Салюк. Шефер. Попова 9Бд131. Рынок банковских услуг Алтайского края на современном этапе его развития
 Скачать 148.19 Kb.
|
|
Корпоративно-инвестиционный бизнес В соответствии с текущей Стратегией развития Группы целью корпоративно-инвестиционного бизнеса (КИБ) Группы является обеспечение роста кредитования на уровне рынка и опережение рынка в развитии транзакционного бизнеса и привлечении клиентских средств, прежде всего на текущие счета клиентов. В рамках Стратегии перед КИБ поставлены следующие задачи: диверсификация бизнеса и распространение лучших практик работы на большее количество клиентов; дальнейшее усиление транзакционного банковского бизнеса с целью увеличения доли продуктов, приносящих комиссионный доход в совокупных доходах Группы, включая управление остатками на счетах и расчетно-кассовое обслуживание; повышение эффективности бизнеса за счет оптимизации численности персонала, стандартизации и улучшения бизнес-процессов, развития инфраструктуры и IT-платформы, а также оптимизации региональной сети. Средний бизнес Группа считает обслуживание предприятий среднего бизнеса одним из наиболее перспективных направлений развития. В ходе реализации Стратегии средний бизнес был выделен в качестве отдельного операционного сегмента. Ожидается, что с 2016 года данный вид бизнеса будет вносить существенный вклад в доходы Группы. В связи с этим ключевыми целями сегмента «Средний бизнес» являются: увеличение рыночной доли по всем ключевым продуктам, включая кредиты, текущие счета, комиссионные продукты; увеличение клиентской базы сегмента среднего бизнеса в 1,6–1,8 раза и активное развитие кросс-продаж; оптимизация расходов, в том числе за счет оптимизации действующей сетевой инфраструктуры. Розничный бизнес По направлению «Розничный бизнес» Группа продолжает наращивать клиентскую базу и долю рынка по обслуживанию физических лиц и малого бизнеса. Рост быстрее рынка при одновременном сохранении доходности планируется обеспечить за счет: создания новых клиентских потоков и повышения качества работы с текущей клиентской базой (снижение оттока, кросс-продажи); создания эффективной многоканальной платформы путем развития функциональности и качества обслуживания в сети, колл-центре, интернет-банке и пр.; развития сегментно-ориентированных моделей продаж и обслуживания клиентов; построения успешной федеральной модели работы с малым бизнесом; построения необходимой для поддержки развития инфраструктуры (усовершенствование кредитного конвейера, развитие системы сбора проблемной задолженности, развитие ИТ-инфраструктуры). Поддержка и контроль бизнеса Ключевыми приоритетами развития функций поддержки и контроля бизнеса являются повышение эффективности деятельности и оптимизация затрат. Для этого Группа планирует реализовать следующие инициативы: повышение качества поддержки бизнеса и создание эффективных бизнес-партнеров; оптимизация и стандартизация процессов по каждому функциональному направлению; реализация эффекта масштаба от создания корпоративного центра и централизации отдельных функций поддержки и контроля; переход Группы на единые функциональные и технологические платформы; актуализация системы управления Группой, в том числе создание единой модели управления функциями. Задание 9 1 ПАО «Банк ВТБ 24» — один из крупнейших финансовых институтов России, отвечающий за розничное направление банковской группы ВТБ. ПАО «Банк ВТБ» контролирует 99,93% акций ВТБ 24. Основная специализация — работа с физическими лицами, индивидуальными предпринимателями и предприятиями малого бизнеса. Банк «ВТБ 24» был образован на базе Гута-Банка, не выдержавшего межбанковского кризиса 2004 года и выкупленного Внешторгбанком (ныне ВТБ) при активном участии Банка России. В 2005 году Гута-Банк был переименован в ЗАО «Внешторгбанк Розничные услуги», а в ноябре 2006 года — в ВТБ 24, в октябре 2014 года организационно-правовая форма преобразована в публичное акционерное общество (ПАО). ПАО «Банк ВТБ» контролирует 99,93% акций ВТБ 24, на акционеров-миноритариев приходится 0,07%. Президентом — председателем правления последнего с июля 2005 года выступает Михаил Задорнов, занимавший с ноября 1997 года по май 1999 года (включая август 1998-го) пост министра финансов РФ. Кредитная организация предлагает своим клиентам широкий перечень стандартных банковских услуг, в том числе ипотечное кредитование, дистанционное банковское обслуживание, инвестиционные и лизинговые услуги, аренду сейфовых ячеек, денежные переводы посредством систем WesternUnion, выпуск банковских карт Visa и MasterCard, privatebanking и др. Количество действующих кредитных и дебетовых карт ВТБ 24 превышает 9 млн, сеть банкоматов составляет 11,5 тыс. устройств по всей стране. Примерно половина карт выпущена в рамках зарплатных проектов, ими пользуются сотрудники 27 тыс. предприятий. Одним из главных плюсов присоединения Транскредитбанка к ВТБ 24 является приобретение последним 2 млн. новых клиентов в сотне городов. Банк может осуществлять следующие банковские операции: - привлекать денежные средства физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок); - размещать привлеченные средства от своего имени и за свой счет; - открывать и вести банковские счета физических и юридических лиц; - осуществлять переводы денежных средств по поручению физических и юридических лиц, в том числе, банков-корреспондентов, по их банковским счетам; - инкассировать денежные средства, векселя, платежные и расчетные документы и осуществлять кассовое обслуживание физических и юридических лиц; - покупать и продавать иностранную валюту в наличной и безналичной формах; - привлекать во вклады и размещать драгоценные металлы; - выдавать банковские гарантии; - осуществлять переводы денежных средств без открытия банковских счетов, в том числе электронных денежных средств (за исключением почтовых переводов). 2 Миссия Банка ВТБ24 - предоставление финансовых услуг международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее клиентов, акционеров и общества в целом. 3
Вывод: Сложившаяся экономическая ситуация не представляет сильной угрозы развитию банковской системы в России, но, в тоже время, требует постоянного анализа со стороны банка. Угрозу могут представлять множество экономических факторов (т.е. их изменения), требующих постоянной оценки со стороны банка. В настоящее время сложилась благоприятная социальная обстановка в обществе. В первую очередь повысилось доверие населения к банкам, а также увеличилось значение карточных продуктов. Угрозой может быть «сотрясение» банковской системы, т.к. это может привести к падению доверия к банкам. Современные технологии развиваются очень быстро. Необходимо тщательно проанализировать все возможные инструменты с точки зрения их прибыльности и выбрать наиболее перспективные направления, по которым должно идти развитие пластикового бизнеса. Угрозу представляет тот факт, что приспособление к новым технологиям требует определенных затрат, но, в свою очередь, может быть не всегда оправдано. Таким образом, банк «ВТБ 24»имеет как возможности, так и угрозы, но так как он крупный банк, который имеет хорошие рейтинги и широкий круг потребителей, он сможет, предполагаемы угрозы, спрогнозировать и смягчить их, либо полностью нейтрализовать. 4
Вывод: «ВТБ24», безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для ВТБ 24 и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью. Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом. На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов: - стратегии вида SO – силы-возможности. - стратегии вида ST – силы-угрозы. - стратегии вида WO – слабости-возможности. - стратегии вида WT – слабости-угрозы Таблица 2. Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа
5 Имидж банка — это относительно устойчивый образ, представление о нем среди персонала банка, его клиентуры, в финансовых кругах, различных контактных аудиториях и в широких слоях общества. Но имидж — это не только и не столько то впечатление, которое банк непосредственно производит на клиента. Настоящий имидж — это "продолжение" данного впечатления через средства массовой информации. Банк может иметь прекрасный центральный офис, его отделения могут быть расположены в престижных районах города, он может подобрать квалифицированный и культурный персонал. Его финансовое состоящие может быть превосходным, а оказываемые услуги отличаться высоким качеством. К тому же спонсорская и благотворительная деятельность банка могут приносить не вызывающую сомнений пользу обществу. Но если обо всем этом знает лишь относительно узкий круг клиентов, коллег, лиц и организации, финансируемых банком, то отдача от безусловно благоприятного облика банка будет очень невысокая. Если же информация о каждой положительной черте банка будет размножена в средствах массовой информации, то эффект хорошего имиджа будет многократно усилен, что в конечном итоге обернется повышением прибылей банка и укреплением его неформального лидерства. Главная задача состоит в том, чтобы помочь банкам "увидеть" свое отражение в средствах массовой информации, по всем позициям формирующим имидж, и оценить его в строгих количественных показателях. Внешний облик банка определяется не только зданием и оборудованием, но и рекламой, достигнутой с ее помощью степенью узнаваемости и информации, формирующей доверие. Фирменный имидж создается как с помощью мер, нацеленных на восприятие возможных клиентов, так и действий, оказывающих подсознательное воздействие. В первую очередь следует назвать визуальные образы, которые должны запечатлеться в сознании общественности или возможных клиентов. Важнейший шагом, позволяющим четко и безошибочно разграничить себя н конкурентов, является выбор цвета, который должен быть на всех рекламных материалах, банковских бланках и формулярах. Цвет должен оказывать позитивное воздействие на воспринимающего и закреплять ассоциацию с банком и его названием. Помимо цветового, другим важнейшим средством идентификации является логотип банка. Уже сам его дизайн должен создавать представление о характере банка, является ли банк консервативным или модернистским, прогрессивным, открытым, развивающимся. Другим важнейшим элементом формирования имиджа является девиз. Неизменный на протяжении ряда лет, он становится важным идентификационным признаком и составной частью капитала доверия банка. Но этим далеко не исчерпываются все возможности создания имиджа. Большое значение имеет то, как клиента принимают в банке, будь то в разговоре по телефону или у банковского окошка. В этом отношении американские фирмы могут служить образцом. Их манера общения по телефону указывает на целенаправленную выучку персонала и создает в отношениях клиента с банком позитивную и доброжелательную атмосферу. На этот пример могут ориентироваться многие секретари-референты российских банков, в общем, и в целом не особенно отличающиеся готовностью дать справку или оказать другую помощь, что должно, видимо, подчеркивать влиятельность их положения и личную значимость. Однако дело заключается не в том, чтобы показать клиенту, что только телефонный разговор может обеспечить ему доступ к консультанту или иному собеседнику. Главное - это привлечь клиента для оказания ему банковской услуги или заключения сделки. Имидж ВТБ 24: Все филиалы и офисы банка ВТБ 24 оформлены в едином стиле используя 3 цвета: белый, синий, красный. У банка ВТБ 24 также присутствует логотип. Архитектура бренда ВТБ базируется на модели единого монолитного бренда. Это означает ,что название бренда и визуальный стиль совпадают для всех подразделений и компаний работающих под брендом ВТБ.В графическом изображении бренда начертание логотипа ВТБ и дескриптора возможно только на двух языках: русском как языке страны происхождения Группы ВТБ и английском как международном языке.  В помещении удобно расположена мебель и оборудования для лучшей работы с клиентом. Цвета оформления помещения выдержаны, не яркий и не темный. На всех буклетах, листовках, баннерах выдержан стиль банка. Который легко воспринимается клиентом. Внешний вид банка соответствуем всем требованиям. Присутствует сдержанный стиль в одежде, что немало важно для крупной коммерческой организации. Обязательным элементом в одежде для мужчин является галстук соответствующего цвета банка, т.е. синя-красно-белый с эмблемой ВТБ 24, для женщин - косынка такого же цвета с эмблемой. Также неотъемлемой частью внешнего вида является официальный стиль в одежде. При общении с клиентами соблюдается этикет и принципы делового общения. Девиз «Надёжный банк с государственным подходом». 6 Действующая стратегия развития ОАО Банк ВТБ на 2014–2016 годы является «Стратегией качественного роста». После утверждения Стратегии наблюдательным советом Банка в 2014 году президент — председатель правления ВТБ Андрей Костин заявил: «За последние четыре года мы создали уникальную бизнес-модель, основанную на сочетании ведущего корпоративно-инвестиционного банка и одного из самых эффективных розничных банков на российском рынке. Мы укрепили свои позиции в качестве лидера рынка, нарастив объемы бизнеса быстрее конкурентов за счет, как органического роста, так и эффективных приобретений. В основе новой Стратегии Группы лежит наше понимание тех возможностей и вызовов, с которыми мы столкнемся в условиях замедления роста экономики и банковского сектора. На протяжении следующих трех лет нашими основными задачами будут: сохранение позиций Корпоративно-инвестиционного бизнеса с дальнейшим повышением его эффективности и увеличением потока непроцентных доходов; опережающий рост на рынках розничного кредитования и привлечения средств физических лиц; дальнейшее увеличение доли розничного бизнеса в активах и доходах Группы; выделение Среднего бизнеса в отдельный операционный сегмент и центр прибыли с целью обеспечения существенных темпов роста объемов данного бизнеса, его доли рынка и показателей прибыльности; бережливое отношение к расходам во всех бизнес-линиях; дальнейшее укрепление риск-менеджмента на уровне Группы; получение дополнительного синергетического эффекта от интеграции и подготовка к слиянию крупнейших банков Группы. Эти инициативы в сочетании с четкими операционными и финансовыми целями, зафиксированными в Стратегии, помогут нам успешно пройти все фазы экономического цикла и обеспечить прибыльный рост нашего бизнеса в интересах инвесторов». Стратегические цели по основным направлениям бизнеса Корпоративно-инвестиционный бизнес В соответствии с текущей Стратегией развития Группы целью корпоративно-инвестиционного бизнеса (КИБ) Группы является обеспечение роста кредитования на уровне рынка и опережение рынка в развитии транзакционного бизнеса и привлечении клиентских средств, прежде всего на текущие счета клиентов. В рамках Стратегии перед КИБ поставлены следующие задачи: диверсификация бизнеса и распространение лучших практик работы на большее количество клиентов; дальнейшее усиление транзакционного банковского бизнеса с целью увеличения доли продуктов, приносящих комиссионный доход в совокупных доходах Группы, включая управление остатками на счетах и расчетно-кассовое обслуживание; повышение эффективности бизнеса за счет оптимизации численности персонала, стандартизации и улучшения бизнес-процессов, развития инфраструктуры и IT-платформы, а также оптимизации региональной сети. Средний бизнес Группа считает обслуживание предприятий среднего бизнеса одним из наиболее перспективных направлений развития. В ходе реализации Стратегии средний бизнес был выделен в качестве отдельного операционного сегмента. Ожидается, что с 2016 года данный вид бизнеса будет вносить существенный вклад в доходы Группы. В связи с этим ключевыми целями сегмента «Средний бизнес» являются: увеличение рыночной доли по всем ключевым продуктам, включая кредиты, текущие счета, комиссионные продукты; увеличение клиентской базы сегмента среднего бизнеса в 1,6–1,8 раза и активное развитие кросс-продаж; оптимизация расходов, в том числе за счет оптимизации действующей сетевой инфраструктуры. Розничный бизнес По направлению «Розничный бизнес» Группа продолжает наращивать клиентскую базу и долю рынка по обслуживанию физических лиц и малого бизнеса. Рост быстрее рынка при одновременном сохранении доходности планируется обеспечить за счет: создания новых клиентских потоков и повышения качества работы с текущей клиентской базой (снижение оттока, кросс-продажи); создания эффективной многоканальной платформы путем развития функциональности и качества обслуживания в сети, колл-центре, интернет-банке и пр.; развития сегментно-ориентированных моделей продаж и обслуживания клиентов; построения успешной федеральной модели работы с малым бизнесом; построения необходимой для поддержки развития инфраструктуры (усовершенствование кредитного конвейера, развитие системы сбора проблемной задолженности, развитие ИТ-инфраструктуры). Поддержка и контроль бизнеса Ключевыми приоритетами развития функций поддержки и контроля бизнеса являются повышение эффективности деятельности и оптимизация затрат. Для этого Группа планирует реализовать следующие инициативы: повышение качества поддержки бизнеса и создание эффективных бизнес-партнеров; оптимизация и стандартизация процессов по каждому функциональному направлению; реализация эффекта масштаба от создания корпоративного центра и централизации отдельных функций поддержки и контроля; переход Группы на единые функциональные и технологические платформы; актуализация системы управления Группой, в том числе создание единой модели управления функциями. |