Курсач. Роль руководителя в современной организации
 Скачать 165 Kb.
|
2.4. Проблемная ситуацияПринятию управленческого решения предшествует возникновение проблемной ситуации, при которой, по мнению менеджера, расхождение между желаемым и действительным положением дел может быть ликвидировано принятием и реализацией удачного управленческого решения. Чем раньше распознано возникновение проблемной ситуации, тем меньше усилий потребуется для ее разрешения. И, наоборот, даже несложная проблема не может быть успешно решена, если время упущено. Необходимость принятия управленческого решения возникает тогда, когда существует разрыв между желаемым и имеющимся уровнем достижения целей; разрыв этот достаточно большой, чтобы быть замеченным и, следовательно, заслуживает внимания; менеджер, принимающий решение, стремится сократить этот разрыв и уверен в возможности его сокращения. Проблемная ситуация чаще всего возникает в том случае, если: эффективность организации или ее подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом; полученные результаты не соответствуют запланированным; результаты сравнений показателей организации с показателями сходных производств оказываются неудовлетворительными. На необходимость принятия управленческого решения указывают отрицательные последствия в том случае, если данная проблема останется неразрешенной. На ситуацию, требующую принятия решения, можно отреагировать одним из четырех способов: 1) не замечать проблемы; 2) поступать необдуманно; 3) принять «мудрое» решение – ничего не делать; 4) действовать лишь после того, как Вы собрали информацию и обдумали проблему. Во многих случаях принятие решения не представляет трудностей. Гораздо труднее претворить его в жизнь, убедить людей в необходимости его выполнения. Способы выбора решений делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение просто удовлетворяет возникшую потребность, а во втором – из нескольких альтернативных вариантов выбирается лучший. Этот выбор обычно ограничен обстоятельствами: 1) ситуацией, в которой руководитель находится сейчас; 2) ситуацией, в которой руководитель хотел бы оказаться в будущем; 3) имеющимися ресурсами; 4) возможной реакцией других людей; 5) наличием различных вариантов; 6) временным фактором. В целом же факторов, влияющих на принятие управленческих решений, очень много. Наряду с общими, характерными для принятия решений во многих организациях, могут быть и особенные. Умение правильно взвесить, оценить эти факторы, проанализировать их – одна из наиболее важных задач при принятии решений. 2.5. Качество решения руководителяУправленческие решения – это основной продукт профессиональной деятельности руководителя. Чем выше его служебный статус, тем больше людей находится в его подчинении, и, следовательно, резко возрастает значение качества принимаемых им решений. Под качеством управленческого решения понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное его выполнение и получение необходимого эффекта. К решениям предъявляется ряд требований, которые можно назвать «признаками хорошего решения». 1. Решение должно иметь ясную цель. Если ее нет, то принятие рациональных решений практически невозможно. Цель управления является ведущим элементом в управленческой деятельности, в принятии и реализации решений. Задача управления – максимально приблизить результат реализации решения и поставленной цели. 2. Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Исполнители должны представлять – почему нужно делать так, а не иначе; насколько новое решение соответствует интересам организации и его, исполнителя, лично. Кроме того, решение должно содержать количественную, расчетную основу, объединяющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных. Важнейшим фактором, обуславливающим обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение. Высококачественное решение может быть принято лишь менеджером, обладающим специальными знаниями в той области, в которой он руководит. Знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений. Для принятия обоснованного решения менеджер должен обладать достоверной, систематизированной и научно отработанной информацией. В реальных условиях руководитель всегда стоит перед необходимостью принятия решений в условиях ограниченности информации, ибо никакая информация не может полностью отражать реальное состояние элементов организации, совокупности всех внешних условий. Поэтому при принятии управленческих решений огромную роль играет опыт и интуиция руководителя, его профессионализм. 3. Своевременность. Решения должны приниматься в срок. Хорошее решение может быть ошибочным в силу несвоевременности его принятия: запаздывания либо неоправданного «забегания вперед». Преждевременное решение попадает на неподготовленную почву, может быть неправильным или недостаточно правильным из-за отсутствия необходимой информации. При этом эффект может быть незначительным или даже противоположным ожидаемому. Запоздалое решение также практически неэффективно, т.к. его сложно реализовывать из-за недостатка времени. Поэтому решение следует принимать именно тогда, когда его реализация еще может привести к поставленной цели. На разрешение проблем требуется время, в течение которого изучается обстановка, собираются необходимые данные, для подготовки, принятия решения и его реализации. Чем больше времени руководитель отводит на подготовку и принятие решения, тем его меньше остается для исполнения подчиненным. Не следует забывать, что решение, принятое сейчас, возможно будет скорректировано в будущем. Ситуация может измениться. Поэтому управлять нужно так, чтобы оставалась свобода выбора решений в перспективе. 4. Непротиворечивость. Управленческое решение должно быть точным, исключать разночтения. Это помогает исполнителям лучше понять свою задачу и предпринять правильное действие по ее решению. Оно должно быть согласовано как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями. Противоречивость последовательного ряда решений, необходимость их постоянной корректировки или адаптации свидетельствуют о некомпетентности управления. 5. Конкретность. Решение должно иметь адресата и сроки исполнения, т.е. ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений, обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителю без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений. Решение должно отвечать на вопросы: как, когда и где действовать. Признаком хорошего решения является минимум обращений подчиненного к своему руководителю за разъяснениями и помощью. 6. Реализуемость (выполнимость). Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное, обладающее всевозможными достоинствами решение будет бесполезно без реализуемости. Оно должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала, т. е. материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы. 7. Правомочность. Решение должно опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных. 8. Решениедолжно сочетать жесткость и гибкость. Если решение принято – оно должно выполняться, и именно руководитель должен проявлять жесткость, твердость в ходе его реализации. В случае ошибочности решения руководителю необходимо вовремя распознать и признать ошибочность принятого решения, проявить гибкость в случае его корректив. 9. Компромиссность. На практике редко бывает так, чтобы решения, особенно сложной проблемы, не имели бы отрицательных последствий. Одновременно добиться хороших результатов при достижении всех возможных целей практически почти никогда не удается. К примеру, при достижении цели «повысить качество продукции» увеличивается ее себестоимость, а используя вариант, дающий наименьшие затраты, приходится тратить значительно больше времени. Таким образом, почти все управленческие решения основаны на компромиссе между положительными и отрицательными результатами. Решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленных организацией целей, и экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. Управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает названным требованиям. Причем важна именно комплексность соблюдения этих требований, т. к. несоблюдение хотя бы одного из них приводит к издержкам качества, трудностям или даже невозможности реализации управленческого решения. Улучшению качества управленческого решения может способствовать устранение сложившегося стереотипа боязни высказывания мнения, которое противоречит мнению более влиятельных лиц. В практике японского менеджмента используется следующее правило: более низкие по рангу менеджеры говорят первыми, затем – более старшие по рангу, затем еще более старшие и т.д. Качество управленческого решения повысится, если оно станет своим решением для людей, которым предстоит воплотить его в жизнь. Следовательно, они должны участвовать в принятии такого решения, причем, это участие должно быть ответственным. Им не обязательно заниматься определением проблемы, т.к. на этом этапе даже менеджеру не известно, кто будет участвовать в этом процессе, кто попадет в сферу воздействия решения. Их участие не требуется и на этапе сбора информации. Однако оно обязательно на этапе разработки альтернативных решений. Когда с помощью исполнителей могут быть выявлены моменты, которые могли ускользнуть от внимания менеджера, обнаружить имеющиеся, но не используемые ресурсы. Исполнители, кроме того, укажут на скрытые, невидимые менеджером сложности и трудности. Однако все положительные качества управленческого решения можно свести к нулю, если не довести решения до исполнителей. В результате действия руководителя каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда объективных и субъективных факторов. Исходя из этого, следует отметить четыре основные причины невыполнения решений: 1) решение было не четко сформулировано; 2) решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его не уяснил; 3) решение было ясно и четко сформулировано, исполнитель его понял, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения; 4) решение было четко и ясно сформулировано, исполнитель его понял, у него были средства для его выполнения, но не было внутреннего согласия с решением менеджера. Заключение Выполненная работа позволяет сделать вывод о том, что роль руководителя в современной организации при принятии управленческих решений очень высока. Руководителем является член организации, который имеет в своем подчинении – других работников организации, наделен полномочиями направлять их действия и несет всю полноту ответственности за состояние управляемого объекта.Такой статус предопределяет особую роль руководителей в организации и содержание выполняемых ими работ. Содержание и характер труда руководителей зависят от того уровня иерархии, к которому относятся их должности. Руководители высшего уровня, например, значительную часть своего времени и усилий затрачивают на разработку концепции, стратегии и политики своей организации, а также на поддержание внешних контактов с другими предприятиями. Концептуальные решения принимаются в основном на высшем уровне руководства, тогда как использование профессиональных и технических знаний и умений больше всего необходимо для менеджеров первого уровня. Принятие решений – важная составная часть управленческой деятельности руководителя любого уровня. Все функции менеджера, предложенные еще в начале ХХ в. А. Файолем – предвидение, планирование, организация, координация и контроль, увязываются именно процессом принятия управленческого решения. Деятельность любого руководителя оценивается количеством и качеством принятых решений. На основе принятых решений формулируются цели и задачи организаций, планируется и организуется их выполнение. Чтобы организация процветала, необходимо умело руководить. Для этого руководителю требуется большой объем знаний, высокая компетенция, жизненный опыт. От правильности решения, особенно руководителя высокого ранга, зависят судьбы людей, предприятий, а иногда и областей, стран и народов. Для менеджера принятие решений – постоянная и ответственная работа. Решение руководителя – это выбор им оптимального варианта действия из множества возможных. Критерий выбора, как правило, экономический: принятое решение должно дать возможность добиться желаемого результата при минимуме затрат. Оценка работы руководителя осуществляется на основе принятых им решений. Организационные решения принимаются менеджером в рамках выполнения своих должностных обязанностей. Цель таких решений – продвижение на пути к выполнению задач организации. Список использованных источников Абчук В. Лекции по менеджменту. – С-Пб: Союз, 2003 – 335 с Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. – М.: ИНФРА-М, 2008 – 136 с. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Гном-пресс, Элит, 2000 – 470 с Герасименко В.В.Основы менеджмента.- М.: Теис, 2007 – 144 с Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2006 – 432 с Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. – М.: Воскресенск: ЗАО «Принт-Ателье», 2009 – 216 с Казанцев А.К. Общий менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2006 – 252 с Кузнецов Ю.В. Менеджмент.- СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2007 – 432 с Лавров А.Ю. Рыбакова О.И. Основы менеджмента. – Чита: ЧитГУ, 2007 – 368 с Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999 – 800 с Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации. – М.: ИНФРА-М, 2005 – 248 с Социальное управление под ред. В.С.Кирпичева М, Издательство РАГС, 2006 – 438 с Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. – М., 1991 – 132 с Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 2008 – 669 с Шипунов В.Г., Кишнель Е.Н. Основы управленческой деятельности.- М.: Высшая школа, 2007 – 304 |