Менеджмент Муроджонов Суннатилло УМБ-31 КУРСОВАЯ РАБОТА. Роль руководителя в современной организации
 Скачать 127.73 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ВЫСШЕГО И СРЕДНЕГО СПЕЦИАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ УЗБЕКИСТАН ТАШКЕНТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КАФЕДРА «КОРПОРАТИВНАЯ ЭКОНОМИКА И БИЗНЕС АНАЛИТИКА»   Курсовая работа по дисциплине “Корпоративные финансы» на тему: « Роль руководителя в современной организации» Выполнил: студент группы УМБ-31 Мураджанов С.Р. Проверила: Бекбаева Ф.Б. Ташкент-2022 Введение Каждому руководителю, менеджеру важно помнить, что объектом управления является в первую очередь человек, личность. После осознания роли групп и составляющих её членов в процессе труда, начали активно изучать основные характеристики групп, человеческий фактор, поведение личности. Исследование роли руководителя в эффективном управлении организацией, оценка результативности управленческого труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителя. Она характеризует способность руководителя оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но люди до начала 20 века мало придавали значение самому понятию «управление». Руководители управляли, опираясь на интуицию и не задумываясь над этим серьезно. С начала 20 века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно. Новый подход к управлению все более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса сегодня составляет культуру управления. Актуальность данной работы заключается в том, что в ней делается акцент на значении индивидуальных особенностей руководителя, обеспечивающих ему эффективность управленческой деятельности. Цель работы: рассмотреть роль руководителя в современной организации. Задачи работы: 1. Рассмотреть портрет современного руководителя. 2. Проанализировать роли руководителя и лидера в организации. 3. Изучить функции и роли руководителя в организации. 1. Характеристика современного руководителя 1.1 Портрет современного руководителя В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для достойного развития личности, является захватывающей и увлекательной. В прошлом на должность руководителей старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение. Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было не достаточно – взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. И наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров. Это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей. У руководителей особый предмет труда – информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. В процессе управления руководитель осуществляет ряд конкретных функций, которые характеризуются огромным количеством разнообразий форм самих этих действий и мест их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий. Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, руководители должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность, а также они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие, уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли, но не стоит забывать о том, что руководитель управляет не просто предприятием, а людьми, интересы, потребности и мнения которых также должны учитываться. Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения, потому что от продуктивного взаимодействия с ними в какой-то мере зависит и деятельность фирмы в целом. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, – руководители различного ранга. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить несколько возможных и рациональных вариантов её решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным – от них, как известно, в решающей степени зависит судьба менеджера и предприятия в целом. В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основные роли: Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними, во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации, и в-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена – мастера – находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. Это яркий пример руководителей с диктаторскими замашками – руководителей прошлого. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. В противоположность пассивному, руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни и постоянном творческом и трудовом поиске, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства и подчинённых, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс. Руководитель – это член организации, способный занять в ней должное место и готовый взять на себя ответственность и соответствующие обязанности, поддерживающий распорядок и соблюдающий принятые нормы поведения, что немаловажно. 1.2 Руководитель и лидер. Сравнение. Основные различия Руководство и лидерство – это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи. Существует различие между формальным лидерством – когда влияние исходит из официального положения в организации, и естественным лидерством – когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Лидерство – это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство – это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены, работой на благо предприятия и повышением производительности. Руководитель – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей, в свою очередь лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений наиболее беспроблемно. Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе. Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Такие люди нередко забывают о том, что управляют они не просто коллективом, а, в первую очередь, людьми, каждый из которых является личностью. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении, учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Они склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя, поощряя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения. Управление является в некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов. Личный пример руководителя для подчинённых и коллег будет более действенен, нежели вербальные указания. Руководство – основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Его главная задача состоит в достижении организацией поставленных перед ней целей. Но при этом не следует забывать о потребностях и интересах работников, от которых зависит судьба самой организации. Лидерство и руководство присутствуют везде, где есть власть и организация. Эффективное руководство всегда должно совмещаться с лидерством. И здесь мало просто оригинального подхода к решению спектра проблем, которые стоят перед организацией, и достижения ею поставленных целей любыми средствами. Талантливый руководитель – это ещё и тонкий психолог, расчётливый стратег и тактик, умеющий найти индивидуальный подход к любой ситуации и любому человеку. Также он должен уметь извлекать пользу из любой конфликтной ситуации либо ошибки и просчитывать ситуацию на несколько шагов вперёд со всевозможными вариантами её разрешения; быть склонен к разумному риску. Совмещать в себе руководство и лидерство – задача не из лёгких, которая под силу лишь умному, организованному и тактичному человеку, но, по моему мнению, лишь такой человек сможет эффективно и продуктивно управлять коллективом и получать при этом наилучшие результаты организации рабочего процесса и достижения поставленных перед производством целей. 1.3 Процесс управления конфликтами Когда мы думаем о конфликте, на ум, как правило, приходят агрессия, угрозы, споры, вражда, войны и т.д. В итоге люди часто воспринимают конфликт как нежелательное явление, которого, по возможности, следует избегать, и считают, что его надо разрешать как можно скорее. Такое отношение четко прослеживается в трудах ранних теоретиков менеджмента. Все первые подходы к организационной эффективности опирались, прежде всего, на определение задач, процедур и правил, на взаимодействие властных полномочий и на разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что эти механизмы способны предотвратить большинство конфликтов и могут быть использованы для разрешения уже возникших конфликтных ситуаций. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным менеджментом конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликты часто не позитивны. В некоторых ситуациях они мешают удовлетворению потребностей индивидуума и достижению организационных целей. Например, человек, который на собрании затевает спор просто ради спора, по всей вероятности, не даст другим людям удовлетворить потребность в принадлежности и уважения, а также снизит способность группы принимать эффективные решения. Люди могут принять точку зрения спорщика только чтобы избежать конфликта, даже если они с ней не согласны. Но во многих ситуациях конфликт помогает представить разные мнения, обеспечивает дополнительной информацией, позволяет найти новые альтернативы и т.д., так как в споре рождается истина. Все это повышает эффективность процесса принятия групповых решений и позволяет людям высказаться и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, поскольку во время обсуждения рассматривались и были учтены разные точки зрения, конфликты способствуют более эффективной реализации планов, стратегий и проектов. Также во время коллективного решения проблем нередко звучат и новые, оригинальные идеи. Хороший руководитель непременно учтёт все пожелания, если только они не будут мешать достижению поставленных целей, и найдёт компромисс. Все типы конфликтов имеют несколько причин. Основными причинами являются общие ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, восприятии, ценностях, манере поведения, уровне образования и неэффективные коммуникации. Даже в крупнейших организациях ресурсы ограничены. Менеджмент должен решить как распределять материальные, людские и финансовые ресурсы между разными группами так, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение целей организации. Если выделить больше ресурсов одному сотруднику или группе, то другие получат меньшую долю от общего объема. Какие бы ресурсы ни распределялись, люди всегда хотят получить как можно больше. Следовательно, совместное использование ресурсов практически неизбежно ведет к конфликтам всех типов. Потенциально конфликт существует везде, где индивидуум или группа при выполнении задач зависит от другого индивидуума или группы. Например, производственный менеджер может обвинять в снижении продуктивности своих подчиненных технический персонал, недостаточно быстро ремонтирующий оборудование, а бригадир ремонтников, в свою очередь, будет винить кадровиков, которые не наняли вовремя новых специалистов. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных компонентов, при плохой работе одного подразделения или работника взаимозависимость задач становится причиной конфликта. Возможность конфликта возрастает по мере того, как организация становится все более специализированной и разбивается на все большее количество подразделений. Это объясняется тем, что специализированные подразделения формулируют свои цели и нередко уделяют их достижению больше внимания, чем достижению общих целей организации, считая первые важнейшими. Очень частой причиной конфликтов становятся и различия в ценностях. Например, подчиненный считает, что всегда может выражать свои мысли, а его менеджер уверен, что работник может высказываться, только если его об этом просят. Высокообразованный исследовательский персонал высоко ценит свободу и независимость, и, если менеджер излишне жестко контролирует работу своих подчиненных, различия в их ценностях, вернее всего, приведут к конфликту. Существует несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них состоит в том, что проблема может быть решена путем, приемлемым для всех сторон конфликта, в результате чего люди охотно примут ее решение. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет проблемы с реализацией решений: чувство враждебности, несправедливого отношения или ощущения, что человека заставляют делать что-то против его воли. Другое функциональное последствие конфликта – это то, что в будущем, в ситуациях, чреватых конфликтом, стороны будут изначально больше предрасположены к сотрудничеству, а не к антагонизму. Конфликт может также ослабить вероятность группового мышления и синдрома «поддакивания», когда подчиненные избегают выражения мыслей, которые, как они чувствуют, противоречат идеям менеджеров. Если конфликтом управляют неэффективно, он имеет дисфункциональные последствия, т.е. условия, препятствующие достижению целей: Неудовлетворенность, низкий моральный дух, повышение текучести кадров и снижение производительности. Ослабление сотрудничества в будущем. Повышенная лояльность группе и усиление непродуктивной конкуренции между разными группами организации. Восприятие другой стороны как «врага» и восприятие своих целей и взглядов как позитивных, а целей и взглядов другой стороны – как негативных. Ослабление взаимодействия и коммуникации конфликтующих сторон. Усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере ослабления взаимодействия и коммуникаций. «Победа» в конфликте становится более важной, чем эффективное решение реальной проблемы. Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп. В общем и целом, можно сказать, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого, помогает людям понять какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент. Умение разрешать конфликты – важный навык успешного менеджера. Безусловно, приведение ситуации в должное состояние выверенными способами способствует стабилизации работы организации, поскольку любой конфликт должен быть преодолён и исчерпан, иначе он негативно отразится на общей успешности коллектива. Однако, не менее важным является недопущение возникновения конфликтной ситуации или, по меньшей мере, разрешение её на ранней стадии. Предупреждение конфликтных ситуаций является наиболее выгодным организационным решением менеджера. Формирование не конфликтной обстановки и здорового микроклимата в организации позволяет стабилизировать и уравновесить работу всего коллектива, сократить количество негативных последствий при возникновении противоречий, уменьшить продолжительность процесса урегулирования спорных вопросов. Грамотно построенная организационно-кадровая политика способствует доверительным отношениям в организации, увеличению производительности труда, повышает уровень доверия к руководству и работников коллектива друг к другу. Это облегчает процесс координации работы персонала, благоприятствует эффективной работе организации в целом. |