Как преодолеть кризисперевод. Как преодолеть кризисы. Ицхак Адизес. Решение управленческих проблем Текст предоставлен издательством

• Название: Решение управленческих проблем Текст предоставлен издательством
• Анкор: Как преодолеть кризисперевод
• Дата: 15.10.2022
• Размер: 1.38 Mb.
• Имя файла: Как преодолеть кризисы. Ицхак Адизес.docx
• Тип: Книга; #735385
• страница: 11 из 23

Глава 10

Обучение и развитие хорошего менеджера

Изменить управленческий стиль, изменяя личность: обучение и развитие

Превращение в XX веке менеджмента в профессию и даже отрасль науки привело к росту популярности образовательных программ в области управления. Бизнес-школы и учебные программы пытаются вооружить новичков знаниями и умениями, необходимыми для успешного управления, и помочь опытным руководителям достичь большего совершенства. Существует обширная литература, в которой обсуждаются разнообразные подходы к обучению и развитию^[40].

Образовательные усилия часто расходуются впустую, особенно когда предпринимается попытка создать руководителя, одинаково успешного во всех функциях и ролях, которые принято считать составляющими «хорошего менеджмента». Образование, ставящее целью создать такого универсала, бессмысленно, так как «эталонный книжный менеджер» – это абстракция, не имеющая никакого отношения к реальному человеку. Многие авторы в области менеджмента предпринимали попытку усовершенствовать абстрактное классическое описание руководителя, основываясь на наблюдениях за действиями реальных руководителей в реальных ситуациях. Выводы, сделанные на основе таких наблюдений, тоже часто применяются неверно.^[41] Предложенная Минцбергом система из десяти управленческих ролей может быть более детальной, чем аналогичная система Файоля, содержащая только четыре стандартные роли¹⁴. Однако человек, пытающийся освоить все десять ролей, ставит перед собой равно невыполнимую задачу.^[42]

В практике обучения разным ролям по системе PAEI уделяется совершенно разное внимание. Наиболее распространенной является подготовка Производителя (Р) и Администратора (А); как правило, программы ориентированы на определенную должность или организацию и созданы на основе материалов технических дисциплин, обучающих семинаров, разработанных внутри компании, и принятых юридических нормативов. С появлением информационных управленческих систем в обучении началась новая эра, но большая часть программ все равно имеет дело с Производителями и Администраторами.

Приобрести в процессе обучения качества, необходимые для Предпринимателя (E) и Интегратора (I) – самых важных ролей в верхнем эшелоне управления, – невозможно. Эти навыки можно выработать только на собственном опыте. В последние годы предпринимались серьезные попытки помочь руководителям стать более успешными в роли I. Обычно программы, направленные на развитие I, основаны на методах, разработанных поведенческой наукой, – тренировка восприимчивости¹⁵, Т-группы и т. п.^[43] Исследования показали, что влияние этих программ часто может быть ограничено климатом в самой организации – тем, насколько философия компании позволяет менеджерам применять полученные на тренинге навыки^[44].

Предпринимались попытки обучать менеджеров более творческим и инновационным подходам к принятию решений, – к примеру, синектике, особой методике коллективного решения проблем. Например, The Federal Executive Institute предлагал восьминедельную программу, в ходе которой участники проводили довольно много времени, «просто размышляя»^[45].

Важный элемент системы A'С/M¹⁹, – изменение рабочей среды для стимулирования развития функций I и E. Предполагается создание атмосферы, в которой стал бы востребованным новый интегрированный подход к управлению и развивалось бы коллективное творчество.

Однако, даже если обучение и развитие соответствует климату организации, некоторые присущие организации особенности могут стать препятствием для применения навыков, полученных в ходе тренинга. Рассмотрим ряд таких препятствий, связанных с природой организации, и разберемся, как их определить и как с ними бороться.

Препятствия к обучению и развитию

Недостатки иерархической организации

В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления, хотя некоторые из этих качеств могут быть в неактивном состоянии из-за того, что не получают практического применения. Все мы (по крайней мере, латентно) paei. Среда, в которой мы функционируем, способствует росту или исчезновению наших латентных способностей. Если нет уничтожающего давления извне, то люди, как правило, совершенствуются, преодолевая сложности и исполняя любую из четырех управленческих ролей – ту, которая оказывается наиболее актуальной. Однако структура современной организации обычно больше способствует уничтожению управленческих талантов, чем их развитию. Она подавляет, а не стимулирует развитие гармоничной личности. Рассмотрим современную иерархическую систему. Она существует за счет сильных сторон входящих в нее индивидуумов. Человек, который показал себя как сильный администратор, получит должность типа А и продолжит рост в этом качестве. В краткосрочной перспективе организация может получать от этого человека максимум возможного, но, если посмотреть дальше, становится очевидным, что, не получая возможности развить остальные качества (р, e, i), такой сотрудник может принести компании вред.

Подобный подход к продвижению сотрудников характерен для армии. Отличный сержант может не получить нового звания просто потому, что его командир не захочет лишиться хорошего подчиненного. Многие военные так и остаются в младшем чине из-за того, что слишком хорошо показали себя на этом месте.

Человек, бывший в начале карьерного пути paei, будет продвигаться по служебной лестнице как pAei, если начальники решат, что в роли А он наиболее успешен. Это развивает А, но не развивает ничего больше.

групп (T-groups), получившая широкое распространение в США, а затем и в других странах. Прим. ред.

¹⁹ Ichak Adizes, Dialectic Convergence for Management of Conflict, Paper no. 10 (Los Angeles: MDOR Institute, 1979); Ichak Adizes, A'S/M Method for Diagnosis of Organizations, Paper no. 7 (Los Angeles, MDOR Institute, 1977); Ichak Adizes, Democratization of Organizations, working paper (Human Systems Study Center, Graduate School of Management, UCLA, 1977).

Жесткие барьеры, существующие между работниками и руководством, порождают неправильный менеджмент. В ситуации, когда организация пополняет ряды управленцев из собственных работников, может оказаться чрезвычайно сложно развить в новых кадрах А, E и I и ослабить Р до р. Те сотрудники, которые делают карьеру с низших позиций, могут превратиться в Одиноких рейнджеров – в качестве рядовых сотрудников у них не было возможности развить функции А, E и I.

От рядовых сотрудников и рабочих в большинстве компаний ожидают прежде всего качеств, соответствующих функции Р. Рабочие не должны быть ни Администраторами, ни Предпринимателями, ни Интеграторами. Проявление способностей к объединению людей может вообще восприниматься как угроза компании, возникновение неформального лидерства или попытки создания профсоюза.

На чуть более высоком уровне от сотрудника требуют качеств, соответствующих функции А. Но до тех пор, пока сотрудник не доберется до уровня вице-президента, ни E, ни I от него не ожидаются. На уровне высшего руководства от сотрудника немедленно требуется творческий подход и способность объединять людей. Человеку, прошедшему всю должностную лестницу снизу доверху, бывает очень трудно найти в себе эмоциональные ресурсы, необходимые для исполнения этих новых функций, особенно если на протяжении 20 лет до этого его творческие импульсы подавлялись, урезались и развивались однобоко.

Наша образовательная система создает схожие проблемы. Многие годы мы относимся к детям как к несамостоятельным подросткам, а потом ждем, что, перестав быть студентами, они тут же станут полноценными взрослыми и смогут справиться с реальностью, к которой не были подготовлены. В результате большинство людей, прекращая зависеть от семьи и родителей, попадают в зависимость от работодателя, так никогда и не становясь по-настоящему свободными и ответственными.

Есть старый анекдот о выпускнике MBA одной из лучших школ, который стал президентом небольшой фирмы. В первый день ему показали производство и офис и представили подчиненным. Сев за свой стол, он пристукнул по нему кулаком для убедительности и крикнул:

«Ну что, какой у нас сегодня кейс? Давайте работать!»

Школы менеджмента продлевают это состояние зависимости и развивают в своих студентах роль А. Есть существенные причины, по которым опасно опираться исключительно на менеджеров, у которых за спиной только теоретические знания и никакой практики. Такие управленцы никогда не видели реального дела. Они становятся PA00 (Рабовладельцами), безразличными к нуждам своих подчиненных. Хуже того, им могли внушить, что они должны быть PAEI. Возможно, поэтому Роберт Таунсенд советует не брать на работу МВА из школы Гарвардского университета. По его мнению, их учили быть президентами, а не сотрудниками^[46].

Практический опыт может быть продуктивнее, чем обычные лекции, когда дело касается того, как и почему менеджеры должны строить отношения с рабочими и рядовыми сотрудниками. В Китае принято время от времени отправлять руководителей поработать на уровне обычного сотрудника, чтобы напомнить, каково приходится тем, кем они теперь руководят. Израильские крупные компании тоже имеют похожую практику – время от времени сотрудники головного офиса переводятся на работу в отделения компании, чтобы стало понятнее, как живется их подчиненным. Обратная практика – дать возможность рабочим оказаться на месте начальника – тоже может быть полезной. В Югославии, Перу, Западной Германии, Норвегии, Швеции рабочим предлагают места в совете директоров¹⁶, и благодаря этому рядовые сотрудники с большим уважением начинают относиться к работе руководства.

Организации должны давать людям возможность развивать в себе как можно больше разных ролей. Таким образом, люди растут личностно и могут лучше понять работу своих коллег. Маркетинг нередко незнаком с проблемами производства, а производственники могут не понимать давления, которое испытывают сотрудники отдела маркетинга; полезно дать руководителям обоих отделов возможность ближе узнать проблемы друг друга. Люди могут стать эффективными менеджерами, только если у них есть возможность развить в себе новые навыки в дополнение к тем, которые и так уже сильны. Многие коммерческие организации сочли бы такую практику роскошью, но долгосрочная выгода значительно превосходит затраты.

В израильской армии офицер не может быть повышен в звании, пока не отработает установленное время в своем звании в разных функциях «по горизонтали». Он должен увидеть организацию с разных точек зрения – и как сотрудник штаба, и как полевой командир.

В соответствии с Синергетическим методом Адизеса, A'С/M¹⁷, в компании необходимо сформировать инициативную группу. Сотрудники производственного департамента проводят обсуждение разных проблем маркетингового отдела; сотрудники отдела маркетинга помогают людям из финансов; и т. д. Суть в том, что люди работают наиболее продуктивно, если им удается несколько отстраниться от обсуждаемой проблемы и посмотреть на нее со стороны. Поэтому, например, врачи не лечат собственных родственников. Кроме того, такая взаимная поддержка помогает людям узнать больше о работе друг друга и продолжить развитие тех профессиональных качеств, которые в их повседневной работе оказываются не востребованы^[47].

Неправильный менеджмент

порождает неправильный менеджмент

Помимо навязывания руководителям ограниченных функций, организации порождают управленческие ошибки и другими способами.

Организационные роли находятся во внутреннем конфликте. Если одна из ролей доминирует, то есть превалирует какой-то один неверный управленческий стиль, тем самым исключается возможность развития других ролей. Предположим, например, что компания, основанная P0E0, стремительно развивается (и вполне успешно). Во время роста коллективу не хватает слаженности, которую мог бы обеспечить Администратор. На деле сам основатель может оказаться препятствием для установления системы контроля. Но если организация стремится расти и дальше, развитие административной функции становится необходимым. Логика развития уводит организацию все дальше от основателя, заставляя его снижать степень единоличного контроля.

Обычно в этот момент в компанию приглашается pAei для того, чтобы выработать определенный порядок. Но если во главе компании стоит P0E0, шансы на выживание менеджера типа pAei минимальны. Руководитель P0E0 будет менять бухгалтеров и административных менеджеров слишком часто, ставя таким образом под угрозу стабильность организации. Может случиться так, что, пока компанией руководит P0E0, новый менеджер типа pAei вообще не сможет приступить к работе.

Если к этому моменту организация превратилась в большую корпорацию, основателю будет все труднее контролировать ее лично. Это может привести к тому, что бизнес кто-то купит. И основатель окажется вынужден уйти либо останется на какой-то незначительной позиции.

Если организация находится в руках 0A00, начинает развиваться бюрократия. Любой менеджер типа Е, работающий в такой организации, может либо приспособиться и сдаться, либо тут же уволиться. Творческие, агрессивные люди не могут выжить в условиях бюрократии, не изменившись.

Другими словами, конкретный организационный климат или стиль может стимулировать развитие конкретных управленческих ролей или препятствовать ему. Так неверное управление порождает новые управленческие ошибки.

Из всех управленческих ролей в наибольшей опасности находится Е. Менеджер типа Р воспринимает коллегу типа Е как человека, отвлекающего его от прямых обязанностей. Администратор А считает Е причиной нестабильности, а потому пытается его приручить и контролировать. Интегратор относится к Предпринимателю почти так же, как и А, – Е может вызвать нестабильность и разрушить видимость единства. А сами менеджеры типа Е не любят людей подобных себе, так как вынуждены конкурировать с ними за внимание.

Итак, начинается охота на Е. Менеджер этого типа быстро учится сидеть тихо и не создавать шума. Одновременно, как мы уже сказали, развивается кризис управления. Майнер как-то заметил, что талантливых управленцев становится все меньше. Я считаю, что он имел в виду прежде всего руководителей типа Е и I^[48].

Чем больше разрастается бюрократия и чем более образованными мы становимся, тем меньше мы способны сохранять в себе функции Е и I. Мы оказываемся запрограммированными на то, чтобы превратиться в часть организации, и становимся все меньше способны быть настоящими лидерами.

На протяжении всей своей истории Соединенные Штаты имели огромный приток иммигрантов-предпринимателей. Огромные территории Америки давали им почти неограниченные возможности для развития. С ростом населения площадь свободных территорий уменьшалась. Развитие технологий привело к возрастанию количества крупных организаций. Бескрайних полей, пригодных для развития нормальных Е, становилось все меньше.

Таким образом, Е превратились в редких особей. Технологическое общество становится по сути бюрократическим, лидерские способности отмирают за ненадобностью. Мы становимся хорошо образованными людьми системы, избегаем риска и предпочитаем безопасность. С ростом благосостояния уменьшается важность роли Р. Поэтому, по крайней мере в развитых странах, существует тенденция к тому, что в процессе обучения и работы все больший акцент делается на тип pAei.

Организация сама порождает неправильный менеджмент – и в то же время ей необходим правильный менеджмент. Иерархическая организация подавляет развитие человеческих ресурсов, необходимых для решения проблем, возникающих именно по причине иерархии. В результате неправильный менеджмент становится причиной еще больших управленческих ошибок. Неудивительно, что и обстановка в таких компаниях делается все более невыносимой.

Как же остановить излишнюю экспансию А и подавление остальных функций? Необходимы как минимум две вещи. Во-первых, нужно учить будущих руководителей работать в команде и прекратить внушать им, что каждый из них обязан быть PAEI. Во-вторых, необходимо изменить природу самой организации. Крайне важно выполнение обоих требований. Недостаточно просто изменить программы подготовки менеджеров – организация имеет огромные возможности манипулировать поведением людей. Простого изменения организации тоже недостаточно – новый стиль потребует нового типа управленцев, которые смогут работать в новых условиях. Подготовку управленцев мы обсудим ниже. О том, как изменить организацию, мы поговорим в главах 12 и 14.

Природа управленческой подготовки

Прежде чем обсуждать подготовку менеджеров, обсудим идею программирования решений и требования к личности, заложенные в системе PAEI.

Программируемость принятия решений

Процесс управления основан на принятии решений. Невозможно управлять, ничего не решая. Однако решения могут быть запрограммированными или незапрограммированными.

В компьютерной терминологии программа – это готовое решение, которое структурирует задачи, выполняемые компьютером. Например, система инвентаризации – это запрограммированное решение. Минимально допустимый уровень запасов определен заранее. Когда объем запасов достигает определенного уровня, компьютер «решает» сформировать заказ на пополнение. Когда заранее оговоренная ситуация предполагает предопределенную реакцию, можно сказать, что решение запрограммировано.

Вот конкретный пример человеческих запрограммированных решений. Вы выходите из офиса и направляетесь домой – и вот вы уже перед дверью собственного гаража. Последнее, что вы помните, это как вы выходили из офиса. Что происходило по пути? По каким улицам вы ехали? Где светофор был зеленым, а где красным? Если вы не помните, как же вы ехали? Ответ таков: вы ехали в соответствии с программой. Учась водить автомобиль, мы приобретаем некую программу: нас учат, что нужно остановиться, если горит красный свет; на зеленый свет нужно ускориться, проделав определенную последовательность движений. Рано или поздно вождение становится занятием, для которого нам не всегда требуется осознанное мышление.

Незапрограммированные решения – это те, для принятия которых требуется осознанное обдумывание. Чтобы принять такое решение, человеку приходится искать информацию, идентифицировать проблему, оценивать возможные альтернативы и действовать. Рассмотрим на том же примере. Вы едете домой, и автомобиль перед вами проезжает на красный. Так как такого не должно быть, у вас нет готового запрограммированного решения. Вы вынуждены искать информацию: с какой скоростью и в каком направлении движется другая машина? Вы должны оценить возможные альтернативы поведения: остановиться, ускорить движение, повернуть вправо, повернуть влево и т. д. – и выбрать наилучшую. А потом нужно действовать. В этой ситуации вы не имели заранее никакой информации для принятия решения.

Незапрограммированные решения требуют творческого подхода и готовности рисковать. Если человек не способен мыслить творчески, он не сможет определить возможные альтернативы действий, а иногда даже не поймет, что ситуация не относится к разряду типичных и потому требует нестандартного решения. Он будет продолжать вести себя в соответствии с привычным шаблоном в ситуациях, где подобное поведение неприемлемо. Многие руководители компаний совершали эту ошибку – реагировали на ситуацию стандартным способом там, где требовался новый подход.

Исследования автомобильных аварий показали, что большинство столкновений случается на расстоянии не более 10 миль от дома одного из участников. Почему? Почему мы не попадаем в происшествия чаще на незнакомых улицах? Вероятно, отчасти это можно объяснить тем, что на знакомых улицах водитель входит в режим запрограммированного принятия решений. Он попросту перестает обращать внимание на то, что происходит вокруг^[49]. Если мы не научимся сохранять предельное внимание даже в знакомых местах, то есть продолжать принимать незапрограммированные решения, мы рискуем попасть в аварию.

Почему запрограммированное вождение легче? Те, кому приходилось водить автомобиль в чужой стране, знают ответ на этот вопрос – там после нескольких часов за рулем человек устает так же, как после целого дня вождения в привычных условиях. Дело в том, что, оказавшись за рулем автомобиля в чужой стране, мы вынуждены принимать незапрограммированные решения, а это требует творческого подхода (выработка и оценка альтернатив) и готовности к риску (окончательный выбор альтернативы поведения). Неопределенность и риск, связанные с такими решениями, усиливают нашу напряженность.

Имея выбор между тревожностью и безопасностью, человек, как правило, выбирает последнее. Другими словами, он предпочитает принимать запрограммированные решения. Именно баланс запрограммированных и незапрограммированных решений определяет, способны ли мы справиться с ситуацией. Люди, неспособные управлять ситуацией, требующей нестандартных решений, крайне негибки. Они могут действовать только в соответствии с правилами. Аналогично люди, которые стремятся принимать только незапрограммированные решения (даже когда стандартное решение очевидно), также не отличаются гибкостью. Они постоянно «заново изобретают колесо». Их поведение запрограммировано на то, чтобы быть незапрограммированным. Такие люди быстро устают сами и утомляют всех вокруг.

Четыре основные управленческие роли предполагают разные подходы к принятию решений. Программы «производство результата» и «администрирование» предполагают обучение принятию запрограммированных решений. Производство – это вопрос применения технологии или определенных действий для решения поставленной задачи, будь то производство ботинок, продажи или привлечение инвестиций. Время от времени для решения этих задач могут потребоваться и нестандартные решения, но управленцы стараются свести количество подобных решений к минимуму, чтобы максимально увеличить предсказуемость результата.

Мы все видели продавцов, которые ходят по домам или офисам, предлагая свой товар. Их речь абсолютно запрограммирована. Если вдруг перебить их речь, им приходится все начинать сначала. То же может быть справедливо и в отношении сотрудников производственных подразделений: инженеров, менеджеров по производству, операторов станков. Их готовят к запрограммированным решениям. Административные решения также по большей части стандартны и основаны, как правило, на внутренних правилах или нормативах компании.

Что такое обучение?

Многие курсы и тренинговые программы есть не что иное, как программирование. Они дают человеку некий набор инструментов, которые он может использовать, решая текущие задачи.

Британцы славились своим подходом к обучению государственных служащих, особенно тех, кто служил за пределами Британии. Сила Британской империи была напрямую связана с организаторскими способностями ее администраторов. Прежде чем отправиться на службу в какую-нибудь из колоний, чиновники проходили серьезную подготовку, практически равнозначную программированию. Их учили, что нужно делать в каждой конкретной ситуации. Такая стандартизация и превращение в рутину основных процедур позволили небольшому количеству британцев управлять массой колоний. И в Индии, и в Африке чиновники в сходных ситуациях руководствовались одними и теми же правилами.

В Гане во главе каждого министерства стоит администратор – главный секретарь; ему подчиняются несколько административных работников. Профессиональные администраторы переходят из министерства в министерство каждые несколько лет – традиция, берущая начало еще со времен британского правления. Такой администратор может очень быстро переориентироваться и начать работать в новом министерстве. Независимо от задачи, административный процесс неизменен. Очевидно, что основное назначение такой системы – контроль, хотя с управленческой точки зрения она может быть совершенно никчемной, так как разные организации требуют разных структур и процедур.

В отличие от Р и А, управленцы типа E и I не принимают запрограммированных решений. Не существует программы, которая подсказывала бы интегратору или предпринимателю, какую новую идею начать реализовывать, или когда, или как именно это делать. Человека можно научить работать с людьми, но сможет ли он успешно использовать эти навыки, зависит от него. Выполнение функций предпринимательства и интеграции требует самостоятельности, творческого подхода и готовности рисковать.

Таким образом, вовсе неудивительно, что график работы E и регулярность собраний его коллектива непредсказуемы. Он и сам не может объяснить, как и откуда у него возникают идеи.

Интегратор (I) также не программируем, потому что каждое новое собрание людей – это новая миссия; даже если это одни и те же люди, они приходят с разным настроением и работают с разными обстоятельствами.

Четыре управленческих стиля можно расположить по иерархии – наименее программируемый стиль принятия решений наверху, наибольшая склонность к программируемым решениям внизу.



Чем выше человек поднимается по иерархической лестнице, тем чаще ему приходится принимать нестандартные решения из-за того, что информации становится все меньше и она менее структурирована. Интеграция еще менее поддается программированию, чем Предпринимательство, потому что предпринимателю не приходится так много иметь дело с людьми, Интеграция же предполагает его постоянно – как, например, в случае объединения людей в команде для реализации группового решения. Таким образом, задача по объединению или интегрированию группы предпринимателей требует нетривиальных решений и творческого подхода в гораздо большей степени, чем просто предпринимательство как таковое. Интегрируя предпринимателей, руководитель должен объединить творческие импульсы каждого из них в единое целое – чтобы готовность к риску каждого из участников стала общей для всей команды, а индивидуальное чувство ответственности переросло в групповую ответственность.

Чем выше позиция человека в типичной корпоративной иерархии, тем больше от него требуется незапрограммированных решений. Принцип Питера (в соответствии с которым человек поднимается в иерархии ровно до того уровня, который соответствует его некомпетентности) можно проанализировать с точки зрения баланса запрограммированных и нестандартных решений^[50]. Поднимаясь на более высокий уровень, человек должен все более творчески подходить к принятию решений и быть готовым брать на себя все больший риск. Соответственно, менеджеры после повышения нередко перестают справляться с новыми обязанностями, потому что им не хватает творческих способностей, а также из-за боязни риска.

Р и А принимают запрограммированные решения; им требуется обучение. E и I принимают в основном незапрограммированные решения, поэтому им требуется развитие.

Содержание программ обучения и развития

Простое единовременное вмешательство не изменит стиля руководителя. Менеджер типа i не станет I просто потому, что очередной тест покажет ему, в чем его недостатки.

Изменение стиля руководства, повышение эффективности – это долгий и сложный процесс. Агентом изменений может стать образовательное учреждение.

Управленческое образование, будь то программы для высшего руководства или программы МВА, не должно ставить своей целью воспитание PAEI. Их предназначение – заполнить пробелы в коде, описывающем менеджерские качества человека, и помочь ему понять, над чем нужно работать. Стандартная бизнес-школа тем не менее ставит своей задачей воспитание «личности». Они готовят будущих президентов корпораций, которые должны стать всезнайками. Эти заведения промывают мозги молодым студентам и программируют их так, что те верят, будто могут все. Когда настроенный таким образом выпускник не справляется с работой, он не может понять причины и ищет «козла отпущения». Они обвиняют в неадекватности других: своих подчиненных, коллег и начальников.

Традиционные программы обучения для руководителей высшего звена также совершают ошибку, фокусируясь на отдельном человеке. Даже если президент или председатель совета директоров пройдет обучение по такой программе, маловероятно, что он инициирует потом какие-либо изменения в своей организации. Большинство выпускников программ подготовки для высшего руководства говорят: «Не могу сказать точно, что именно я применяю на практике… Наверное, благодаря тренингу мне удалось организовать собственные мысли». Сам руководитель мог получить огромную пользу из обучения, но для его организации эта программа, скорее всего, будет иметь небольшую ценность.

Традиционные программы для высшего руководства работают с отдельными личностями, так как вся программа строится на ошибочном предположении, что менеджер должен быть PAEI, что человек с хорошей профессиональной подготовкой способен совершить все необходимые изменения в своей организации.

Обучение руководителей высшего звена должно проводиться в группах, чтобы коллеги из одной компании развивали одновременно и познавательный подход (Р и А, программируемые решения), и умение строить межличностные отношения и работать в команде (E и I). Группы из пяти и более людей из одной компании должны на протяжении всей программы работать вместе.

Предположим, что группа руководителей сформирована и есть достаточно времени, чтобы они могли пройти обучение. Чему же их нужно учить? Программа должна быть хорошо сбалансирована – нельзя уделять слишком много времени одной дисциплине. Люди, работающие в маркетинге, не должны посещать только занятия, связанные с маркетингом; бухгалтеры не должны ограничиваться только семинарами по налогообложению. Необходим обмен знаниями, если задача – воспитать руководителя, который не стал бы впоследствии Одиноким рейнджером, Бюрократом, Поджигателем или Суперпоследователем.

Управленческое образование прошло через несколько этапов развития. Долгое время обучение в области учета или инжиниринга было необходимой ступенькой для начала управленческой карьеры. Такой подход и сегодня существует во многих профессиональных организациях. Управляющий больницей или руководитель департамента медицинской службы в министерстве здравоохранения должен быть дипломированным доктором. Певец, потерявший голос, танцор, сломавший ногу, или музыкант, не способный расти профессионально, становится администратором, в лучшем случае пройдя незначительное дополнительное обучение^[51].

От декана факультета университета не требуется прохождение программы курса по подготовке администраторов. Считается, что знания, скажем, химии или физики достаточно, чтобы руководить соответствующим факультетом и распоряжаться многомиллионными бюджетами, выделяемыми факультету на исследования.

Очевидно, что определенные навыки и знание предмета деятельности организации или подразделения необходимы для эффективного управления. Такие знания входят в состав роли Р в системе PAEI. Но этого еще недостаточно. Менеджеры по маркетингу должны разбираться в принципах учета не хуже, чем в маркетинговых концепциях. Главный бухгалтер должен, разумеется, владеть принципами учета, но должен также пройти достаточную подготовку, чтобы эффективно выполнять роли А, E и I. Только так профессионал может стать хорошим разносторонним руководителем.

Одна из ошибок, которую часто допускают при организации учебных программ для руководителей, заключается в том, что слушателей готовят исключительно к административной работе. Особенно часто такая ошибка допускается в программах для работников общественного сектора, потому что традиционно организация рассматривалась как некий институт и основное внимание уделялось изучению административных подсистем и технологиям принятия решений. Основное различие между администрированием в общественном секторе и в бизнесе заключается в том, что в общественном секторе не так актуален вопрос целесообразности деятельности. Бизнес-администрирование учит, как подходить к постановке целей, как изучать рынок, как вырабатывать стратегию. Таким образом, занятия, полностью посвященные администрированию, годятся для формирования адекватных руководителей не более, чем курсы, полностью ориентированные на профессиональные дисциплины. Такие курсы концентрируются на административной составляющей управленческого процесса.

Такой же недостаток присущ и книгам по управлению, где основное внимание уделяется формальной организационной структуре. Такие книги могут признавать значение «на словах» неформальной структуры, человеческого аспекта организации, но они не содержат почти никакой информации о том, как управлять конфликтом в организации с поведенческой точки зрения.

В некоторых университетах бизнес-школы являются частью факультета экономики, потому что менеджмент считается прикладным предпринимательством. Здесь исходят из того, что хороший управленец должен знать финансы и уметь оценивать риск. Менеджеры, которые изучали в основном экономическую теорию, могут быть хорошими предпринимателями, уметь разглядеть рыночные возможности и оценить их привлекательность. Однако, как мы уже говорили выше, хорошо подготовленный предприниматель необязательно является и хорошим менеджером. Если предприниматель, даже опытный, не приведет в команду людей, которые могут установить административную систему и руководить организацией, он может разрушить все дело. Например, журнал Fortune писал о том, что Мешулам Риклис, выдающийся предприниматель, терпел неудачи, пока не нашел сотрудников, которые смогли выработать систему контроля, что позволило ему полностью заняться предпринимательской стороной развития бизнеса.

Последний хит в обучении управленцев – поведенческая наука. Некоторые психологи, которые преподают в бизнес-школах, утверждают, что изучения мотивации людей и групповой динамики достаточно, чтобы понять управленческий процесс. Они предлагают курсы, в которых многие часы тратятся на анализ межличностных отношений и лекции о том, как мотивировать последователей. В лучшем случае такое обучение может воспитать хорошего Суперпоследователя. Такому человеку не ясно, какие именно решения нужно принять. Он мало что знает о маркетинге, производстве, финансах и администрировании. Хорошо, если он может просто ладить с другими людьми.

Получается, что для руководителя недостаточно подготовки только в одной из управленческих функций. Все роли равно важны. Чтобы избавиться от нулей в коде, описывающем менеджера по системе PAEI, человек должен знать предмет деятельности (Р); административные методы (А); уметь определять цели, работать в условиях неопределенности и быть готовым к риску (E); успешно сотрудничать с другими и управлять конфликтами, возникновение которых неизбежно (I).

И все же не стоит слишком полагаться на формальное образование. Некоторые из лучших современных предпринимателей вовсе не имеют формального образования, и, может быть, именно это и объясняет частично их успех. Обучение не уничтожило в них качества E и А. Они знают, как адаптироваться, как работать творчески в новой среде. Они не ищут готовых решений, а вырабатывают собственные. Старший вице-президент одного из крупнейших мексиканских банков не закончил даже среднюю школу, но его подчиненные с докторскими степенями считают его настоящим лидером. Один из них сказал: «Груз образования не мешает ему, он может мыслить творчески».

Образованные люди могут быть запрограммированы. Они изучают стандартные ответы на стандартные вопросы. Опасность заключается в том, что, когда возникает нестандартный вопрос, они могут попытаться применить уже готовое решение, даже если оно и не годится. Мы тратим больше времени, чтобы научить людей «правильным» ответам, чем тому, чтобы они умели задавать «правильные» вопросы. Поэтому Иван Иллич утверждал, что наше образование не помогает людям узнавать новое, а программирует их на жизнь в соответствии с принятыми стандартами^[52].

Суммируем: хороший менеджер не обязательно выпускник лучшей бизнес-школы. Если на формальное образование потрачено слишком много времени, это может негативно сказаться на управленческих способностях.

Методы обучения

Обучение для Р и А

В обучении для Р и А нет ничего мудреного. Производитель должен научиться практическим вещам: продажам, инжинирингу, учету, маркетингу. Курсы, связанные с сутью профессиональной деятельности, вполне решают эту задачу. Для закрепления полученных знаний необходима практика, но в целом традиционный метод обучения вполне приемлем.

Для обучения А применима та же рекомендация: содержанием программы будет иное: администрирование, организация, систематизация, контроль исполнения. Обычный подход к такому обучению – это анализ ситуаций для выяснения, все ли запланированное было исполнено.

Кроме занятий в классе, менеджеры могут обучаться и в процессе работы. Программы для руководителей должны предполагать задания, которые позволяют группам из пяти человек из одной компании применить то, что изучено, в рабочей обстановке и отчитаться, что сработало, а что нет. Более того, в компании может быть много ориентации на результат (Р), но не всем известно какой. Специалисты из разных областей могут объяснить друг другу суть своих функций, так возникнет обучающая среда. Поразительно, как мало люди знают о собственной организации. Иногда в учебных программах, чтобы слушатели лучше понимали операционные процессы достижения результатов, им предлагают проанализировать всю организацию. Посредством такого упражнения люди начинают осознавать организационную взаимозависимость. Они учатся друг у друга тому, насколько важен каждый из них для успешной работы друг друга. Это помогает им достигать лучших результатов в своих областях.

Обучение для E и I

Обучение для менеджеров типа E и I часто злоупотребляет программированием. Такие программы исходят из предположения, что слушатель уже обладает качествами E и I. Цель тренинга – просто систематизировать эти качества в соответствии с результатами конкретной деятельности. К примеру, курсы по мозговому штурму или синектике, которые учат, как стимулировать креативность и использовать ее систематически.

Университеты, институты и даже клиники предлагают бесчисленное множество тренингов для I по управлению процессами, организационному развитию, внедрению изменений, повышению межличностной восприимчивости, лидерству. Навыки интеграции и управления конфликтами можно развивать, но при условии, что в человеке уже есть способности к этому. Совершенно бессмысленно предлагать тренинг по I человеку, в коде которого на месте этой роли стоит ноль.

Методы развития

Необходимым условием для развития способностей, которые находятся в латентной форме или человеком в себе не замечаются, является среда, в которой эти способности востребованы, а их наличие поощряется. Среда в данном случае означает задачи, работу, должность и организационный климат.

Прежде чем углубиться в эту тему, мы должны прояснить разницу между делегированием и децентрализацией. Делегирование – это передача подчиненному права принимать программируемые решения. Функции Р и А могут быть делегированы. Децентрализация предполагает больше, чем просто передачу стандартных полномочий. Те, кому полномочия передаются посредством децентрализации, должны быть разумны в принятии решений, брать инициативу в собственные руки, быть готовыми как инициировать новое, так и выполнять указания сверху. Другими словами, для децентрализации E и I должны развиваться у сотрудников организации, начиная с нижних уровней. Роли E и I не могут быть делегированы, так как они непрограммируемы. Их необходимо взрастить.

Итак, делегирование не есть синоним децентрализации. Для децентрализации должна быть предоставлена свобода принятия непрограммированных решений. Децентрализация предполагает больше возможностей для таких решений, что влечет за собой больший уровень непредсказуемости. Поэтому люди, которые хотят все контролировать, боятся децентрализации. Менеджеры типа А согласятся на «децентрализацию» только при условии, что смогут по-прежнему все контролировать. Этим они ограничивают шансы E и I реализовать себя и расти профессионально. В итоге децентрализация подменяется делегированием одной-двух задач. Тем не менее децентрализация может быть отличным инструментом развития E и I.

Существуют менеджеры, в описательном коде которых на месте Р стоит ноль, как, например, у Бюрократа, Поджигателя, Суперпоследователя; или отсутствует функция А, как у Одинокого рейнджера, Поджигателя, Суперпоследователя. Как же развить недостающие качества?

Развитие Р и А

Для того чтобы развить Р и А, перед людьми нужно поставить задачу, решение которой требует применения этих функций. Так как Р и А связаны с потребностью в достижениях и потребностью власти, то для развития Р человеку нужно поручить работу, в которой и успех, и провал зависят именно от него. Такая работа может быть связана с продажами или производственными операциями. Необходимо, чтобы в процессе выполнения работа оценивалась достаточно часто.

Развитие болезненно, потому что именно в процессе развития обнажаются наши слабости. Для людей, которые очень боятся неудач, это, вероятно, будет самым страшным испытанием. Если они не способны расти, то им, скорее всего, стоит держаться подальше от управленческих задач, поскольку такие задачи не приносят ни удовольствия, ни благодарности.

Роль А требует систематизации, порядка, детализации, власти, работы в условиях определенности, поддержания определенного уровня предсказуемости, требующего повторения и рутины. Для развития функции А перед человеком нужно ставить задачи, где требуются и поощряются А-качества. Таких задач много в области организации процесса производства, в учете, в работе с кадрами.

Поджигателю может пойти на пользу непродолжительный экскурс в непривычную для него область поддержания нормального функционирования системы.

В целом организациям неплохо удается развивать функции Р и А. С функциями E и I дело обстоит не так хорошо.

Развитие E и I

Большие организации либо вовсе не приемлют менеджеров предпринимательского типа (E), либо монополизировали все задачи, требующие предпринимательских качеств, в руках высшего руководства, не допуская к ним никого из подчиненных. Соответственно, когда компании требуются руководители высшего уровня, их, как правило, приглашают со стороны, потому что в компании делается все, чтобы не допустить взращивания E-таланта. Неудивительно поэтому, что для многих руководителей периодическая смена работодателя становится самым легким способом карьерного роста.

Интеграторов блокируют и искореняют не так, как E, но их развитие тоже не особенно поощряется в организациях с исключительной ориентацией на результат и достижение целей. Организации ожидают результатов, и ради достижения результатов они обезличивают отношения между людьми. Таким образом, развиваются скорее профессиональные отношения, нежели человеческие. Все это наносит ущерб развитию I.

Развитие I-способностей требует ситуаций, позволяющих проверить способность работать с людьми. Менеджер должен уметь слушать, слышать, чувствовать и сочувствовать (см. главу 9). Он должен развивать «внутреннее ухо», чтобы слышать несказанное, шестое чувство, чтобы сравнить то, что сказано, с тем, как это сказано, и таким образом иметь полное понимание ситуации.

В любых обстоятельствах развитие связано с болью, которую можно свести к минимуму, но невозможно исключить полностью. Однако для людей без изначальной I-составляющей опыт преодоления этого недостатка может оказаться настолько травмирующим, что они предпочтут отказаться от этих попыток вовсе.

В крайнем случае (если у менеджера есть способности только к одной из четырех необходимых управленческих ролей) всякий опыт, связанный с овладением отсутствующими в его арсенале ролями, будет неприятным. Человек неизбежно будет травмирован экспериментами в непривычной области. Вероятно, в таких случаях требуется вмешательство профессионального психотерапевта. Если требуется развитие только одной роли, достаточно будет создать менеджеру возможность поработать в условиях, где недостающая функция окажется востребованной, и как можно чаще давать оценку его успехам.

Рассмотрим пример из психологии. Будучи вынужденными принимать решения в условиях малейшей неопределенности, некоторые люди переживают срыв. Для реабилитации таких пациентов терапевты иногда используют аналогию с производством телевизионных шоу, где на разных этапах разные составляющие оказываются неясными в разной степени. Пациент может двигаться от этапа к этапу с нарастающим уровнем неопределенности. Он учится выполнять задания в коллективе и ощущает поддержку товарищей по команде. Разные управленческие проблемы также предполагают разную степень неопределенности, и менеджеры постепенно учатся справляться со все более сложными задачами.

Чтобы научить сотрудников работать в разных условиях и объединить людей, можно использовать внеорганизационные мероприятия. Например, производственная организация может спонсировать артистические мероприятия, в которых могут участвовать все сотрудники. В офисе одного банка в Лос-Анджелесе есть великолепная сцена, которую соорудили и используют специально для собраний менеджеров по продажам. Если бы работники и руководители банка поставили на этой же сцене какое-нибудь шоу для сотрудников, клиентов и членов семей, это помогло бы избавиться от ненужных иерархических барьеров и сделать жизнь коллектива более интересной. Подобное мероприятие помогло бы усилить составляющую I; благодаря разнообразию усилилась бы и E.

Лучшие способы развития I и E – демократизация и децентрализация. В итоге формируется система, состоящая из активных участников. Такие системы существуют в Югославии, Перу, Западной Германии, Норвегии, Израиле, Швеции и странах Бенилюкс. Чем больше людей участвует в процессе принятия решений, тем активнее в организации развиваются и используются I и E^[53].

I и E можно развивать даже в школах, если давать студентам задания для самостоятельной работы и возможность практиковаться. В школе бизнеса UCLA все студенты проходят как минимум один практический курс уже в первом семестре. Суть этого курса – работа с другими, в процессе которой студенты лучше узнают самих себя и учатся принимать решения на основе интеграции членов команды.

В университете Itesm в Мексике профессора и бизнесмены-практики помогают студентам в работе над учебным проектом. Задача такова: сформулировать бизнес-идею, выработать план, структуру и управлять новым бизнесом с помощью опытных наставников. Каждое поколение студентов передает свои результаты последующему.

Даже пройдя подготовку, поняв себя самого и изучив различные управленческие роли и функции, человек, работающий в одиночку, немногого сможет добиться в отношении личного развития. Работа вне команды – это работа в вакууме. Мы растем, когда работаем с другими.

Для обеспечения притока творческой и предпринимательской энергии в организацию можно целенаправленно нанимать на работу сотрудников с ярко выраженными качествами E и I. Таких людей, как правило, много в бизнесе, связанном с творчеством, например в рекламе, а также в небольших организациях. Нередко у таких людей есть за плечами опыт работы в качестве основателей компаний.

Вводя в организацию, ориентированную на Р и А, человека с серьезным творческим потенциалом, важно создать условия для его полной интеграции в коллектив. В противном случае и новый сотрудник, и руководство компании вскоре почувствуют разочарование друг в друге. Об этом подробнее говорится в главе 12, когда идет речь об организационной теpaпии.

До сих пор мы обсуждали, как правильно готовить реальных руководителей (в противоположность нереальным «книжным» менеджерам). Но иногда просто наличия хороших руководителей недостаточно, чтобы обеспечить адекватное управление компанией. Для хорошего управления менеджеры должны работать как одна команда, и функция каждого из членов такой команды должна отвечать его личному стилю. В следующих главах мы обсудим, как обеспечить соответствие стиля и задачи и как создавать команду.