Как преодолеть кризисперевод. Как преодолеть кризисы. Ицхак Адизес. Решение управленческих проблем Текст предоставлен издательством

• Название: Решение управленческих проблем Текст предоставлен издательством
• Анкор: Как преодолеть кризисперевод
• Дата: 15.10.2022
• Размер: 1.38 Mb.
• Имя файла: Как преодолеть кризисы. Ицхак Адизес.docx
• Тип: Книга; #735385
• страница: 3 из 23

Глава 3

0A00: Бюрократ

Роль администратора в организации

Администратор – это человек, очень внимательный к деталям. Он хорошо организован, и его задача заключается в том, чтобы контролировать, доведена ли до конца начатая работа и реализуются ли принятые ранее решения. У него отличная память (или он использует программные продукты и другие инструменты, чтобы не рассчитывать только на свою память), и он следит за тем, чтобы организация работала, как положено. Благодаря методичному подходу и постоянному вниманию к деталям администратор управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации.

Для любой организации важно иметь эффективного администратора. Хорошее администрирование предполагает шаблон, распорядок и систематизацию. Если производитель (Р) обеспечивает результативность, то администратор (А) обеспечивает эффективность. Администрирование – это контроль над тем, что люди назначаются на должности в соответствии с установленными процедурами и имеющимися ресурсами и работают в желаемой манере.

Получается, что менеджер – это не просто человек, который сам может добиться результата. Он также должен уметь управлять людьми, добиваться того, чтобы другие тоже производили нужный результат систематически и эффективно.

Администрирование означает «обслуживание», в то время как управление (менеджмент) предполагает постановку цели и включает в себя полномочия, необходимые для определения задач. Администратор стимулирует реализацию; он отслеживает работу компании, но сам не работает непосредственно на результаты, ради которых существует компания, и даже не участвует в определении этих результатов.

Понятие администрирования имеет несколько вспомогательный оттенок в здравоохранении, образовании, искусстве, правительственных организациях. Люди, которые занимают управленческие позиции в подобных организациях, часто называются администраторами. Называя их менеджерами, мы бы тем самым предполагали, что они принимают участие в выработке целей организации, что неверно. В подобных организациях цели формируются сотрудниками, например медицинским или академическим персоналом.

Роль администратора – служить принятым целям, обеспечивая их реализацию. Таким образом, мы имеем администраторов больниц и медицинских учреждений, администраторов в области искусства и образования, администраторов сферы государственных услуг. Администраторы не решают самостоятельно, каковы должны быть цели организации. Они служат этим целям, обслуживают тех, кто принимает решения и создает результат.

К сожалению, в большинстве исследований на тему менеджмента слова «управление» и «администрирование» используются как синонимы. Я предпочитаю использовать термин «менеджмент» применительно ко всему процессу, а термином «администрирование» обозначать собственно его организацию и реализацию.

Основная разница между менеджментом и администрированием заключается в том, что в администрировании, особенно в общественном секторе, все, что не разрешено, запрещено. Администратору даны правила, по которым он действует.

Для эффективного менеджмента условия должны быть противоположными: все, что прямо не запрещено, разрешено. Менеджер берет на себя инициативу, планирует и действует. Он сам формулирует ограничения в рамках того, что законно и возможно.

Интересную аналогию можно провести с запутанной, полной интриг историей под названием Уотергейт. Очень тонкая грань между администрированием и менеджментом была нарушена. Те, кто планировал Уотергейт, очевидно, вначале определили желаемые результаты, а потом начали действовать с целью их достижения. Эти люди уже не служили системе, то есть политической системе Америки. Они пытались управлять ею.

Аналогично, действия человека, предпринявшего попытку управлять системой, которую нужно администрировать, скорее всего, нарушат предписанные правила, в рамках которых администратор вполне мог бы существовать.

Чем больше централизована система, тем в большей степени работа менеджеров среднего звена становится административной, а не управленческой. При децентрализации тем, кто до этого момента только администрировал, приходится брать на себя риск и принимать решения, а не просто реализовывать уже решенное «по написанному»^[8].

Таким образом, административная роль – это компонент, необходимый для управленческого процесса, но не эквивалентный ему. Что же происходит, если выполняется преимущественно административная роль, исключая все остальные?

Бюрократический стиль

Человек, который играет только административную роль, не ориентирован на результаты организации. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. В нашей системе кодировки такое поведение обозначается 0A00. Код, описывающий стиль администратора, содержит прочерк на месте роли Р. Такой человек и не предприниматель, и не производитель, и не интегратор. Он действует исключительно по правилам. Он знает стандартные операционные процедуры наизусть и управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Мы называем такой стиль управления стилем Бюрократа.

Бюрократа легко узнать по сосредоточенности на том, как что-то делается, а не что или зачем. Входя в бюрократическую организацию, вы видите всех сотрудников за своими рабочими местами; они старательно избегают любого нарушения правил «системы». Бюрократ и его сотрудники приходят и уходят с работы точно по часам. У Бюрократа на стене всегда висит организационная схема (или она где-то под рукой).

При необходимости он моментально находит описание любого правила или процедуры своей организации.

Бюрократ ненавидит неопределенность. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Сам он крайне организован и фантастически хорошо помнит детали. Он очень лоялен и с трудом переходит из одной организации в другую.

Бюрократ изо всех сил избегает изменений. Он так искусно находит аргументы против новых проектов, что кажется обструкционистом. Организации приходится двигаться к своим целям вопреки Бюрократу. Те сотрудники организации, которые хотят что-то предложить, изобретают способы обойти его в процессе внедрения нового.

Бюрократ переносит всю свою любовь к структуре и деталям на организацию или задачу, к которой он имеет отношение. Он обожает все организовывать и приводить в порядок. Именно бюрократические тенденции в значительной степени сказываются на характере иерархической структуры в организациях.

В противоположность Одинокому рейнджеру – гиперзанятому деятелю, которого больше заботит, что именно сделано, а не как, – Бюрократ тратит неадекватно много времени на административные детали. Его больше волнует, как делается работа, чем что именно делается. Он предпочитает делать все правильным способом, но то, что он делает, не обязательно является правильным. Он делает выговоры подчиненным, если те не соблюдают стандарты, даже если такие нарушения необходимы для достижения результата. У него всегда есть аргументы – обычно юридического характера и не имеющие прямого отношения к задачам организации, – обосновывающие, почему система должна оставаться без изменений. Он чувствует себя блюстителем порядка, рассматривая миссию системы как менее важный фактор.

Администрирование предполагает отрицание идеи конфликта как необходимого элемента общества. Администрирование стремится сгладить крайности, уравнять разное, найти способ, который кажется лучшим, и двигаться только по этому пути.

Charles Reich, The Greening of America (New York: Random House, 1970), p. 50

Бюрократ, или 0A00, часто действует вразрез с целями организации, настойчиво придерживаясь буквы закона даже в тех случаях, когда отклонение от стандарта необходимо. Он верен прежде всего самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.



«Извините, но мои обязанности не выходят за пределы этого пузыря».

Рисунок Дэвида Паскаля; 1974. The New Yorker Magazine, Inc.

Позиция Адольфа Эйхманна на суде по обвинению в уничтожении шести миллионов евреев является страшным примером крайней формы подобной логики. Он сравнивал свою роль в Третьем рейхе с работой железнодорожного диспетчера. Не важно, что рельсы шли от домов жертв прямо в концлагерь, – он не отвечал за результат. Он считал, что его ответственность распространялась только на обеспечение пунктуальности движения поездов.

Администрирование – ключевой компонент хорошего менеджмента, но излишний упор на администрирование может быть контрпродуктивным^[9].

В отличие от Одинокого рейнджера (P000), который приходит на работу раньше всех и уходит последним, Бюрократ (0A00) приходит и уходит по часам. Рабочий стол Бюрократа всегда идеально чист.

Одинокий рейнджер не будет против определенных нарушений подчиненными стандартных процедур, если задача выполнена. Бюрократа крайне заботят методы достижения результата. В качестве примера давайте рассмотрим пример продавца, который достиг неожиданного успеха. Если продавец, работающий на Одинокого рейнджера, попытается рассказать своему начальнику о своей удаче, тот ответит: «Отлично, отлично, только давай ты мне попозже расскажешь», и продавцу так и не удастся поделиться деталями своего успеха. Бюрократ, напротив, потребует от подчиненного детального отчета. Он будет пытаться найти какие-то нарушения, а найдя, начнет играть в классическую игру из книги Games People Play^[10] под названием «Попался, сукин сын!». С этого момента Бюрократ уже не помнит об успехе своего подчиненного и думает только о его проступке: как он посмел нарушить процедуру?

Подчиненные Бюрократа обычно склонны со всем соглашаться. Они делают то, что им говорят, и не берут инициативу на себя. Они не задают вопросов и не раскачивают лодку. Они приходят вовремя, уходят вовремя, а в рабочее время делают очень немного.

У Германа Вука в книге The Caine Mutiny⁶ мы видим пример крайнего варианта Бюрократа (0A00) в лице капитана Куига, который поднялся по служебной лестнице в военноморских силах, но не потому, что мог управлять кораблем или командой, а потому, что следовал правилам. Вот его слова: «Я не притворяюсь самым умным или успешным офицером… но я вот что вам скажу, сэр. Я – из самых упорных. Мне удавалось выполнять задачи посложнее этой. Я не стал популярным у сослуживцев, но я ругался, и спорил, и кричал, и скандалил, пока не сделал все, что нужно… точно как предписано» (курсив мой. – Прим. авт.).

Во время тайфуна казалось, что капитан Куиг скорее позволит кораблю утонуть, чем сойдет с назначенного курса. Капитан Куиг не хотел, чтобы и люди рядом с ним думали. Он был Бюрократом до такой степени, что почти превратился в пустое место (см. главу 6).

В то время как Одинокий рейнджер оценивает себя по тому, насколько много он работает, и по достигнутым результатам, Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, как ему удается исключить возможные отклонения от стандартных процедур и свести к минимуму неопределенность. Поэтому он оказывается отличной демонстрацией закона Паркинсона^[11]. Бюрократ использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, не добиваясь при этом ощутимого роста продуктивности. Единственное заметное изменение состоит в том, что все больше людей задействовано во все большем количестве систем и все больше процедур создается для усиления контроля над тем, что и так уже, кажется, контролируется слишком!

Со временем департамент, которым управляет Бюрократ, будет выполнять всё те же функции, используя при этом всё более сложные процедуры, чтобы поддерживать максимально точное соблюдение правил и минимальный уровень неопределенности. Все это препятствует изменениям, так как рост бюрократии делает изменения все более и более дорогостоящими. Таким образом, и Одинокий рейнджер, и Бюрократ препятствуют эффективному росту организации. Одинокий рейнджер не может эффективно решать новые задачи, потому что способен выполнять только ту работу, с которой справляется один. Бюрократ препятствует изменениям, если считает, что может из-за них потерять контроль над происходящим.

К тому времени, когда Бюрократ устраняется из организации, она может оказаться до такой степени регламентированной, что не сможет быстро адаптироваться к давно уже произошедшим изменениям во внешней или внутренней среде. В бюрократической системе внедрять инновации крайне сложно, и иногда требуется своего рода хирургическое вмешательство. Проводятся увольнения, в организацию вливается «новая кровь». Некоторым организациям требуется значительное время, чтобы восстановиться после таких потрясений.

Изменение существующих процедур может оказаться очень сложным для нового руководителя, он может даже быть вынужден приспосабливаться к ним.

Ни Одинокий рейнджер, ни Бюрократ не используют свободное время по назначению. Если у Одинокого рейнджера случается свободное время (что бывает крайне редко), он отправляется «на передовую», или пишет заметки, или куда-то звонит, или заключает сделку. Свободное время Бюрократа тратится на поиск нарушений, которые не были замечены до этого. Потом он рьяно берется за составление еще одной формы, или отчета, или положения для предотвращения повторения подобных нарушений. Бюрократ управляет «по инструкциям», а в свободное время он сам эти инструкции создает!

Подчиненные Бюрократа и Одинокого рейнджера ведут себя по-разному. Порученцы Одинокого рейнджера носятся вокруг в ожидании нового дела или задачи. То, что делают поддакивающие клерки в подчинении Бюрократа, может оказаться куда более опасным. Они нередко пытаются обмануть систему и при этом не попасться. Они могут даже начать лгать, представлять неверную информацию или подделывать отчеты, просто чтобы доказать себе и начальнику, что система неконтролируема.

Одинокий рейнджер редко проводит собрания коллектива. Те редкие собрания, которые все же имеют место, крайне неформальны и малочисленны. Обычно он говорит человеку, что именно нужно сделать «прямо сейчас».

Бюрократ совсем иначе подходит к собраниям и инструкциям. Он регулярно проводит собрания, на которых все подчиненные должны присутствовать. Повестка дня всегда длинна; секретари ведут записи; по результатам собрания проводится голосование. Существует порядок, а вместе с ним скука и масса деталей, обсуждения которых требует Бюрократ. Большинство из присутствующих не видят никакого смысла в том, что обсуждается на собрании, но для Бюрократа все это имеет огромную важность. Ничто нельзя упустить, ведь это угрожает провалом всей работы. Обсуждаются задачи каждого из сотрудников, но вместо смысла и целей в центре дискуссии оказывается процедура решения задач.

Бюрократ любит тренинги. Он бы хотел иметь возможность запрограммировать каждого и все превратить в рутину. Обычно стратегическое планирование предполагает анализ потенциальных опасностей и возможностей. Но под управлением Бюрократа стратегическое планирование становится в лучшем случае упражнением в прогнозировании и нередко фокусируется на прошлых результатах. Бюрократ вряд ли видит какие-то возможности обновления и рассматривает перемены как угрозу. Одинокий рейнджер, напротив, не обращает внимания ни на стратегическую угрозу, ни на возможности. Он абсолютно поглощен кризисом, который нужно разрешить «прямо сейчас».

Бюрократ избегает конфликтов и перемен. Ему кажется, что межличностный конфликт «раскачает лодку» и поставит под угрозу контроль над системой. Поэтому Бюрократ сторонится конфликтов. Но он вовсе не безразличен к возможным изменениям каких-то процессов или направления развития. Такие изменения – угроза серьезного масштаба, и Бюрократ всегда имеет под рукой неистощимый арсенал средств борьбы с переменами.

Один консультант рассказывал мне, что, когда он работал с бухгалтером и специалистом-компьютерщиком, изменения в бюджете казались эквивалентными рождению ребенка. Для «вынашивания» изменений потребовались месяцы, а само «рождение» сопровождалось настоящими мучительными болями.

Бюрократ монополизирует всю информацию административного характера, прежде всего о том, «как правильно решить задачу». Бюджетное предложение может потребовать около сотни шагов. Заполнение десятков форм может оказаться неизбежным при увольнении или принятии сотрудника на работу.

Если в организации и есть творческое начало, оно задыхается рядом с Бюрократом. Он старается нанимать людей, подобных себе, – людей, которые приходят вовремя, уходят вовремя и не создают проблем.

Администрирование – еще одна необходимая грань управленческого процесса. Необходимая, но сама по себе недостаточная для эффективного руководства. Читатель наверняка легко определит управленцев, которые, являясь прекрасными администраторами, следят за тем, чтобы подчиненные выполняли свои задачи, достигали целей и следовали стандартным процедурам. Тем не менее эти управленцы могут быть некомпетентными менеджерами. Они могут реализовывать предназначенные им планы, но не иметь достаточно инициативы для определения новых целей и стремления к новым горизонтам. Чтобы менеджер мог что-то инициировать, он должен исполнять роль E – предпринимателя^[12].

Страшно подумать, что однажды мир может оказаться наполненным только «винтиками», мелкими людишками, которые выполняют свою маленькую работенку, стремясь со временем получить работу побольше. Такое состояние дел, известное еще с египетских времен, становится все более созвучным духу нашей нынешней административной системы, особенно среди студентов. Этой страсти к Бюрократии достаточно, чтобы привести человека в полнейшее отчаяние.

Макс Вебер

Краткое описание стиля бюрократа

Личный стиль

Исключительная роль: администратор.

Как он добивается результата: организует и поддерживает порядок.

Доминирующее поведение: контролирует исполнение.

Фокус внимания: как выполняется работа.

Основные личностные качества: крайне организован, осторожен и медлителен, вдумчив, консервативен.

Критерии самооценки: насколько спокойно и подконтрольно работает офис.

Типичная жалоба: кто-то нарушил какое-то правило или процедуру.

Принятие решения: следует существующим решениям.

Если есть свободное время: будет создавать новые формы, механизмы контроля и т. д.

Предпочитает нанимать: всегда и во всем поддакивающих клерков; людей, подобных себе.

Подчиненные

Стиль подчиненных: клерки-соглашатели.

Продвижение подчиненных: если они демонстрируют организованность и не нарушают правила.

За что подчиненные получают похвалу: за процесс; результат берется в расчет лишь минимально.

О чем подчиненные не информируют начальника: организационные нарушения.

Неприемлемое поведение подчиненных: попытки обмануть систему, чтобы доказать, что ее нельзя контролировать.

Управление временем, собрания

коллектива, управленческие приемы

Приходит и уходит с работы: точно по часам.

Подчиненные приходят и уходят с работы: точно по часам.

Насколько часто проводятся собрания коллектива, за какой срок оповещается персонал: часто, регулярно, по графику.

Посещаемость собраний сотрудниками: посещение обязательно, отслеживается по списку.

Повестка дня собрания: долгая, детальная, неизменная, скрупулезная.

Кто говорит на собраниях: один выступающий, обычно говорит вышестоящий; иногда возникают вопросы о том, как выполнить ту или иную работу; обсуждение проблем очень детальное.

Обучение персонала: слишком тщательное, с массой лишних деталей.

Отношение к системному менеджменту: приемлет, если видит, что это означает больше контроля и стандартных процедур, но воспринимает его в основном как инструмент прогнозирования; видит угрозы, а не возможности.

Отношение к конфликтам: раздражается; игнорирует или борется с ними, в зависимости от того, являются ли конфликты угрозой возможности контролировать.

Отношение к переменам: противостоит, так как боится потерять контроль.

Тип информации, которую считает ценной: административная; не будет ею делиться.

К чему подходит творчески: разные вопросы в рамках организации; не переносит неконтролируемого творчества.

Отношение к другим менеджерам

Чистый производитель результата (Одинокий рейнджер, P000):

квалифицированная критика.

Чистый администратор (Бюрократ, 0A00): одобряет.

Чистый предприниматель (Поджигатель, 00E0): избегает.

Чистый интегратор (Суперпоследователь, 000I): относится с подозрением.

0-менеджер (Мертвый пень, 0000, нет определенной управленческой роли): игнорирует.

«Книжный» менеджер (PAEI): квалифицированное одобрение.