Как преодолеть кризисперевод. Как преодолеть кризисы. Ицхак Адизес. Решение управленческих проблем Текст предоставлен издательством

• Название: Решение управленческих проблем Текст предоставлен издательством
• Анкор: Как преодолеть кризисперевод
• Дата: 15.10.2022
• Размер: 1.38 Mb.
• Имя файла: Как преодолеть кризисы. Ицхак Адизес.docx
• Тип: Книга; #735385
• страница: 8 из 23

Краткое описание стиля «Книжного» менеджера

Личный стиль

Исключительная роль: все роли – производитель результата, администратор, предприниматель и интегратор.

Как он добивается результата: стимулирование индивидуального и организационного роста.

Доминирующее поведение: инициатива, инновационные решения, интегрирование, систематическое делегирование полномочий, развитие себя и организации, прогнозирование и приспосабливание.

Фокус внимания: долгосрочное выживание организации.

Основные личностные качества: зрелый, рассудительный, уверенный в себе, гибкий, способный к анализу, ориентированный на результат, коммуникабельный, чуткий к потребностям других, способный интегрировать эти потребности в систему целей организации.

Критерии самооценки: насколько успешна будет организация в долгосрочной перспективе и насколько слаженно работает команда.

Типичные жалобы: избегает жалоб и поощряет конструктивные предложения.

Принятие решений: исходит из соображений стратегии, привлекает других к участию, инициирует обсуждение.

Если есть свободное время: будет обдумывать решения, слушать других, планировать на будущее.

Предпочитает нанимать: сотрудников, способных производить результаты, развивать организацию, сотрудничать, быть частью команды, – людей, похожих на него.

Подчиненные

Стиль подчиненных: подчиненные имеют разный стиль, но все они действуют как члены команды.

Продвижение подчиненных: если они обладают менеджерскими качествами, создают результат посредством планирования и организации собственной работы, подходят к задачам творчески, способны к критике, хорошие командные игроки.

За что подчиненные получают похвалу: вклад в рабочий процесс и результаты организации.

О чем подчиненные не информируют начальника: подчиненные не боятся информировать начальника о происходящем, в том числе и о неудачах.

Неприемлемое поведение подчиненных: сразу замечает и конструктивно реагирует.

Управление временем, собрания

коллектива, управленческие приемы

Приходит и уходит с работы: регулярно, в соответствии с тем, насколько его участие необходимо для принятия решений.

Подчиненные приходят и уходят с работы: в соответствии с существующей задачей.

Насколько часто проводятся собрания коллектива, за какой срок оповещается персонал: регулярно и/или спонтанно, в зависимости от ситуации.

Посещаемость собраний сотрудниками: присутствуют те, кто может участвовать в выработке решения или может чему-то поучиться у других участников собрания.

Повестка дня собрания: стратегия, планирование.

Кто говорит на собраниях: любой, кто может сообщить что-то значительное; остальные слушают.

Обучение персонала: учатся друг у друга.

Отношение к системному менеджменту: полностью осознаёт его ценность и использует.

Отношение к конфликтам: стремится мудро разрешить конфликт.

Отношение к переменам: предлагает новое осторожно, избирательно и систематически.

Тип информации, которую считает ценной: любая необходимая информация должна быть на своем месте; всегда готов ею делиться.

К чему подходит творчески: ориентирован не действие, конструктивен, поощряет творческий подход в других.

Отношение к другим менеджерам

Отношение к плохим менеджерам всех типов: постарается их развить или заменить.

Отношение к хорошим менеджерам всех типов: будет их беречь и вовлекать в работу.

Глава 8

Организационные стили

Жизненный цикл организации

Стадии развития организации^[33]

До сих пор я описывал управленческие стили и то, какой эффект они оказывают на подчиненных и организацию. В этой главе я хочу обсудить организационные стили. У организации, от которой мы ожидаем одних и тех же действий при сходных условиях, есть собственный стиль. Например, «бюрократия». Клиенты бюрократической организации знают, что не стоит ждать быстрых решений, и что бумажная волокита бесконечна.

Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненный цикл. Они рождаются, растут, зреют, стареют и умирают. На каждой стадии, в каждой фазе и на каждом отрезке жизни им присущ типичный шаблон поведения, или стиль. Поведение организаций мы опишем с помощью кода PAEI (рис. 1).

Стадия «Ухаживание» (paEi)

На стадии Ухаживания организации еще не существует. Основатели просто мечтают о том, что могли бы сделать. Они крайне увлечены; даются обещания, которые потом покажутся необоснованными и не соответствующими реальности. Возбуждение сопровождается хаотичной деятельностью. Возникает ощущение, что основатели погружены в некий транс. Кажется, они все время ищут, кому бы рассказать о великом будущем их компании. Они как будто влюблены в свою идею и сами себя гипнотизируют.

Кажется, что, убеждая других в своих идеях, основатели сами все больше в них утверждаются. Возрастающая энергия, любовь, верность идее – необходимый ингредиент для строительства новой организации. Так пилот прогревает моторы, прежде чем взлететь.

Закладывая идею в основу новой организации, люди, по сути, еще раз тестируют «уровень шума»: насколько упорно они готовы работать? Основан ли их выбор на рациональных рассуждениях в терминах издержек и прибылей? Или это всего лишь эмоциональное, необоснованное решение, сродни фанатизму? Чем крупнее задача, тем более твердым должно быть решение взяться за нее. Трудность создания организации можно оценить с точки зрения сложности старта, скорости положительных результатов, необходимой степени инноваций (сколько существующих «священных коров» придется уничтожить). Организация рождается не только благодаря новой идее, но и как результат приверженности этой идее ее создателей. Эта приверженность должна быть сопоставима с трудностью создания организации, успешной в долгосрочном плане. Если решимость создателей не соответствует сложности задачи, то организация рождается мертвой.



Рис. 1. Жизненный цикл организации в кодировке PAEI

Некоторые идеи так никогда и не превращаются в организацию. Верность идее тает при появлении первых сложностей. Верность идее можно проверить очень просто – поставить задачу, требующую определенных жертв. На дверях кабинета одного из деканов школы менеджмента университета UCLA висела табличка: «Предупреждаю: я могу привлечь вас к реализации ваших собственных идей». Мне рассказывали, что сама табличка развернула прямо у дверей нескольких особенно творчески настроенных сотрудников факультета, пришедших со своими идеями.

Стадия «Младенчество» (Paei)

Существуют определенные признаки, указывающие на возникновение новой организации: появился штат сотрудников, которым нужно платить зарплату; заключен договор на аренду помещения; владелец новой компании уволился с прежней работы.

Рождение не проходит легко. В этот момент приходится идти на реальные жертвы. Появление организации предполагает серьезные изменения в поведении. Этап бурного обсуждения идей закончен; создатели нового бизнеса перестают фантазировать о будущем успехе и видеть все в розовом цвете. Предпринимательская роль (Е) вытесняется ролью производителя (Р), связанной с работой на результат. В этот момент важным становится не то, что человек думает, а то, что он реально может сделать. Вопрос, на который приходится отвечать и основателю, и его сотрудникам, таков: «Что уже сделано? Вы уже что-то произвели, продали, создали?» Вчерашних мечтателей уже нет. «У меня нет времени, чтобы подумать, – типичная жалоба руководителя в новорожденной организации. – Мне слишком много всего нужно сделать!»

У новорожденной организации есть лишь минимум прописанных внутренних процедур, производственных процессов или четких бюджетов. Описание всей административно-управленческой системы может занимать всего несколько строчек в блокноте основателя компании. Большинство сотрудников новой компании, включая и самого владельца, с утра до ночи заняты продажами и отладкой бизнес-процессов. Собрания сотрудников проводятся крайне редко. Организация крайне централизована и является театром одного актера.

Новорожденная организация несется на полной скорости, еще не зная своих сильных и слабых сторон. В этом она сродни маленькому ребенку, который хочет потрогать игрушку и бьет по ней изо всех сил – потому что еще не умеет рассчитывать силы. Так же и руководство новорожденной организации иногда берет на себя слишком много обязательств, ошибочно полагая, что может с ними справиться. Со временем члены команды осознают, что они слишком загружены, и вынуждены переносить даты первых поставок. Первые поставки могут оказаться не идеальными: например, товар доставлен вовремя, но не хватает запасных частей или каких-то инструкций. Тем не менее молодая компания старается соответствовать всем пожеланиям клиентов. Сотрудники готовы работать по выходным и в праздники, лишь бы справиться с заказами.

Отношения в новорожденной организации абсолютно неформальные: все называют друг друга по имени, едва обращают внимание на должности. Еще не отработаны системы найма и оценки работы персонала. Сотрудников нанимают по мере возникновения необходимости на том простом основании, что они произвели хорошее впечатление на хозяев компании. Как правило, новых сотрудников просят приступить к работе немедленно, потому что всегда есть крайне важные задачи, которыми никто из существующих сотрудников уже не может заняться. Быстро продвигаются по службе те сотрудники, кто добивается хороших результатов или знает, как надавить на босса.

Такая организация в самом деле похожа на новорожденного: с определенной периодичностью ей требуется ее «молоко» (оборотный капитал). Она очень уязвима. В ней, как правило, нет серьезного управленческого ресурса, то есть никто не сможет продолжить дело, если основателя не станет. В отсутствие опыта любая ошибка в дизайне продукта, стратегии продаж, организации сервиса или финансовом планировании может иметь крайне негативные последствия. Вероятность возникновения таких ошибок очень велика, ведь обычно компания оперирует в условиях бюджетного дефицита и не может себе позволить нанять достаточно опытных сотрудников (что гарантировало бы принятие более взвешенных решений). Сотрудников вообще может быть минимум: для новорожденной организации президента (PaEi) и секретаря (pAeI) может быть вполне достаточно.

Организация не может вечно оставаться в младенческом состоянии. Временные и эмоциональные ресурсы, необходимые для жизнеобеспечения новорожденной организации, ограничены соображениями экономической целесообразности. Постепенно сам по себе факт владения новой компанией перестает быть предметом гордости ее создателя. Основатель/создатель выдыхается и сдается. В этом случае смерть организации не бывает внезапной и скоропостижной – этот процесс занимает довольно долгое время, в течение которого степень эмоциональной вовлеченности основателя и сотрудников неуклонно снижается, и члены команды все чаще жалуются на то, как все неудачно складывается.

У новорожденной организации столько срочных дел, что у менеджеров не хватает времени обдумать и проанализировать перспективы для определения возможности роста и развития. Они склонны упускать долгосрочные возможности из-за давления краткосрочных тактических задач. Если организация не переходит на следующий этап – то есть если мечты не претворяются в жизнь и не двигают организацию вперед, – она просто сгорает изнутри. Многие небольшие предприятия, руководство которых не способно мыслить масштабно, становятся банкротами или так и остаются маленькими, работают с утра до ночи, но так и не становятся больше. Те, которые выживают, живут за счет постоянной финансовой поддержки владельца, который в итоге получает меньше, чем если бы был простым наемным сотрудником, – такой может оказаться цена гордого владения собственным бизнесом.

Новорожденная организация выживает только благодаря самоотверженности ее основателя. Он ведет себя как наседка, защищая свое дитя от опасностей внешнего мира. Позже такое поведение может стать препятствием для развития компании. Организация постепенно становится слишком большой, чтобы один менеджер-основатель был в состоянии полностью ее контролировать, но сам создатель компании не всегда отдает себе в этом отчет и к тому же относится к своему детищу очень ревниво. Его попытки сохранить полный контроль над компанией могут либо разрушить ее, либо серьезно ограничить ее способность к росту.

Для развития новорожденной организации критически важно возрождение предпринимательского духа (Е). Только при появлении Е организация может перейти на следующую стадию развития. Предпринимательский взгляд на развитие может возродиться только в том случае, если менеджеры новорожденной организации найдут возможность отвлечься от ежедневной рутины и снова начать мечтать и задавать глобальные вопросы. Куда мы движемся? Что еще можно предпринять с нашим продуктом? Каковы наши цели? Чем мы отличаемся от конкурентов? Чего мы можем достичь?

Возникновение Е требует принятия риска и видения. Некоторым организациям так и не удается реализовать свой потенциал, потому что возможности развития не вырисовываются столь явно, чтобы их было легко распознать. К тому же менеджеры нередко так заняты краткосрочными задачами, что просто не успевают обращать внимание на перспективы. Если в команде есть кто-то, погруженный в сиюминутные задачи не полностью и обладающий видением, он должен подтолкнуть управленцев, ответственных за принятие решений, к реализации этих возможностей. Процесс разработки концепции видения может быть очень болезненным, так как новорожденная организация почти полностью ориентирована на краткосрочные задачи.

Организация, которой удалось выработать предпринимательское видение и которая готова ему следовать, становится PaEi, переходя к этапу Бурного развития.

Стадия «Давай-давай!» (PaEi)

На этой стадии развития компания похожа на ребенка, который уже может видеть и фокусировать внимание. Теперь ему открыт целый мир, и все вокруг кажется невероятно привлекательным. Только по прошествии времени менеджеры начинают понимать, что с некоторыми возможностями связаны серьезные опасности, чего следует избегать.

Организация на стадии «Давай-давай!», как и новорожденная организация, ориентирована на действие (Р), но уже имеет осознанное видение. Она движется быстро и часто принимает решения на основе интуиции, а не опыта. На этой стадии то, что было заработано с большим трудом, может быть моментально потеряно. Это напоминает ситуацию вступления в войну во Вьетнаме – войти легко, а выйти очень сложно.

Практически каждая новая возможность становится приоритетной. На собрании руководства одной из бурно растущих организаций каждого участника по отдельности попросили перечислить приоритеты организации. Когда все ответы объединили в один, получился список из 173 позиций!

В организации на стадии «Давай-давай!» очень тесно, потому что она растет невероятно быстрыми темпами. В штате могут оказаться люди с совершенно разными возможностями и системами мотивации. Так как ни административной системы, ни формальных внутренних процедур по-прежнему не существует, сотрудники в разное время нанимаются на разных условиях. Некоторые из новичков оказываются высококвалифицированными специалистами, другие ни на что не годятся, но у бурно растущей компании нет времени и внимания, чтобы избавиться от некомпетентных работников. Маловероятно, чтобы новым сотрудникам предлагались какие-либо тренинги.

В организации на стадии «Давай-давай!» люди совмещают функции и области ответственности: они работают вместе, уровень специализации невысок. В одной из таких организаций президент был также главным менеджером по закупкам, главным менеджером по продажам и дизайнером. Менеджеры по продажам тоже участвовали в закупках, а бухгалтер отвечал еще и за некоторые административные вопросы.

В организации на стадии «Давай-давай!» маркетинг приравнивается к продажам. В общем, никакой маркетинговой стратегии не существует. Довольно часто руководство с головой погружается в одну из открывающихся возможностей, но, как правило, быстро остывает. В любом случае, круг интересов такой организации невелик. Менеджеры хватаются то за одно, то за другое, стараясь решить все задачи сразу. Если у организации нет фокуса, она рискует обанкротиться. Пока в организации не начнется выработка четкой внутренней политики по вопросу о том, чего не стоит делать, – а не о том, что еще сделать, – и пока не будет определено направление развития, не зависящее от сиюминутного настроения владельца, компания рискует попасть в так называемую ловушку основателя.

Ловушка основателя. Для выживания новорожденной организации необходима постоянная, почти материнская опека основателя бизнеса. На стадии «Давай-давай!» такая опека может действовать разрушительно. Любящие объятия превращаются в удавку. Основатель отказывается отделить выработку внутренней политики от своей личности и формализовать свое лидерство, то есть выработать рабочие правила, процедуры и политики, которые бы позволили решать вопросы без его участия. Чтобы избежать «ловушки основателя», необходимо усиление административной роли А (рис. 2).

Стадия «Юность» (pAEi)

Когда возрастает значение административной роли А, больше времени тратится на планирование и координацию собраний. Устанавливаются компьютеры, нанимается администратор, или привлекается консультант, разрабатываются программы тренингов, устанавливаются трудовые процедуры. Все это стоит денег и отвлекает сотрудников от создания краткосрочных результатов (Р). Спад процесса созидания (Р) может вызвать недовольство топ-менеджеров. Меняется климат организации, что негативно влияет на предпринимательский дух (Е), – ожидания людей в отношении быстрого роста как будто не оправдались. Сотрудники тратят время на планирование как в ущерб времени, необходимому на анализ зачем.



Рис. 2. Смертность до достижения расцвета

Когда рост А происходит за счет функции Е, я называю это «преждевременным старением». Организация теряет видение. В процессе «здорового» взросления рост А происходит за счет Р. Другими словами, менеджмент сознательно решает потратить год или два, чтобы «вырыть окопы», повысить организованность. Поэтому время, уделявшееся продажам, тратится на организационные задачи. Но в то же самое время долгосрочные цели находятся в поле зрения руководства.

Взрослеющая организация полна конфликтов. Необходимо направить усилия на стабилизацию компании. Какого стиля придерживаться? Какое штатное расписание, сетку заработной платы и внутренние процедуры утвердить? По каким критериям отныне повышать и поощрять сотрудников? Организация становится более формальной, и некоторым оказывается сложно принять такие изменения.

Взрослеющей организации присуща непоследовательность. Правила и порядки существуют в основном для новичков. Возникают группировки; сотрудники, обладающие формальным авторитетом, с подозрением относятся к новым работникам. Новичкам сложно вписаться в коллектив: они «не были тут в начале, когда было по-настоящему трудно».

Взрослеющая организация теряет в эффективности и продуктивности, потому что усилия уходят на повышение организованности, формализацию, систематизацию. Типичная жалоба: «Вместо того чтобы продавать, люди целый день тратят на собрания».

Однако же организация нуждается в самоструктурировании и самоинституциализации (то есть самодеперсонализации), чтобы расти дальше. Если организация не может создать для себя систему или если в результате формализации процессов многие сотрудники начинают увольняться, дальнейшего развития не произойдет. Скорее всего, такая организация вернется на стадию «Давай-давай!», а может откатиться и дальше и станет стабильной маленькой новорожденной организацией (если не исчезнет вовсе).

Решение приостановить стремительное развитие, чтобы закрепиться на взятой уже высоте, дается нелегко. Если организация существует в форме партнерства, часто появляются конфликтующие группировки. Группа, ориентированная на действие (Р), предпочла бы прекратить «бесконечные собрания», перестать тратить деньги на «всех этих консультантов» и вернуться наконец к работе. «В нашем бизнесе важны продажи, а не то, какой у тебя компьютер или насколько объемиста должностная инструкция». Другая группа может считать, что инвестиции в создание организационной системы необходимы для поддержания долгосрочного роста компании.

На этой стадии партнеры-совладельцы взрослеющей организации могут «развестись». Согласие, достигнутое на стадии Ухаживания, рушится под грузом ежедневной борьбы за выживание. Начинается анализ достигнутого: соответствует ли наша нынешняя и предполагаемая деятельность в рамках организации тому, чего мы вообще хотим от жизни, друг от друга и от нашей компании?

Партнеры уже имеют опыт выживания «на передовой» и хорошо знают, в каком направлении хотели бы двигаться дальше. При расколе среди партнеров одна группа продолжает работать в режиме PAei – консервативный, менее амбициозный путь, – а другая начинает играть роль «нереализовавшихся предпринимателей» (paEi) и ищет возможность начать все заново.

Если организация преодолевает стадию Юности без потерь для предпринимательского видения (Е), она имеет шанс войти в стадию Расцвета. (Одна из следующих частей этой главы говорит о том, как поддерживать организацию в состоянии постоянного роста.)

Стадия «Расцвет» (PAEi)

Зрелая организация знает свои цели на предстоящий год и ориентирована на результат (Р). Более того, в такой организации существуют планы и процедуры, позволяющие достичь эффективности и обеспечить стабильный успех (А). В то же время серьезное внимание уделяется тому, что происходит во внешнем мире – руководство компании осознает и опасности, и открывающиеся возможности. В компании существуют также долгосрочные цели и стратегии. В организации на стадии «Давай-давай!» показатели объема продаж и выручки нестабильны. В зрелой организации эти ключевые показатели стабильны и предсказуемы. Известно, что квартальные задачи будут выполнены и что качество их исполнения является стандартом для данной отрасли.

Процесс старения. Нет никаких гарантий, что компания сможет оставаться в состоянии Расцвета достаточно долго. Это зависит от устремлений топ-менеджеров, ответственных за принятие решений. Устремления команды менеджеров в процессе поиска и принятия решений оказывают влияние на стиль (в том числе, на старение) организации. Если менеджмент стремится достичь большего, дальнейший рост компании возможен. Если руководители полностью удовлетворены существующими условиями, их устремления, конечно, не могут стать источником энергии для перемен, потому что



Уровень устремлений определяется тремя основными факторами: психологический возраст людей, принимающих решения; относительная доля рынка; функциональность организационной структуры (рис. 3).



Рис. 3. Стадии развития организации

Психологический возраст. В определенном возрасте, наступающем для каждого человека в свое время, люди перестают обращать внимание на время и желают наслаждаться, а не устремляться к новым высотам. Это состояние ума часто связано с возрастом. Предполагается, что молодой человек готов тратить время и силы на созидание, потому что его нынешнее состояние сильно отличается от того, к чему он стремится. С годами человек учится жить в настоящем, принимая его как желаемое.

Воспринимаемая доля рынка. Когда компания достигает стадии, где дальнейший рост нецелесообразен или невозможен по экономическим, политическим или юридическим причинам, существующее положение дел начинает восприниматься как желаемое.

Функциональность организационной структуры. В период развития организации и постепенного перехода от стадии новорожденной к зрелой появляются новые сотрудники, продукты, отделы, осваиваются новые рынки. Часто это делается в рекордные сроки, что объясняется скорее тактическими, чем стратегическими соображениями. В результате образуется неповоротливая и запутанная организационная структура с неясной иерархией и системой подчиненности. (Люди могут одновременно выполнять несколько функций, часть которых противоречат друг другу.) Организация не соответствует потребностям рынка и технологий. В одной компании (с объемом продаж $200 млн) отчеты о продажах в Канаде приходят в два американских офиса – штаб-квартиру в Бостоне и офис в Буффало, что совершенно игнорирует социально-политические и языковые различия: «Так осуществлялся выход на канадский рынок 30 лет назад». В другой компании мексиканские отделения контролируются луизианским отделением со штаб-квартирой в Новом Орлеане. Как мне объяснили, «так ближе летать». И таких примеров множество.

Когда организация становится слишком тяжеловесной, размах устремлений сокращается и деятельность ее становится менее активной. Если такой период слишком затягивается, предпринимательский дух угасает (Е).

Со спадом предпринимательского духа увеличивается роль интеграции (I). До этого момента интеграция не была особенно значима. Организация развивалась и менялась, боролась с проблемами роста, искала верное направление развития и оптимальное положение в мире, разные люди высказывали полярные, но одинаково резкие мнения о том, что и когда должно быть сделано. Таким образом, члены организации постоянно находились в конфликте, но конфликт не имел негативных последствий, так как стимулировал рост, и результаты оправдывали эмоциональный вклад. С уменьшением роли Е, когда чувство острой необходимости и даже само желание расти и изменяться идет на спад, организация начинает жить за счет созданного ранее и может позволить себе слегка остановиться и потратить больше времени на совершенствование межличностных отношений. Так организация начинает стареть.

Средний возраст: стадия «Стабильность» (PAeI)

По мере уменьшения значения предпринимательской роли (Е) организация становится менее жесткой. Она все еще ориентирована на результат и хорошо организована. Теперь в ней намного меньше конфликтов, чем раньше: уменьшение Е позволяет увеличить I. Существует гораздо меньше спорных вопросов, коллеги уже не представляют угрозу друг для друга. Всё в большей степени люди начинают опираться на прецеденты и повторять прошлый опыт. К этому моменту компания, как правило, достигает стабильного положения на рынке. У руководства возникает ощущение безопасности, которое в долгосрочной перспективе может оказаться необоснованным. Творческий подход и стремительность в принятии решений время от времени еще имеют место, но перестают быть базой стиля компании. Начинают доминировать упорядоченность и консерватизм, которые позволяют сохранить уже созданное.

В стабильной организации люди проводят гораздо больше времени в офисе, чем с клиентами или поставщиками, как это было прежде. Спорные вопросы, вызывавшие раньше острые дискуссии, теперь оказываются не столь уж важными. Исчезает ощущение срочности; сотрудники готовы потратить лишний час на собрание. Если руководство объявляет о новом собрании, не слышно прежних возражений («Где я, по-вашему, должен найти время на еще одно собрание?»). Климат в организации становится более формальным. К новым идеям еще прислушиваются, но без особого воодушевления.

На стадии Стабильности происходят важные изменения. Во-первых, изменения в бюджете. Затраты ресурсов на исследования сокращаются в пользу затрат на развитие. Средства, которые прежде шли на исследование рынка, тратятся на увеличение прибыльности компании. Развитие менеджмента заменено тренингами по менеджменту¹⁰.

Все больший вес приобретают соображения краткосрочной прибыльности. Происходит смена расстановки сил внутри организации.

Финансисты становятся более важными, чем сотрудники отдела маркетинга или инженеры, занимающиеся исследованиями и разработками. Эффективность инвестиций превращается в поистине «священную корову». Измеряемые показатели становятся более важными, чем концептуальное «мягкое»¹¹ мышление. Организация меньше рискует и все меньше стремится поддерживать видение.

Организация еще растет, но внутренние причины будущего упадка уже сформированы – предпринимательский дух (Е) утрачен.

Когда прекращается рост, начинается умирание. Чарльз Гоу

Закат: стадия «Аристократия» (pAeI)

Упадок предпринимательского духа (Е) имеет долгосрочный эффект: постепенно роль Р, ориентация на достижения и созидание, также начинает угасать. Когда люди меньше думают о долгосрочных целях, стремление к достижению тактических целей тоже неизбежно страдает. Люди добиваются результатов, но никто уже не хочет «прыгать выше головы». Внимание переключается на несложные задачи с предсказуемым результатом; так посеяны первые семена посредственности.

С уменьшением ориентации на результат (Р) зарождается новый тип организационного поведения. В аристократической организации ощущаются признаки застоя. Становится важным «не что ты сделал или почему сделал именно это, а то, как ты это сделал. Если сидеть тихо и не высовываться, можно даже получить повышение, независимо от реальных достижений».

Аристократическую организацию легко отличить от всех прочих тем, как одевается ее руководство, как и о чем говорит, как руководители обращаются друг к другу и где встречаются.

Форма одежды руководителей. В новорожденной организации одежда не имеет никакого значения. «Если ты в состоянии добиваться результата, можешь носить рубашку хоть наизнанку – кому какое дело?» В организации на стадии «Давай-давай!» некоторые начинают носить пиджаки и галстуки, но лишь по желанию. К моменту, когда организация достигает аристократической стадии, руководители одеваются так, как будто собрались на свадьбу или похороны. Кажется, что они соревнуются друг с другом в том, кто больше потратит на костюм. Костюм-«тройка» становится обязательным, чем темнее, тем лучше.

Манера обращения друг к другу. В новорожденной организации часто используются прозвища и сокращенные имена. Способы обращения управленцев друг к другу на стадии «Давай-давай!» носят вообще непечатный характер. В аристократической организации используются только фамилии. На собрании руководство обращается друг к другу только «господин такой-то», даже если люди знают друг друга десятки лет и за пределами зала заседаний обращаются друг к другу по имени.

В аристократической организации форма вообще многое значит. Существуют неоговоренные, неписаные правила того, как и когда можно обращаться к кому-либо. Возникают даже ритуалы: кто может посещать какую туалетную комнату, где пить кофе и за каким столом сидеть во время обеда. Сотрудники разных уровней даже пользуются разными лифтами.

Манера речи. На стадии Ухаживания люди говорят очень расплывчато о том, что думают и чувствуют. Они повторяются, противоречат сами себе, легко раздражаются, очень чувствительны. В новорожденной организации все говорят коротко и прямо, иногда даже слишком резко, но предельно откровенно. Этот период сильно отличается от романтической эры Ухаживания. На стадии «Давай-давай!» стиль диалогов сочетает оба предыдущих стиля: прямой и эмоциональный, полный противоречий, но с жесткими суждениями.

В зрелой организации люди говорят медленнее, как будто стараются оценить влияние каждого сказанного слова. Все более тщательно начинают подходить к визуальному ряду в своих презентациях. В аристократической организации сутью сообщения становится способ его передачи – средство заменяет содержание. Менеджеры в своих выступлениях используют слишком много визуальных средств. Говоря на собраниях и встречах, сотрудники постоянно подстраховываются, используя сложные конструкции из двойных отрицаний и определений. Слушая такую речь, приходится напрягаться, чтобы понять, что же они на самом деле хотели сказать. Протокол собрания в аристократической организации – это мешанина намеков, двусмысленных фраз, завуалированных предложений.

Это также и общество обоюдного восхваления, где люди не позволяют себе резких движений, хотя «враг уже у ворот». Первые признаки приближающейся проблемы – тучи на горизонте и первые капли дождя – не вызывают в аристократической организации ощущения срочности. Напротив, сотрудники ведут себя так, как будто все проблемы временны. «Рано или поздно все пройдет». Такое поведение можно определить как «синдром ФинциКонтини».

«Сад Финци-Контини» – это фильм о жизни аристократической итало-еврейской семьи перед началом Второй мировой войны. Когда нацисты начали преследования евреев, никто из членов семьи не воспринял это всерьез: «Мы живем здесь уже много поколений. Мы им нужны. Мы – одна из самых знатных семей в Италии». Они продолжали играть в теннис за толстыми стенами своего поместья и обедать при свечах (то есть все шло как обычно). Каждого из членов семьи пугало происходящее, но, собираясь вместе, они не выражали никакого беспокойства. Их парализовало восхищение своим прошлым и решимость не тревожить настоящего.

Аристократическая бизнес-организация ведет себя похожим образом. Прежде всего, офисы обыкновенно располагаются в красивых дорогих зданиях, и место используется так нерационально, как будто оно ничего не стоит. Взятые по отдельности, все руководители переживают за компанию и ее будущее, но при формальной встрече они не выражают никаких сомнений.

Если бы кто-нибудь попытался обсудить угрозы со стороны конкурентов со всем руководством компании, собранным вместе, их немедленный ответ был бы таков: «Не волнуйтесь, мы достаточно давно в этом бизнесе. Рынок нуждается в нас. У нас есть имя, традиции, ноу-хау…» Поодиночке каждый из них согласился бы с тем, что ситуация опасна и «ктото» (точно не сам говорящий) должен что-то сделать. В одной организации управляющие сказали прямо: «Мы не любим конкурировать, мы предпочитаем служить», – имея в виду, что завтра они предпочтут делать то же, что вчера.

Место проведения встреч. Новорожденная организация умещается в небольшой комнате; на стадии «Давай-давай!» для всех сотрудников часто не хватает места; в аристократической организации места предостаточно. У президента огромный кабинет, с отдельным столом для заседаний, диваном и стульями. Вход в здание просторен, коридоры широки, ковровое покрытие великолепно; комнаты для переговоров многочисленны.

Место проведения совета директоров тоже показательно. В новорожденной организации совет собирается в разных местах, когда у участников есть время, иногда в поезде по пути на работу или за завтраком. На стадии «Давай-давай!» собрания происходят в кабинете президента за его столом. В компании на стадии Юности совет директоров собирается в разных комнатах, коридорах и кулуарах – в зависимости от того, кто сейчас принимает в нем участие. В зрелой организации для собрания совета директоров существует специальная комната. Ярко горит свет, все рассаживаются за столом в форме буквы «U». На стене обычно висят графики или листы флип-чартов с предыдущей встречи. Все несколько сумбурно, но в коллективе чувствуется жизнь.

К моменту, когда организация достигает аристократической стадии развития, в комнате для проведения совета директоров на окнах появляются тяжелые занавеси. Свет приглушен, участники сидят вокруг длинного стола, на мягких стульях. Огромный портрет основателя компании смотрит на собравшихся сверху. Все выглядит очень формально; кажется, все пронизано единственной мольбой: «Не гони волну!» За пределами комнаты люди могут переживать из-за ситуации на рынке, но внутри интонации меняются. Менеджеры отчитываются о результатах, и никто не задает каверзных вопросов. Бизнес идет «как обычно».

Аристократическая организация часто является основателем ассоциации профессионалов в своей отрасли, и нередко только эта компания и придерживается на деле соглашений, принятых в отрасли. К новым, более агрессивным конкурентам относятся свысока за их якобы неэтичное поведение, хотя те вполне законно захватывают всё бóльшие доли рынка.

Не будучи ориентированной ни на результат (Р) – то есть «что делать», – ни на предпринимательство (Е), – то есть «для чего», – организация начинает терять оборот и позиции на рынке. Бюджет составляется так, что средства предназначаются не на задачи типов Р и Е, то есть изучение рынка, исследования и разработки, а на задачи типа А и I – больше контролирующих систем, обновление компьютерного парка, новые тренинги, но не программы развития.

Чтобы выглядеть лучше (то есть повысить оборот), аристократическая организация предпринимает «подтяжку лица» – повышает цену своего продукта. Ненадолго оборот увеличивается; в долгосрочной перспективе падает объем продаж. Через некоторое время цены повышаются снова, для того чтобы компенсировать снижение продаж. «Собаке предлагается съесть собственный хвост», – так описывает ситуацию один из руководителей, явно несогласный с такими методами работы.

Слияния и поглощения. В аристократической организации скапливается много неиспользуемых средств. Внутренняя потребность в инвестициях минимальна. В соответствии с превалирующим в компании настроением существующее положение вещей воспринимается как желаемое. Очень редко возникают предложения о новых рискованных сделках. Имея в распоряжении серьезные накопления, аристократическая организация начинает поиск внешних возможностей для роста.

Возможна покупка растущих компаний – как правило, находящихся на стадии «Давайдавай!». «У них есть будущее, и они пока не очень дороги».

Случается и обратное. Аристократическая организация, обладающая значительным запасом средств, становится привлекательным объектом для приобретения растущими компаниями, аппетит которых пока ничем не ограничен.

В любом случае такой «брак» оказывается непростым. Если аристократическая компания покупает растущий бизнес, последний может начать задыхаться, потому что именно гибкость и быстрота принятия решений делали его живым и привлекательным. Многие решения принимались на основе интуиции; для ритуалов не было места. Аристократическая организация – прямая противоположность компании на стадии «Давай-давай!». Тут требуется представлять бюджеты в определенной форме и к определенной дате, с заранее определенной степенью детализации – именно это для растущей организации оказывается фатальным.

Покупка организацией на стадии «Давай-давай!» аристократического монстра напоминает ситуацию, когда маленькая рыбка пытается проглотить большую. Решение принимается очень долго. Растущий бизнес не в состоянии справиться с проблемами более крупной компании. Возможность использовать средства на счетах приобретенной аристократической компании еще не делает агрессивного покупателя зрелой организацией – напротив, это может лишь ускорить закат. Менеджеры растущей компании инициируют резкие перемены, которые иногда так пугают команду приобретенной компании, что слияние двух организаций становится почти невозможным. Растущая компания может на несколько лет, которые требуются для переваривания слишком крупной добычи, остановиться в развитии и потерять направление движения. Если аристократическая организация слишком стара, ее проблемы могут поглотить все ресурсы купившей ее компании на стадии «Давай-давай!», и обе могут в итоге пойти ко дну.

Те, кто стремится преобразовать аристократическую организацию изнутри, часто делают это ценой собственной карьеры. Организация в итоге отторгает таких реформаторов, даже если их усилия принесли ощутимую пользу. Получается, что наиболее творческие сотрудники, в которых организация нуждается в первую очередь, либо вынуждены уходить, либо становятся бесполезными и теряют мотивацию.

Аристократия-банкрот (рА0I)

Когда стабильная Аристократическая организация теряет предпринимательскую активность (E), это отражается на снижении созидательной активности (Р). Если руководство компании ничего не предпринимает, функция E исчезает вовсе, а Р становится едва заметной. Компания превращается в Аристократию-банкрота (рА0I).

На этой стадии продукты, создаваемые компанией, устаревают. Это понятно и клиентам, и продавцам, и даже президенту самой компании, но никто ничего не предпринимает. Жалобы остаются без внимания. Собрания если и проводятся, то редко и чаще всего без особой пользы. Все ждут появления явных признаков упадка. Многие уходят из компании. Те, кто не может уйти, так как не имеют интересных предложений, обвиняют уволившихся отступников в неверности.

Возникает ощущение обреченности; в то же время компания продолжает тратить деньги, причем большая часть расходов экономически никак не оправдана – на выпуск золотых медалей для сотрудников в ознаменование непонятно каких успехов или оплату никому не нужных семинаров в старомодных отелях. Компания даже может затеять строительство новых зданий. Менеджеры уделяют все больше внимания форме, как будто это может улучшить содержание.

Стадия «Охота на ведьм» (0A0i)

Если предпринимательская (Е) и производительная (Р) роли остаются в упадке достаточно долго, то есть в течение долгого времени не возникает ни стремления что-то изменить, ни ориентации на результат, – искусственные «подтяжки лица» посредством повышения цен начинают создавать отрицательный эффект. Наступает момент расплаты: спрос становится неэластичным, и рост цен понижает доход; оборот и объем продаж падают. К этому времени сотрудники уже забыли о церемониях и начинают бороться за собственное выживание.

Главное отличие аристократической организации от организации в стадии Охоты на ведьм – управленческая паранойя. В аристократической организации присутствует ощущение затишья перед бурей. Люди улыбаются, настроены дружелюбно и держат друг друга «в замшевых перчатках». На стадии Охоты на ведьм, когда становятся очевидными негативные результаты, управленцы, вместо того чтобы сражаться с конкурентами, начинают борьбу друг с другом уже не куртуазными, а вполне жесткими методами – перчатки сняты, кулаки сжаты. Начинаются ритуальные человеческие жертвоприношения: кто-то должен взять на себя вину и стать «козлом отпущения». Каждый год или раз в несколько кварталов виновного в проблемах компании «находят» и увольняют. Паранойя развивается стремительно, ведь никто не знает, кто окажется следующим «виновным». Менеджеры начинают наблюдать друг за другом с подозрением. В целях выживания люди сочиняют собственные версии объяснения происходящего. Например, если продавец принимает решение сделать клиенту скидку, другие руководители объясняют это решение вовсе не рациональными соображениями, связанными с конъюнктурой рынка. Они начинают рассуждать о макиавеллиевской изощренности продавца, цель которого – дискредитировать департамент маркетинга, показать некомпетентность вице-президента по маркетингу и т. д.

Такое поведение только подчеркивает общий упадок. Менеджеры борются друг с другом, тратят бóльшую часть времени на внутренние игры, создают группировки и коалиции, состав которых постоянно меняется в зависимости от текущей расстановки сил в организации. Их творческие способности направлены не на улучшение продукта или выработку новой маркетинговой стратегии, а на обеспечение личного выживания путем устранения и дискредитации коллег. Результаты их деятельности становятся все хуже, что приводит к еще большей паранойе. Лучших боятся, и они вынуждены увольняться. Порочный круг замыкается, наступает фаза полной Бюрократии.

Старость: Бюрократия (0A00)

На стадии Охоты на ведьм в организации еще что-то можно сделать, если знать «правильных людей». Отсюда маленькая «и» в кодировке: 0A0i. В условиях зрелой Бюрократии не происходит почти ничего значимого. Организация похожа на сломанный граммофон: один и тот же набор звуков повторяется снова и снова. Типичный ответ на любой вопрос таков: «Ждите» или «Вас проинформируют» – но реального ответа не добиться. Менеджеры такой организации могут показаться чрезвычайно приятными в общении. Они почти со всем соглашаются, но ничего никогда не происходит. Никто не заинтересован в результате, нет ни малейшего намерения меняться, не существует командной работы – только системы, процедуры, инструкции и правила.

Одна из наиболее ярких отличительных характеристик Бюрократии – благоговение перед всем, что написано. Когда клиент или коллега просит о чем-то или предлагает что-то, ответ обычно таков: «Повторите это в письменной форме».

Попытки вступать в переписку с Бюрократией – это, как правило, напрасная трата времени, бумаги и марок. Письма просто подшиваются в папки. В архиве одной из таких организаций хранится письмо с угрозой начать судебное преследование, если компания не ответит на жалобу автора письма в ближайшее же время. На письме поставили штамп «получено» и отправили в архив. На вопрос, почему на письмо не отреагировали немедленно, клерк ответил, что не хватало какой-то информации.

Бюрократическая организация абсолютно не организована. Любая попытка клиента добиться решения наталкивается на требование еще какого-нибудь документа. Никто никогда не просит всех документов заранее – Бюрократическая организация делает осторожные ходы, не открывая всех карт за один раз.

Так происходит, потому что никто в Бюрократической организации не знает, что нужно делать. У каждого сотрудника есть лишь какая-то часть необходимой информации, и клиент должен сам узнать все, что ему нужно. Офисные сотрудники не знают правил продаж; продавцы не знают маркетинговой стратегии; сотрудники отдела маркетинга не знают планов компании; финансисты не знают прогнозов продаж; производственники не знают, как рынок воспринимает продукт; клиенты не понимают, как добиться адекватного внимания. В отделе по работе с клиентами часто работает всего лишь один человек – оператор на телефоне, который принимает звонки, записывает жалобы и отвечает на них письмом: «Мы сделаем все, чтобы…»

Такая организация пытается отгородиться от внешнего мира, оставляя лишь узкий канал для связи, например единственную телефонную линию. Чтобы добраться до нужного человека, можно потратить часы или даже дни. Если клиент пытается попасть в офис лично, его направляют к окну, которое открыто только несколько часов в день. Можно провести целый день в ожидании ответа на вопрос, к кому же обратиться. Ответа на письмо можно ждать месяцами, и вполне вероятно, что ответ не будет касаться сути заданного вопроса. Часто и этого не случается – письма теряются по пути, не доходя до адресата.

Чтобы добиться результата, клиенту приходится много поработать самому – ходить из кабинета в кабинет, выяснять, что, где и когда происходит. Создается впечатление, что «нервная система» организации отказала. Правая рука не знает, что делает левая. Один отдел отказывается работать с заказами другого. «Они всегда показывают карты по одной, и никогда все сразу». Клиент растерян, озадачен, разочарован.

Как функционирует тело пожилого человека, когда некоторые органы дают сбой? Обычно его помещают в специальные условия (госпиталь), его подключают к разным машинам, компенсирующим функции неработающих органов, например искусственную почку. Похожим образом работает и Бюрократическая организация.

Компании, которые вынуждены работать с бюрократическими организациями, обычно создают отдельный департамент, единственная функция которого – поиск возможности обойти бюрократические препятствия партнера. Называться такие департаменты могут поразному. Иногда их называют «департамент по отношениям с правительственными организациями», иногда маскируют под «PR-департамент» или «отдел по связям с общественностью». Задача таких отделов – изучить механизм работы Бюрократической организации и закрепить за каждым бюрократом своего сотрудника. Сотрудник А работает с младшим секретарем Z; сотрудник B берет на себя работу с директором Y. Так как Y и Z могут не достичь согласия или не знать, что нужно делать, А и B решают, в чем их задача, и находят способ добиться этого от Y и Z. Крупные коммерческие организации тратят ежегодно миллионы долларов только на то, чтобы понять, чего хотят правительственные агентства.

Бюрократические организации продолжают существовать, потому что у них есть монополия на некоторые сферы, остальные вынуждены «покупать» их услуги и пытаются создавать системы, позволяющие обходить бюрократические препоны, не разрушая самой бюрократии. «Отключение от питания» вынудило бы многие бюрократические агентства прекратить существование; недовольство налогоплательщиков в 1978 году – один из способов борьбы с бюрократией. (Замечу: не думаю, что снижение налогов автоматически оздоровит государственные учреждения, но это может ускорить смерть некоторых из них.)

У развитой бюрократии хрупкое здоровье. То, что выглядит как опасный монстр, может рухнуть от незначительного воздействия. Бюрократические организации, кажущиеся непоколебимыми чудовищами, могут на деле оказаться прогнившими изнутри до основания и находиться на грани банкротства. Любое внезапное изменение во внешней среде может их уничтожить. Столкнувшись с необходимостью быстрой реорганизации, бюрократические организации прекращают существование. Появление нового компьютера, например, может стать причиной необратимых разрушительных явлений. Старая система пытается работать, как если бы ничего не случилось, а параллельно существует вновь созданная компьютерная система, на которую люди почти не обращают внимания.

Бюрократические организации могут долго находиться в состоянии комы, если им удается оперировать в изоляции от внешнего мира. Это нередко происходит с монополиями и правительственными организациями. Они продолжают жить благодаря профсоюзам и политической поддержке, так как никто не решается упразднить агентство, которое создает рабочие места. Тратятся дополнительные средства на поддержание жизни ненужной организации; умирание может затянуться на годы.

Смерть: Банкротство (0000)

Самый яркий признак смерти организации – всепоглощающая агония поражения. Те, у кого хватило сил покинуть организацию, давным-давно это сделали. Остались самые слабые, плохо информированные и новички – люди, у которых нет выбора.

Некоторые члены организации вспоминают «старые добрые времена» и пытаются анализировать причины падения компании. Другие видят причину в жестокости внешнего мира, например действиях правительства, конкурентов или в процессах на рынке труда. Глубоко внутри эти люди осознают, что организация уже давно катится к закату.

Анализ и рекомендации^[34]

В первой половине жизни, на стадиях роста, организация движется благодаря внутренней энергии (область А на рис. 4). На стадиях старения (область В) в действие вступает инерция.

На стадиях роста для развития организации достаточно ее внутренних ресурсов. После этого (область В) становится необходимо внешнее воздействие. Я говорю об этом потому, что гораздо легче направить импульс, чем пытаться изменить направление инерции. До наступления зрелости организация растет, и попытки предпринять изменения не обязательно воспринимаются как опасность. Коммуникации открыты, коллектив не сопротивляется переменам. Более того, на стадии А необходимо стимулировать конвергентное мышление¹², что несложно для профессионального консультанта по управлению и может быть сделано без создания ненужных потрясений и угроз для чьей бы то ни было позиции. Со стадии Расцвета наступает необходимость стимулировать дивергентное мышление¹⁵ («Что еще можно сделать?»). Задача консультанта – вдохновлять сотрудников, подчеркивая разрыв между достигнутой и желаемой позицией компании (стимулировать неудовлетворенность). Этого можно достичь, изменяя коллективное сознание организации или, для начала, хотя бы ее руководства. Вот тут уже требуются резкие изменения. Работая с такой организацией, консультант должен выступать в роли провокатора и проявлять агрессию. Если эту роль поручают кому-то из сотрудников, он рискует вызвать недовольство остальных или вообще быть уволенным.



Рис. 4. Импульс против инерции

Образно говоря, до стадии Расцвета (область А) разрешено все, что не запрещено. Когда компания вступает в область В, наоборот, все, что прямо не разрешено, становится запрещенным. Развитие организации в фазе В требует независимого, ориентированного на долгосрочные задачи и пользующегося доверием консультанта – инициатора перемен.