Как преодолеть кризисперевод. Как преодолеть кризисы. Ицхак Адизес. Решение управленческих проблем Текст предоставлен издательством

• Название: Решение управленческих проблем Текст предоставлен издательством
• Анкор: Как преодолеть кризисперевод
• Дата: 15.10.2022
• Размер: 1.38 Mb.
• Имя файла: Как преодолеть кризисы. Ицхак Адизес.docx
• Тип: Книга; #735385
• страница: 9 из 23

Лечение

Ухаживание

На этой стадии лучший метод лечения – проверка реальностью (рис. 5): человек, предлагающий новую идею, должен обосновать ее жизнеспособность. Нет ничего невозможного, если по-настоящему чего-то хотеть. Однако это нужно еще проверить на деле.

Младенчество

Новорожденная организация не располагает ресурсами для того, чтобы платить приглашенным директорам или привлекать помощь со стороны. Консультационный (экспертный) совет, состоящий из юристов, бухгалтеров, друзей и даже сотрудников, может быть источником необходимых знаний. Это не должно стать формальным советом директоров, чтобы не снизить уровень ответственности ее основателя, – условие, необходимое для выживания организации на стадии рождения. Мне кажется, что степень этой ответственности напрямую связана с общей степенью свободы этого человека.

«Давай-давай!»

Растущая организация нуждается в сильном, активном, руководящем внешнем совете директоров. Задача совета – обеспечить единомыслие и оптимизировать планирование, которое, как правило, является слабым местом растущей компании. Это – хорошее и обязательное начало процесса деперсонализации руководства и формализации некоторых процедур и правил. (Часто основатель организации сопротивляется слишком активному участию внешних директоров. Это может быть первым признаком того, что он попал в «ловушку основателя».)

Юность

Лечение, рекомендуемое на этой стадии, отличается от традиционного подхода в отношении работы с конфликтами: необходимо отвлечь коллектив от межличностных отношений (например, отменить тренинги сенситивности) и переключить внимание на реальные практические задачи. Если внешний консультант приглашен по причине того, что бизнес-партнеры больше не в состоянии выносить друг друга, этому консультанту следует, по возможности, игнорировать взаимные упреки партнеров, не выступать судьей их личных взаимоотношений. Вместо этого приглашенный консультант должен стимулировать проведение собраний, где бы обсуждалось будущее, анализировались опасности и возможности, определялись цели и стратегии их достижения.



Рис. 5. Лечение

Должен быть построен новый уровень обязательств, связанных с потребностями организации, что отчасти повторяет процессы обсуждения идеи на стадии Ухаживания. Чем четче сформулирован план действий и его составляющие, тем быстрее будет создана административная система и стабилизируются межличностные отношения. Это не обязательно означает, что между партнерами установится прежняя гармония, но отношения станут, по меньшей мере, сносными. Когда будущее ясно, вмешательство в межличностные отношения и процесс личностного роста может даже повысить взаимные обязательства участников.

Расцвет

Зрелая организация обычно не привлекает внешних консультантов. Коллективное сознание руководства не чувствует такой потребности. Менеджеры уверены, что все идет отлично. Вот тут-то и кроется опасность, ведь стадия Расцвета – это начало конца. Цель организации – не добраться до стадии Расцвета, а остаться в этой стадии, что требует принять меры по замедлению старения. Для этого необходимо поддерживать в организации предпринимательский дух (Е).

Процесс омоложения: необходимость децентрализации

Для предотвращения старения организации необходимо провести децентрализацию, пока не закончилась стадия Расцвета. На этапе Охоты на ведьм децентрализация может стоить организации, уже отвыкшей от творческого подхода к задачам, слишком большого напряжения. Необходимо начать новый жизненный цикл еще до того, как начнется упадок (то есть на стадии Расцвета). И этот процесс должен периодически повторяться. Диаграмма такого развития показана на рис. 6.

Когда организация децентрализована, предполагается, что низшие уровни иерархии продемонстрируют лидерство, что означает: обретут способность брать на себя инициативу (Е) и мотивировать подчиненных к реализации этих инициатив (I). Таким образом, децентрализация способствует развитию E и I. Итак, для зрелой организации требуется реорганизация с целью дальнейшей децентрализации. Новые единицы (рынки, продукты, центры прибыли компании) размещаются на организационной схеме так, чтобы гарантированно можно было уделять им необходимое внимание.

Организационная схема здорового бизнеса должна напоминать «большую семью», где ясно определяются и аристократическая, и зрелая, и новорожденная организации. Модель PAEI хорошо совместима с моделью Бостонской консалтинговой группы (BCG) – аристократическая организация соответствует «дойной корове», то есть источнику средств, и т. д. (рис. 7).

Я рекомендую периодически пересматривать организационную схему, анализировать рынок и оценивать технологическую активность организации: «родилось» ли в организации что-то новое, что требуется «перевести в ясли» для самостоятельного развития? Не выросла ли какая-то из новорожденных организаций до уровня, когда она может начать функционировать как самостоятельно зарабатывающее подразделение?

Необходимо следить, чтобы новорожденная организация не была подотчетна растущей организации, а растущая организация не была бы в подчинении аристократической организации – такие ошибки я называю «организационным инцестом». То, что для одного типа организаций есть функциональное поведение, другую может задушить. На разных стадиях развития организации критерии успеха различны.



Рис. 6. Реорганизация и децентрализация

Долгосрочное планирование, как показано на рис. 6, позволяет планировать рост организации и ее будущие достижения (рынки, технологии и т. д.); из этого можно построить и общую организационную схему будущего. В этом случае возможно достичь состояния PAEI (заметьте – все роли с большой буквы) (см. рис. 6). Роли E и I несовместимы при планировании на короткий срок. Предпринимательство и командная работа конфликтуют, так как предприниматель по природе индивидуалист. Поэтому даже в зрелой организации роль интегратора обозначается маленькой буквой i. При долгосрочном планировании индивидуальных предпринимателей можно интегрировать в единую структуру и обеспечить работу в команде в сочетании с индивидуальным творческим подходом.

Организация, которая хочет расти, избегая децентрализации, может делать это через слияния и поглощения. Такой подход характерен для аристократической организации. Она уже не генерирует собственных идей, не продвигает продукты и не разрабатывает рынки, вместо этого покупая другие организации. Однако, если такие поглощения или слияния не ведут к децентрализации, организация задохнется, не справляясь с растущим уровнем технологической диверсификации (предполагающим одновременное присутствие на многих рынках).



Рис. 7. Организационная схема

Поглощения, которые не сопровождаются некоторой децентрализацией, могут, как это ни странно, привести к еще большей централизации, так как новыми компаниями нужно управлять. А это означает рост организационной бюрократии. Чтобы избежать падения производительности, организации потребуются дополнительные приобретения, что повлечет за собой новый рост бюрократии, и т. д. Образуется порочный круг.

Децентрализация должна стать периодическим и повторяющимся процессом. Если компания хочет остаться успешной в долгосрочной перспективе, она должна начинать процесс децентрализации всякий раз по достижении стадии Зрелости. Вот тут возникает дилемма. Для более эффективного управления организации необходимо управленческое разнообразие. Чтобы обеспечить это разнообразие, необходимы менеджеры с разными стилями. Однако на любой стадии развития в компании может развиться собственный стиль, который не допустит применения определенных управленческих стилей по отношению к ней.

Лечение организаций на стадиях Стабильности и Аристократии

Аристократические организации требуют внешнего организационного вмешательства – я называю это теpaпией, в отличие от более серьезного хирургического вмешательства, когда приходится увольнять менеджеров и инициировать неожиданные перемены в компании. Хирургическое вмешательство не обязательно, так как в аристократической компании еще достаточно средств и пока еще есть время на омоложение без крайних мер, необходимых в условиях нехватки времени и средств.

Для омоложения аристократических организаций существует метод под названием A'С/M. С различной степенью успеха он был применен к пятидесяти компаниям этого возраста по всему миру; результат оказался неодинаковым. Терапевтический метод A'С/M – попытка изменить сознание организации, изменяя ее устремления. Он расширяет горизонты и одновременно предлагает инструменты для командной работы, благодаря которым руководству компании удается инициировать перемены. Исчезает ощущение беспомощности, характерное для организаций в стадии заката.

Метод ставит задачей также преодоление «синдрома Финци-Контини». Во время встречи, в ходе которой нужно «поставить диагноз», руководители компании получают возможность взглянуть на факты конструктивно. К концу встречи вырабатывается план действий для устранения проблем, который может быть реализован только в команде.

Создавая возможность для конструктивной критики и командной работы, организация начинает не просто реагировать на происходящее, а предвидеть его, то есть снова возвращается к стадии Зрелости (более детально это обсуждается в главе 12 и других публикациях Института MDOR в Лос-Анджелесе)^[35].

Лечение организации на стадии Охоты на ведьм

Клевета и злословие, характерные для этой стадии развития организации, требуют срочного хирургического вмешательства. Несколько сотрудников, которые особенно негативны по отношению к компании, абсолютно неэффективны или отравляют климат, должны быть уволены. Операция должна быть проведена только один раз и очень быстро. Несколько жестких вмешательств могут парализовать организацию. Подозрительность руководства, которая особенно сильна на этой стадии, может выйти из-под контроля; другими словами, при неправильной тактике лечение может усилить, а не вылечить невроз.

После хирургического вмешательства необходимо то же терапевтическое лечение, которое предлагается для аристократической организации, но степень вмешательства должна быть гораздо серьезнее. Если для аристократической организации достаточно внешнего вмешательства в течение одного дня в месяц, то для организации на стадии Охоты на ведьм обычно требуется три вмешательства в месяц.

Бюрократия и банкротство

У меня не было опыта работы с организациями этого возраста.

Возможные сложности

Хорошая модель должна содержать и контринтуитивные рекомендации. Некоторые из них я привожу ниже.

Лечение делегированием полномочий

Мы постоянно слышим, что основная ошибка основателя компании в том, что он не делегирует полномочия. В организации на стадии «Давай-давай!» основатель неизбежно попадет в «ловушку основателя», если не делегирует некоторые полномочия. Но лечение не так-то просто применить. Если организация в данный момент является новорожденнной (и основатель работает даже больше, чем на стадии «Давай-давай!»), делегирование не только неприемлемо для создателя организации, но и опасно для здоровья самой компании.

Делегирование не очень нравится основателям еще и потому, что личное участие во всем, что происходит в новой компании, поддерживает их энтузиазм. Если на этой стадии предложить основателю передать часть задач кому-то другому, это может стать причиной потери интереса основателя к новому делу. Более того, делегировать право принятия решений в неформализованной среде крайне сложно. Решения, которые впоследствии станут прецедентами, создаются именно в этот период. Делегирование функции принятия таких решений равносильно децентрализации, что для новорожденной организации означает передачу основателем контроля кому-то из соратников. Это практически невозможно, так как у организации нет еще управленческих традиций и глубины. Основатель компании оспорит рекомендации консультанта, советующего ему делегировать право принятия решений: «Делегировать? Прекрасно! А кому?»

Делегирование функций основателя может начаться на более поздней стадии «Давайдавай!», когда на каждого из сотрудников ложится слишком много задач. У основателя не должно быть ощущения, что, делегируя, он упускает все самое интересное (и важное). У организации, приближающейся к стадии Юности, формируется административная система, и правила планирования почти сформулированы. Здоровая растущая компания нуждается в правилах – чего не делать, – что также является основой для формализации процесса принятия решений. Чем больше формализован процесс принятия решений, тем проще будет делегировать часть функций без потери контроля.

Таким образом, целесообразность делегирования надо оценивать в зависимости от того, на какой стадии развития находится организация. Для определения верных рекомендаций фактор времени крайне важен.

Несвоевременное и ненужное хирургическое вмешательство

Хирургическое вмешательство – смена топ-менеджмента компании – самый быстрый способ инициировать перемены, но также и самый болезненный и опасный. Он используется часто, так как требует немного времени и крайне соблазнителен (для консультанта). К сожалению, немногие «хирурги» в области организационного развития остаются с клиентом достаточно долго, чтобы увидеть результаты предложенных ими операций или нести ответственность за послеоперационные осложнения.

Успех хирурга зависит не от того, насколько быстро он режет, а от того, как внимательно он наблюдает за послеоперационными осложнениями, которые могут возникнуть в ослабленном его вмешательством организме. Многие консультанты, предлагающие радикально изменить организационную схему, участвуют в распределении людей по новым должностям, получают свой гонорар и считают свою задачу выполненной, а ведь это не так. Когда новая структура начинает функционировать, организм ощущает реальную боль новых приживающихся органов. Боль может быть сильной, но руководство предпочитает не жаловаться. Они боятся, что, если станут заметными какие-то новые проблемы, может, потребуется и новая операция. Руководство компании, перенесшей хирургическое вмешательство, предпочитает страдать молча.

Организационные изменения необходимы для долгосрочного успеха (см. рис. 6), но, если время для них выбрано неверно, они могут послужить причиной беспрестанных рецидивов болезни. Если вмешательство было болезненным и неэффективным, организация может отказаться от новой подобной операции, предлагаемой уже в качестве превентивной меры, особенно если проблема неочевидна. Часто мы начинаем реорганизацию, только если кризис налицо (например, на стадии Охоты на ведьм). На этой стадии жесткое вмешательство неизбежно. Однако лучше бы было применять его на более ранней стадии, когда последствия будут не столь болезненны, – на стадии Расцвета, когда внутренний климат еще восприимчив к переменам. Благодаря росту и позитивным ожиданиям от будущего, вероятные угрозы, связанные с изменениями, будут меньше, а могут быть и вовсе сведены к минимуму. На стадии Охоты на ведьм, когда экономические показатели идут вниз и в атмосфере уже веет подозрительностью, перемены только нагнетают страх.

Для аристократической организации рекомендуется политика «прекратить огонь». Необходимо дать хотя бы шесть месяцев для того, чтобы изменения в организационном климате, связанные с ожидаемым ростом, помогли коллективу принять внутренние изменения. Проводится реорганизация (без стрельбы, всего лишь перераспределение ресурсов) и переподготовка персонала. В целом такой подход был вполне успешным.

Резюме

Читателю была представлена модель кодирования (PAEI) поведения организации. Рассмотренный нами жизненный цикл организации с точки зрения разных моделей поведения позволяет предсказать роли, которые нужно развивать, если организация хочет остаться здоровой. Были предложены рекомендации для совершенствования деятельности организаций на разных стадиях. Та же модель может быть использована для определения возможных ошибок, допущенных сторонними консультантами.

В следующей части книги мы обсудим, как обучать и воспитывать хороших менеджеров, как строить гармоничные управленческие команды и как изменить организационный климат с помощью модели PAEI.

Часть III

Что с этим делать?