Как преодолеть кризисперевод. Как преодолеть кризисы. Ицхак Адизес. Решение управленческих проблем Текст предоставлен издательством

• Название: Решение управленческих проблем Текст предоставлен издательством
• Анкор: Как преодолеть кризисперевод
• Дата: 15.10.2022
• Размер: 1.38 Mb.
• Имя файла: Как преодолеть кризисы. Ицхак Адизес.docx
• Тип: Книга; #735385
• страница: 7 из 23

Краткое описание стиля Мертвого пня

Личный стиль

Исключительная роль: ничего не делает хорошо.

Как он добивается результата: держится подальше от проблем.

Доминирующее поведение: ждет, пока скажут, что делать дальше.

Фокус внимания: ничего особенного, кроме собственного выживания.

Основные личностные качества: податлив, дружелюбен, не угрожает, соглашается.

Критерии самооценки: насколько он лично успешно выживает в организации, насколько хорошо к нему относятся.

Типичная жалоба: никаких.

Принятие решения: избегает.

Если есть свободное время: будет искать, какое достижение присвоить; будет собирать документальное подтверждение присвоенных заслуг.

Предпочитает нанимать: не очень ярких личностей, которые ничем не смогут ему угрожать; других Мертвых пней; никого не продвигает по службе, нанимает подобных себе.

Подчиненные

Стиль подчиненных: Мертвые пни или временщики.

Продвижение подчиненных: если ничего не делают; если не устраивают волнений и не гонятся за рекордами. Обычно он блокирует возможности для продвижения подчиненных.

За что подчиненные получают похвалу: за все, что может добавить ему славы.

О чем подчиненные не информируют начальника: ни о чем, его обычно игнорируют.

Неприемлемое поведение подчиненных: мало что делают; минимальные движения; никаких результатов; большая текучесть; стараются сбежать при удобном случае.

Управление временем, собрания

коллектива, управленческие приемы

Приходит и уходит с работы: как требуется для выживания.

Подчиненные приходят и уходят с работы: когда хотят.

Насколько часто проводятся собрания коллектива, за какой срок оповещается персонал: регулярно, но редко.

Посещаемость собраний сотрудниками: низкая.

Повестка дня собрания: прошлые заслуги, неактуальные в настоящем.

Кто говорит на собраниях: кто-то говорит, мало кто слушает.

Обучение персонала: пустые бессодержательные действия.

Отношение к системному менеджменту: ритуалы, оторванные от реальности.

Отношение к конфликтам: боится их, как и перемен; выдает их за простое непонимание.

Тип информации, которую считает ценной: любая, которую может добыть; не станет ей делиться.

К чему подходит творчески: ни к чему.

Отношение к другим менеджерам

Чистый производитель результата (Одинокий рейнджер, P000): использует.

Чистый администратор (Бюрократ, 0A00): приспосабливается.

Чистый предприниматель (Поджигатель, 00E0): боится.

Чистый интегратор (Суперпоследователь, 000I): любит.

0-менеджер (Мертвый пень, 0000): принимает.

Глава 7

PAEI – «книжный» менеджер

«Книжный» менеджер (PAEI)

Как ведет себя идеальный менеджер? «Книжный» менеджер (PAEI) создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и интегратор. Он систематически выступает инициатором действий, объединяя для этого имеющийся персонал. Он делегирует. Он уделяет постоянное внимание развитию рынка, производственных мощностей, финансов и персонала. В отличие от Одинокого рейнджера, он оценивает свою работу по тому, насколько эффективна вся команда, насколько ее члены, вместе и по отдельности, достигают поставленных целей и насколько хорошо он сам помогает и поддерживает достижение целей.

Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных; он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он достаточно уверен в себе и реализовался, чтобы уважать подобных себе. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно – предлагает конструктивную критику. Он систематически проводит обучение. Он решает конфликты, как государственный муж, ищет консенсус, понимая стремления и ожидания людей и апеллируя к их совести. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Он стремится к результату, но не за счет самого процесса. Он стремится к максимальной искренности и ясности в процессе работы, но не за счет необходимых краткосрочных результатов. Он не монополизирует информацию и не использует ее в борьбе за власть. Его подчиненные не боятся признавать ошибки: они знают, что его реакция будет разумной. Он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация – это единый организм, стремящийся к цели; члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника. Наблюдатель не увидит признаков неконструктивного поведения со стороны сотрудников.

Вы когда-нибудь сталкивались с менеджером, который подошел бы под описание, приведенное выше? А сами вы когда-нибудь могли работать, как PAEI?

Большинство из нас верит, что все остальные некомпетентны. Слоган в офисе Роберта Эндрюса, профессора Калифорнийского университета

Я называю руководителя типа PAEI «книжным» менеджером, потому что этот вид встречается только в учебниках^[22]. Вам уже должно быть ясно, что ни один человек не ведет себя как PAEI. Учебники по менеджменту описывают несуществующую идеальную личность.

МакКлелланд считает, что у личности существуют три основных потребности: потребность достижения (ПД), потребность власти (ПВ) и потребность причастности (ПП)^[23].

Согласно МакКлелланду, люди, которые стремятся к достижениям и успеху, так же сильно боятся неудач и тем не менее ищут сложностей. Они ставят перед собой сложные задачи, реалистично относятся к риску, предпочитают быть лично ответственными за выполнение работы, ценят четкую и грамотную критику, бывают неуемны, склонны перерабатывать, не особенно задумываются о неудачах и любят управлять ситуацией^[24].

Стремление к власти связано с потребностью влиять и контролировать. Люди, которым свойственна высокая потребность во власти, ищут руководящих ролей. Они отлично ведут диалог, находят удачные аргументы, высказывают свою точку зрения, резки, эмоциональны и требовательны и любят преподавание и публичные выступления^[25].

Потребность в причастности свойственна людям, которые стремятся ощущать себя любимыми и с трудом переносят неприязнь других. Они стараются поддерживать приятные знакомства, им нравится ощущение понимания и близости. Они готовы поддержать и помочь другим и очень любят дружеское общение^[26].

Можно утверждать, что люди с сильной ПД ведут себя как P000, то есть потребность создавать результат можно сравнить с потребностью достигать. Аналогично, ПВ связана напрямую с административной ролью, а потребность причастности (ПП) – с ролью интегратора.

МакКлелланд писал, что потребность достижения есть наиболее серьезный признак управленческого успеха^[27]. Однако в более поздней статье, написанной в соавторстве с Дэвидом Бернхамом, он утверждает иное:

«Может показаться, что у каждого должна быть потребность достигать. На самом деле, в соответствии с тем, как психологи определяют и измеряют мотивацию к достижениям, такая потребность вызывает определенного типа поведение, которое не всегда подходит хорошим управленцам.

Фокусируясь на самосовершенствовании и делая многое лучше в одиночку, люди, мотивированные потребностью к достижениям, хотят все делать самостоятельно. С другой стороны, им требуется конкретный быстрый отклик на их действия, чтобы понять, насколько хорошо они работают. Тем не менее менеджер, особенно в большой организации, не может выполнять все необходимые задания без участия других. Он должен управлять другими, чтобы те работали на организацию. Реакция на действия подчиненных такого менеджера может быть менее конкретной и не такой быстрой, как если бы он делал всю работу сам.

Похоже, что работа менеджера требует кого-то, кто скорее умеет влиять на других, нежели лучше других делает работу сам. Выражаясь в терминах мотивации, успешный менеджер должен иметь более сильную потребность во власти, чем в достижениях»^[28].

Звучит знакомо, не правда ли? В своей статье МакКлелланд отрицает прошлое свое утверждение о том, что хорошему управленцу должна быть присуща прежде всего потребность достижений. Человек с излишней ПД оказывается Одиноким рейнджером.

Теперь МакКлелланд утверждает, что человек с ярко выраженной ПВ и ориентированный на организацию будет лучшим менеджером. В нашей системе обозначений такого человека можно определить как РА?I – он обеспечивает работу по правилам в интересах организации, а не ради собственного возвышения.

Приводимые в разных публикациях описания менеджера заставляют читателя задуматься: сколько в реальной жизни руководителей, подходящих под это описание? Согласно учебникам, хороший менеджер должен быть приятным человеком, что уже есть большая редкость. Он должен много знать, подходить к задачам творчески, мыслить логически; он должен быть ориентирован одновременно на результат, на интересы людей и организационные интересы. Его интуиция должна уравновешиваться рациональным мышлением; абстрактное мышление должно находиться в балансе со вниманием к деталям; он должен хорошо чувствовать потребности людей и одновременно помнить об интересах организации.

Кажется, что такое описание не основано на реальной жизни, а является результатом поиска идеала, и в основе его лежит мысль о том, каким менеджер должен быть, а не о том, каким он может быть в реальности.

Я думаю, что верить в гения очень опасно. По-моему, гении появляются крайне редко. Даже когда он возникает, он может существовать в личных или индивидуальных занятиях человека, например в живописи, музыке. В корпорации гения быть не может. Любая компания оказалась бы загнанной в угол, если бы ее стратегия зависела от того, что может сделать один человек, пусть даже и необыкновенно компетентный. Ральф Аблон

В реальной жизни менеджера типа PAEI попросту не существует. Если, в соответствии с моделью Блэйка и Мутона^[29], ориентация на задачу соответствует типу РE, а ориентация на людей и процесс – это тип АI, сколько же людей наберут 9,9 балла?⁹

Херси и Бланчард формулируют качества хорошего менеджера, но тут же добавляют, что людей с таким набором качеств совсем не много^[30]. Психологи и бизнес-школы пытаются воспитать PAEI, но по большей части безуспешно. Все, на что способно образование, – устранить нули в аббревиатуре PAEI для каждого отдельного менеджера, чтобы ни в одной из ролей у менеджера не было провалов.

Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления. Абсолютно эффективный и безупречный менеджер PAEI не существует. Поиски людей, обладающих всеми качествами, характеристиками, потребностями и поведенческими приемами, необходимыми для эффективного управления, обречены на неудачу. Причина в том, что слишком многое требуется для того, чтобы исполнять все управленческие роли одинаково хорошо, а также и в том, что некоторые свойства просто несовместимы в одном человеке.

Питер Друкер пришел к такому же выводу. Он писал:

«Руководитель организации отличается от других тем, что должен обладать очень разнообразным набором способностей и, главное, свойств характера. Он должен уметь анализировать, думать, взвешивать альтернативы, уравновешивать противоречия. Руководящая позиция также требует быстроты в принятии решений, смелости и твердости. Руководитель должен себя комфортно чувствовать с абстрактными понятиями, расчетами и графиками. Он должен чувствовать людей, понимать их потребности, сочувствовать им и искренне интересоваться окружающими его людьми. Некоторые задачи требуют, чтобы человек работал самостоятельно, в одиночку. Другие предполагают поведение в соответствии с неким протоколом и участие в массовых мероприятиях (например, в политике)».

«Для решения задач, стоящих перед руководителем высшего звена, – по мнению Друкера, – требуется как минимум четыре разных человека». Друкер определяет эти четыре типа как «человек мысли», «человек действия», «человек людей» и «человек переднего края». Эти типы аналогичны рассмотренным выше типам модели PAEI. Друкер признает несопоставимость характеристик, требуемых для каждого из типов: «Эти четыре типа практически никогда не сочетаются в одном человеке»^[31].

Закон лорда Актона

Власть развращает; абсолютная власть развращает абсолютно. Thomas L. Martin, Jr. Malice in Blunderland (New York: McGraw-Hill, 1973), р. 104

Хотя Друкер рассуждает только о том, какими качествами должны обладать руководители высшего звена организации, нам кажется, что это справедливо для всех управленческих позиций в организации. Например, мастер или прораб должен обладать достаточным объемом знания (Р), иметь административные способности (А), быть гибким, уметь адаптироваться к изменениям и внедрять инновации (E), строить и поддерживать хорошие отношения с людьми (I). Таким набором качеств обладают очень немногие прорабы. Управленцы любого уровня должны уделять равное внимание внешней и внутренней среде компании, технологиям и людям – и делать это одинаково хорошо. Получается, что «книжный» менеджер необходим на всех уровнях руководства.

Руководитель, чей стиль управления плох, может направить в неверном направлении всю организацию. Джоэл Росс и Майкл Ками считают, что многие большие корпорации рушатся из-за единоначалия^[32]. Успех многих компаний на старте также связан с единоначалием, с тем, что босс верил, что знает все. Крушение таких конгломератов может быть быстрым и драматичным. Росс и Ками объясняют крах теми же причинами, что и первоначальный успех. После удачного начала управленческий стиль не развивается в другую, более устойчивую форму; один человек не может быть везде и всем сразу.

Человек не может быть успешен во всех ролях PAEI, так как эти роли предполагают взаимно конфликтующие личностные качества. А и E находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а E стремится к переменам. Р и E тоже в конфликте, так как Р ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а E требуется время для развития. Противоречие между E и I основано на том, что E хочет говорить, а I приходится много слушать. Очень немногие могут говорить и слушать одинаково эффективно.

Четыре управленческие роли не исключают взаимно друг друга, но они друг друга подавляют. Способность действовать эффективно в одной из ролей нередко сдерживает развитие других качеств.

Эффективный производитель, который склонен лично участвовать в происходящем, старается тратить как можно меньше времени на администрирование. Например, часто творческий директор предпочтет самостоятельно руководить постановкой, а не приглашать других. Ведущие архитекторы, стремясь сохранить возможность поработать над дизайном самостоятельно, могут начать избегать административную работу, не уделяя внимания привлечению проектов и не включая сотрудников мастерской в полной мере. Ученый, который любит заниматься исследованиями, может почувствовать себя некомфортно, заняв место декана факультета.

С другой стороны, тот, кто любит администрирование, может впасть в уныние, когда истечет срок его нахождения в должности. Испытав удовольствие от управления другими, они с большим трудом возвращаются к тому, чем занимались раньше, например к исследованиям.

Администратор, который находит удовлетворение в том, что защищает систему, боится перемен и не может успешно функционировать в качестве предпринимателя. Творчески настроенный предприниматель вовсе не стремится быть зажатым системой. Интегратор, заботящийся о людях, не очень любит начинать перемены, потому что его последователи могут не принять новое.

Одним словом, очень маловероятно, что один человек может обладать качествами, обеспечивающими успех во всех четырех ролях.

Так как идеального менеджера не существует, исследования, направленные на изучение качеств, которые помогут отдельно взятым лидерам управлять организациями, бессмысленны. Изучая личностные качества лидера, они забывают о качествах их подчиненных.

В дальнейшем мы будем рассматривать управленческие команды. Так как никто не может соответствовать типу PAEI, нужно рассматривать комбинацию людей, дополняющих друг друга. Такая комбинация состоит из людей, которые не являются ни плохими менеджерами, ни PAEI – они просто люди.

Если человек не является PAEI, это вовсе не значит, что он плохой руководитель. Разница между плохим и хорошим менеджером – это вопрос степени. Человек, в описании стиля которого в кодировке PAEI нет нулей – то есть он в состоянии играть все четыре роли PAEI, пусть и не идеально, – может стать хорошим менеджером. Необходимо подбирать людей, способных лучше или хуже играть все роли и работать с другими в управленческой команде (см. главу 9).

Какие именно роли менеджеру придется взять на себя, зависит от организации, от конкретных процессов, требующих управления, и внешних условий. Важно также, какие роли могут играть другие участники управленческой команды. На разных стадиях развития организации могут возникать разные потребности. Изменения поведения организации с течением времени обсуждаются в главе 8.