организации под управлением целеустремленных людей, способных к достижениям (завершителей), показывают результаты выше средних. Такие руководители достигают порядка, не требуя излишней систематизации, как это делают Рабовладельцы. Моральный климат в организациях под их руководством, как правило, позитивен; подчиненные стремятся развивать собственные способности. Они стремятся к серьезным целям и мотивируют подчиненных. Менеджерский стиль целеустремленных людей – креативный.

Стиль зрелой личности. Арджирис разработал модель для описания зрелой/незрелой личности (табл. 1). Согласно этой модели, зрелый руководитель должен быть активным, независимым, иметь глубокие серьезные интересы, смотреть вперед на долгосрочную перспективу, занимать ответственную позицию, понимать и контролировать самого себя.

Таблица 1. Шкала незрелости/зрелости по Арджирису

Разглядеть достоинства в других

Поняв себя, вы должны определить, какими из недостающих вам качеств должны обладать другие. Для этого нужно понимать, какие качества требуются для эффективного руководства.

Воспользуемся сравнением и рассмотрим различия между тем, как воспринимаем снег мы и как могли бы его описать эскимосы. В языке эскимосов существует пять слов, каждым из которых можно обозначить снег: мокрый снег, мелкий как крупа снег, крупные снежные хлопья и т. д. Им важно иметь отдельное название для разных типов снега.

Для того чтобы как следует и всесторонне понять особенности управленческой деятельности, мы должны знать все возможные функции, реализация которых необходима для эффективного управления. Так как никто не может быть PAEI, менеджер должен уметь увидеть в других те качества, которые бы компенсировали его собственные недостатки.

Односторонние люди, которые не в состоянии понять все многообразие управленческих ролей, не могут определить, принять и оценить не присущие им самим роли.

Одинокий рейнджер нанимает «бегунков» и лучше всего сотрудничает с другими Рейнджерами. Он с подозрением и неодобрением относится к Бюрократу, боится Поджигателя, игнорирует Суперпоследователя. Как же можно предполагать, что он сможет нанять на работу менеджеров таких типов? С другой стороны, Бюрократ старается избегать Поджигателя и изо всех сил пытается организовать Одинокого рейнджера.

Знать самого себя как руководителя еще не достаточно. Мы должны знать, что вообще требуется для эффективного менеджмента, и научиться видеть в других те качества, которые недостаточно развиты в нас самих. Нужно научиться ценить людей, которые могут нас дополнить.

Принимать различия в мнениях

Чтобы обеспечить наличие всех ролей PAEI, необходима управленческая команда – двое или больше менеджеров, стили которых являются взаимодополняющими. Но большинство руководителей недостаточно уверены в себе, чтобы работать с людьми, чей стиль работы отличается от их собственного. Они хотят не комплементарности, а схожести.

Если комплементарность стилей «навязана», то есть менеджер вынужден работать в команде, где сотрудники дополняют друг друга, а сам он недостаточно хорошо знает и принимает себя, недостаток уверенности в себе скоро проявится в его отношениях с подчиненными. Если в такой ситуации окажется менеджер, который воспринимает себя как PAEI, он станет препятствием для командной работы, мелким диктатором, который не приемлет никого, кто попытается подойти к задаче более творчески, чем он сам, управлять организацией менее формально, а тем более самостоятельно принимать решения.

Я никогда не встречал человека, который не был бы в чем-то лучше меня.

Ральф Уолдо Эмерсон

Можете ли вы как руководитель сосуществовать с теми, чьи сильные стороны отличаются от ваших? Можете ли вы принять свои слабости? Можете ли вы смириться с тем, что ваш подчиненный талантлив в какой-то из областей, где вы особенно неуспешны? Понимаете ли вы, что, так как вы (и никто другой тоже) не можете быть лучшим во всех четырех управленческих ролях, ваши подчиненные должны быть в чем-то лучше вас?

Все мы невежды, только каждый в своем вопросе. Уилл Роджерс

По этим причинам делить людей на нижестоящих и вышестоящих неверно. Такая градация предполагает, что руководитель идеален и соответствует коду PAEI, что он по всем показателям лучше, чем его подчиненный. Только для культа личности (как это было в России в эпоху Сталина) подходит градация нижестоящий-вышестоящий. Для создания сильной управленческой команды, где качества менеджеров взаимно дополняют друг друга, такой подход не годится. Руководитель хорош, если его способности дополнены качествами его партнеров по команде.

Уметь управлять конфликтами

Так как для оптимального управления (PAEI) требуется целая команда людей с разными управленческими стилями, весьма вероятным становится возникновение конфликта. Хороший менеджер должен быть способен управлять конфликтами – принимать и уважать разные мнения и вырабатывать единую стратегию. Рассмотрим несколько вариантов состава управленческой команды.

Команда 1 образует PAEI, но конфликт между участниками, скорее всего, неуправляем. Члены этой команды не уважают друг друга. Всем участникам Команды 1 не хватает гибкости, и никто из них не в состоянии принять негибкость других. Такая команда развалится очень быстро.

Команда 2 несравнимо лучше. Ее члены тоже могут не соглашаться друг с другом, но их спор будет здоровым, так как каждый член команды достаточно гибок, чтобы уважать точку зрения других.

В Команде 3 будет полная тишина, а значит, и никаких конфликтов. Все ее участники – Мертвые пни (которые никогда ни на что не жалуются).

В процессе управления конфликт неизбежен — а в какой-то степени даже желателен. Мэри Паркер Фоллетт утверждала много лет назад, что конфликт может быть полезен, потому что колеса крутятся именно благодаря определенному уровню трения, если только он не слишком велик^[39].

Но не все могут выдержать напряженность, возникающую вместе с конфликтом. Есть люди, которые избегают трений и вообще эмоционально сложных ситуаций. Они не могут постоять за свои принципы, несмотря на то что у окружающих такая мягкотелость вызывает отвращение, насмешки или просто безразличие (самое страшное наказание).

Отстаивай хоть какую-нибудь точку зрения, чтобы не пришлось пострадать ни за что.

Таким образом, даже человек, который знает и принимает себя и позволяет другим дополнять его собственные качества, может не справляться с управленческой функцией. Если он потеряется в первом же столкновении характеров или будет требовать вечного мира, он не сможет стать успешным менеджером.

Создать среду, способствующую научению

Если конфликт неизбежен и, более того, является признаком качественного менеджмента, как же его контролировать и использовать? Хороший менеджер должен создать обучающую среду, где конфликт воспринимался бы не как угроза, а как возможность учиться и развиваться.

В такой среде люди учатся друг у друга, различия во мнениях воспринимаются как возможность узнать что-то новое каждой из участвующих в конфликте сторон.

Быть хорошим менеджером крайне сложно. Для этого человек должен быть полностью сформировавшимся, зрелым, сбалансированным. Увы, структура и назначение организаций могут сводить к минимуму способность людей стать хорошими руководителями.

Поддержание порядка

Условия, необходимые для формирования хорошего менеджера, должны выполняться в определенной последовательности. Если какое-то из условий не выполнено, полноценный процесс управления невозможен.

Во-первых, мы должны понять, знаем ли мы самих себя. Во-вторых, мы должны определить, как же познать себя. Мы должны установить связь с окружающим миром; нужно чувствовать то, что мы слышим; нужно быть открытыми новым идеям. Мы должны принимать оценку других, даже если она отличается от того, что мы сами думаем о себе, или того, как хотели бы выглядеть в глазах других. Мы должны стремиться осознать собственные ошибки и быть готовы принять себя.

Люди, которые не могут признать собственные недостатки, будут в итоге отрезаны от мира. В кодовом описании таких людей будут появляться нули, они будут все больше выражать в своей деятельности один из типов неверного управления.

Хороший менеджер знает свои сильные стороны и принимает слабые, ценит других за их таланты и всегда использует слово «мы», а не «я», говоря о принятых решениях. Заметьте, что это не монаршее «мы» – настоящий управленец на самом деле имеет в виду работу всей команды.

Организация успешна, когда коллектив полностью осознаёт факт, что руководители – всего лишь люди. Рэй Крок, президент сети McDonald's, описывает себя как провинциального парня. Он и не притворяется, что знает тонкости финансов или владеет сложными управленческими технологиями. Свою задачу он видит так: окружать себя правильными людьми, подходящими для совместной работы.

Само по себе это, конечно, не откровение. Многие управленцы соглашаются, что суть их работы – подобрать хорошую команду, которая могла бы достигать поставленных целей. К сожалению, такое простое определение управленческой работы часто игнорируется на практике. Многие менеджеры, не уважающие себя и неспособные принять тех, кто отличается от них самих, просто боятся более талантливых сотрудников. В их команде работают отнюдь не лучшие сотрудники. Они подобны владельцу скаковых лошадей, который, наполнив свою конюшню пони, надеется выиграть главный приз на скачках.

Поняв, кто мы такие, и приняв себя, мы должны научиться определять и уважать в других дополняющие нас качества. Нам часто трудно разглядеть в коллегах навыки, которыми мы сами не владеем. Когда мы научимся этому, нам придется научиться работать рядом с такими людьми, то есть признавать превосходство других в каких-то областях.

Тип отношений вышестоящий – нижестоящий – вышестоящий приемлем в департаментах исследований и разработок (R&D). Менеджер-исследователь может иметь в подчинении кандидатов и докторов наук, которые по-настоящему талантливы в своей области. Такие «нижестоящие» могут оказаться прекрасными предпринимателями (Е), тогда как их руководитель является лишь хорошим администратором (А). Тем не менее руководителя это не должно смущать. Проблемы начнутся, если на такой позиции окажется администратор, который захочет стать и хорошим исследователем, и хорошим директором исследовательского департамента одновременно – он будет конкурировать с исследователями, а не поддерживать их.

Это же справедливо и в отношении организаций других типов. Для того чтобы команда работала наилучшим образом, подчиненные должны быть лучше руководителя в своей профессиональной области.

Хороший руководитель должен уметь работать с такими подчиненными, должен чувствовать себя комфортно в организации, где сотрудники талантливы в разных областях, и превращать конфликты между сотрудниками в конструктивный процесс обучения.